sales ops что это
Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP)
Суть процесса планирования продаж и операций
Включение принципов планирования продаж и операций в цикл традиционного бюджетного процесса обеспечивает качественно новый уровень планирования и определяется общим термином «Интегрированное бизнес-планирование» (Integrated Business Planning, IBP).
Пример процесса планирования продаж и операций макро-уровня (в нотации ARIS):
Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности. Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.
Член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society)
Преподаватель Высшей школы экономики, член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight)
Концепция «sales and operations planning» основывается на следующем важном принципе: критерии качества плана должны определяться не только и не столько краткосрочными выгодами (продать здесь и сейчас), сколько среднесрочной оценкой маржинальной прибыли, которую компания сможет получить на заданном временном горизонте, если правильно распорядится имеющимися и новыми ресурсами для удовлетворения наиболее выгодного спроса.
Традиционный процесс планирования содержит больше итераций, является более длительным по времени и в конечном итоге порождает скорее индикативный план, который будет многократно скорректирован по ходу его выполнения.
Концепция же планирования продаж и операций подразумевает предварительную разработку политики планирования, которая определяет:
Именно на основании этих, заранее согласованных установок и осуществляется разработка одного или нескольких вариантов единого плана, согласованного как в части производственно-логистической деятельности, так и в отношении целевого плана продаж.
Причем, в основе такого плана лежат объемные (натуральные) показатели продаж, закупок, производства, поставок, подкрепленные основными финансовыми характеристиками, связанными с исполнением этого объемного плана.
Основные элементы плана продаж и операций
В части понятия «наилучшее удовлетворение спроса» : это означает, что экономически наиболее выгодное, т.е. с максимальной маржинальностью; в определенных условиях компания может отказаться вовсе и значительно сократить поставки отдельных видов продукции, отдельным видам клиентов в пользу более маржинальных поставок в тех случаях, когда возникает дефицит ресурсов и, соответственно, готовой продукции.
В части охвата звеньев цепи поставок : оценивается возможность удовлетворить ожидаемый клиентский спрос путем проверки ключевых ограничений в производстве, источниках закупок, транспортной и складской логистике; рассматриваются либо общие объемные ограничения, либо отдельные «узкие места». Например, для многих производств (пищевой продукции, к примеру) типичной является ситуация, когда мощность линий упаковки или отдельных резервуаров оказывается значительно ниже производительности остальных участков производственного процесса. При оценке производственных возможностей целесообразно брать не 100% номинальной мощности, а снижать ее на время планово-предупредительных ремонтов и статистический уровень потерь, связанных с переналадками, аварийными остановками, режимами снижения производительности.
Процесс S&OP – альтернатива принятого у нас годового помесячного планирования, но выполняемый с целью получения более реалистичного комплексного плана, применимого для более широкого круга задач, нежели расчет индикативного бюджета доходов и расходов на календарный/финансовый год.
APICS определяет следующие значимые факторы создания плана продаж и операций:
Внедряйте интегрированный процесс планирования продаж и операций как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение лучшей информационной системы по плохому процессу. Но при этом полноценная реализация процесса планирования продаж и операций невозможна без применения специализированных инструментов. В одной из моих презентаций, названной «Высокий уровень сервиса, которого на самом деле нет», как раз приведен пример производственной компании, которая имеет в своем арсенале одно из лучших решений для планирования, но использует его только на одну четверть от внедренного функционала. При этом существенная часть проблем, обозначенных в презентации, возникает именно там, где пользователи и руководители игнорируют функционал системы, нарушая тем самым утвержденный процесс объемного планирования и приема заказов. Другая часть проблем этой компании заключается в том, что процесс планирования продаж и операций не отстроен на уровне исполнения созданных планов – полученный план продаж не является обязательным для департамента сбыта в части взаимодействия с клиентами по управлению портфелем контрактов и заказов.
Эксперт по управлению и планированию в цепях поставок
Преподаватель по теме SCM в ВШЭ и МАДИ
Планирование продаж и операций
Для запуска процесса S&OP стоит привлекать настоящих экспертов в данной области. О том, что такое S&OP, о лучших практиках и этапах планирования продаж и операций читайте в статье Сергея Склонина, старшего консультанта Columbus.
Многие крупные компании стремятся обеспечить стабильность бизнеса за счёт внедрения в свою деятельность большего количества шагов производства, переработки и распространения продукции. Но неизбежная цена этого – разрозненность и несогласованность действий различных подразделений. Пока производственный департамент выпускает один продукт, спрос может сместиться в сторону другого, и в результате могут возникнуть избыток одного и дефицит другого товара, доступного для продажи клиентам, что приводит к убыткам в виде упущенной выгоды и отражается на эффективности всего бизнеса. Либо в определённый момент может возникнуть ситуация, когда оптимальнее всего выделить больше ресурсов на увеличение производства, чтобы удовлетворить повышенный спрос на товар.
Довольно легко представить себе сценарий, в котором компании могут столкнуться с проблемами несогласованности своих действий и понести убытки из-за отсутствия координации планов. Подобные проблемы усугубляются ещё сильнее, когда компания является крупным холдингом, и каждое подразделение представляет собой интересы отдельного юридического лица. Для решения подобных проблем и увеличения суммарной прибыли компании и предназначен процесс планирования продаж и операций (S&OP, Sales and Operations Planning). В данной статье будут раскрыты особенности реализации этого процесса и основные идеи, которых нужно придерживаться для обеспечения его успешной организации.
Что такое S&OP
По сути, S&OP – это тактический план действий компании, осуществляющий связь между всеми процессами и подразделениями компании: продажами, производством/поставками, финансами и операциями (логистикой) и стратегическим планом компании. С точки зрения управления бизнесом процесс S&OP помогает увеличить эффективность деятельности и определить действия, которые помогут лучшим образом удовлетворить ожидания клиентов.
Основополагающей характеристикой процесса является итерационный подход в его организации и горизонт скользящего планирования 12-18 месяцев (возможно, больше, в зависимости от особенностей бизнеса). Итерационный подход подразумевает цикличность: как только завершаются все этапы процесса (одна итерация), команда начинает новую итерацию с первого этапа. Каждую итерацию планирования необходимо проводить раз в месяц, чтобы иметь возможность реагировать на изменения рынка, а горизонт выбрать достаточно большим, чтобы он позволял не только обнаружить возможные проблемы, но и вовремя на них отреагировать.
Структура и процесс планирования
Каждая итерация ежемесячного цикла по структуре разделяется на пять последовательных этапов, на каждом из которых к планированию добавляется новая информация и производится корректировка общего плана. Каждый этап должен быть строго регламентирован по времени (в днях), чтобы гарантировать завершение итерации во второй половине месяца.
Лучшие практики в организации процесса
На практике успешность процесса планирования продаж и операций сильно зависит от качества его внедрения в жизнь и процессы организации. В правильном виде он может значительно повысить эффективность бизнеса и производства и принести ощутимые результаты в виде повышения прибыли всей компании. Но при неправильной организации процесса он может не только не принести ожидаемых результатов, но и стать источником лишних расходов в виде времени, затрачиваемом его участниками. Именно поэтому для запуска процесса S&OP в вашей компании стоит привлечь настоящих экспертов в данной области.
Компания Columbus имеет опыт многочисленных успешных внедрений решений по S&OP в различных организациях. Наши консультанты всегда готовы оказать вам профессиональную помощь и поддержку.
Процесс планирования продаж и операций в FMCG-компаниях
Что представляет из себя процесс планирования продаж и операций (S&OP, Sales and Operations Planning)? Можно найти много различных определений этого процесса. Например, определение, приведенное в свободной энциклопедии Wikipedia, звучит так: «S&OP – это интегрированный процесс управления бизнесом, с помощью которого команда управленцев постоянно достигает синхронизации между всеми функциями организации». А вот еще одно, краткое и емкое: «S&OP – это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана в конкретные шаги по его реализации». Давайте разберем, что же все это означает.
Во-первых, компании нужно знать, сколько продукции она продаст в следующем периоде. Прогноз спроса, находясь в самом начале цепочки поставок, оказывает огромное влияние на расходы компании. Некачественный прогноз сопряжен со значительными рисками, в первую очередь в продажах: это и потерянные продажи, и «замороженные» в виде страхового запаса деньги, и списания готовой продукции, особенно если это продукция с короткими сроками годности. Двигаясь далее по цепочке поставок, мы можем то же самое сказать и о запасах сырья и материалов. Их избыток на складах приводит к повышению складских издержек и списаниям, а нехватка – к нехватке готовой продукции. Высокая точность прогноза спроса является залогом отсутствия потерь во всей цепочке поставок. И, как следствие, очевидно, что повышение точности прогнозирования спроса – одна из важнейших задач для оптимальной работы компании в целом. Прогнозированию спроса мы полностью посвятим одну из следующих статей.
Следующим этапом S&OP-процесса является финансовая составляющая. Действительно, имея все необходимые планы можно посчитать, сколько расходных материалов нужно закупить, чтобы произвести необходимое количество продукции, для чего нужно вычесть из прогноза производства (разложенного на ингредиенты) прогноз остатков сырья и материалов (СиМ).
Каждый шаг сопровождается соответствующей встречей ответственных сотрудников. Сначала создается прогноз спроса. Затем его нужно обсудить, выслушать различные экспертные мнения и принять окончательное решение. Для этого ответственные сотрудники компании собираются на встречу по прогнозированию спроса (Demand Forecast Meeting, DFM). Согласно современным подходам к планированию нельзя изменять полученный с помощью математических моделей прогноз без веских на то оснований. Иными словами, увеличить (или уменьшить) прогноз можно только если компания понимает, за счет каких мероприятий это произойдет. Приросты продаж от проведения таких мероприятий в английской терминологии обычно называются Volume Building Blocks (VBB). Эту тему мы подробно разберем в статье, посвященной прогнозированию спроса.
Когда неограниченный прогноз согласован, он передается в службу, отвечающую за планирование производства. Чтобы обсудить все вопросы, связанные с производственными ограничениями, сотрудники собираются на встречу по операционному планированию (Operations Planning Meeting, OPM). В результате на встрече появляется ограниченный прогноз, на основании которого можно рассчитать потребность в сырье и материалах.
Затем в работу вступает финансовая служба. Зная прогноз продаж, среднюю стоимость продукции и возможные повышения отпускных цен, можно рассчитать выручку. Расходы на закупку необходимого сырья, а также прочие переменные расходы, которые теперь, зная прогноз продаж, можно оценить, вместе с постоянными расходами составляют затратные статьи. В результате получаем отчет о прогнозируемых прибылях и убытках, который можно рассмотреть на встрече, называемой pre-S&OP. Однако часто этот этап опускают и сразу представляют высшему руководству компании ключевую информацию на завершающей встрече, которая, собственно, и называется S&OP. Цель данной встречи – проинформировать топ-менеджмент компании о прогнозе продаж на следующие периоды (следующий месяц, квартал, весь текущий год и т.д.), а также о различных финансовых показателях. На встречу S&OP выносятся все те вопросы с предыдущих встреч, которые требуют внимания высшего руководства компании и не могут быть решены иначе. Таким образом, можно сказать, что весь S&OP-процесс направлен на то, чтобы высший менеджмент компании был постоянно в курсе не только текущего положения дел, но и того, что ждет компанию в среднесрочной (около полутора лет) перспективе.
Классическая схема процесса планирования продаж и операций может быть представлена так, как показано на схеме ниже (оранжевые блоки – встречи, синие – подготовка):
О последнем пункте мы подробно поговорим чуть ниже.
Но даже если описанный выше процесс успешно внедрен, определенные сложности остаются. Действительно, если полученный отчет о прибылях и убытках показывает, что ситуация хорошая, дополнительные действия не требуются. Однако если отчет не соответствует ожиданиям руководства компании, начинается самое интересное. Понятно, что в случае неудовлетворительного финансового прогноза есть два способа изменить ситуацию – увеличить доходы или снизить расходы. Любой из них требует определенного времени на реализацию. Увеличение продаж не произойдет просто потому, что так захотелось руководству компании. Нужны действенные инструменты, например, промоакции. При этом понятно, что начать акцию на следующий день после принятия решения о ее проведении практически невозможно. Тем более, что сначала нужно оценить, приведут ли задуманные мероприятия к желаемому финансовому результату.
И здесь возникает вопрос о том, каков же должен быть тайминг S&OP-процесса, то есть в какие числа месяца должны происходить все описанные выше встречи. С одной стороны, чем ближе к началу месяца, на который мы прогнозируем, тем больше мы знаем о продажах в текущем месяце, и, значит, тем точнее будет наш прогноз. С другой стороны, чем меньше времени остается до начала нового месяца, тем меньше у нас шансов успеть предпринять какие-либо меры для изменения ситуации.
Для того чтобы понять, в какие числа месяца должны происходить встречи цикла S&OP-процесса, оттолкнемся от конечного результата. Обычно для того, чтобы успеть предпринять шаги по увеличению продаж, нужна минимум неделя. Это означает, что встреча S&OP должна происходить примерно за неделю до начала месяца. Соответственно, операционное планирование должно завершиться в середине месяца, а встреча DFM должна проходить в конце первой декады. Учитывая время на ее подготовку понятно, что при таком подходе мы будем прогнозировать следующий месяц, ничего не зная о том, какими будут наши продажи в месяце текущем.
Вписываясь в рамки S&OP-процесса, такой подход девальвирует ценность прогноза спроса. Сотрудники, работающие в продажах, психологически не готовы прогнозировать следующий месяц так рано. Часто они хотят дождаться не только последних чисел месяца, но даже его полного завершения, и планировать продажи на следующий месяц в его первых числах. Поэтому прогноз спроса, полученный за месяц до наступления планируемого периода, они воспринимают скорее как некую формальность, чем как реальный инструмент работы. Следствием этого является снижение точности прогноза, что девальвирует весь S&OP-процесс. Остальные службы, теряя доверие к прогнозу спроса, начинают создавать собственные прогнозы, что еще больше усугубляет ситуацию.
Современные IT-технологии позволяют преодолеть данное противоречие, однако подход к S&OP-процессу и последовательность его шагов при этом придется пересмотреть. Сначала обсудим изменение процесса, а затем – то, как нам могут помочь информационные технологии.
Итак, первым шагом остается подготовка прогноза спроса. Сразу детализируем этот прогноз, добавим к нему VBB, оценим возможности производства, а затем рассчитаем P&L, который и вынесем на суд руководства компании. Что же изменилось? Казалось бы, ничего. Даже стало в некотором смысле хуже. Вот тут нам и понадобятся информационные технологии. Нам необходимо реализовать три достаточно непростые возможности. Во-первых, необходимо уметь мгновенно изменять прогноз спроса на самом детальном уровне при его изменении на уровне агрегированном. Это позволит нам моментально увидеть изменения на уровне каждого продукта в том случае, если на DFM прогноз изменили на уровне группы продуктов. Более того, если прогноз группы меняется за счет определенного продукта, мы также должны иметь возможность выбрать и изменить только данный конкретный продукт.
Во-вторых, мы должны иметь возможность сразу видеть ограничения производства. Это может быть как просто, так и чрезвычайно затруднительно, в зависимости от различных факторов. Например, если между продуктами и производственными линиями существует взаимно однозначная связь, то проблем нет. Так как прогноз уже детализирован до продукта, можно легко увидеть, сможем ли мы обеспечить компанию этим продуктом в следующем месяце или нет. Гораздо сложнее ситуация в том случае, если один продукт может производиться на разных линиях и, наоборот, на одной линии могут производиться разные продукты. Еще сложнее, если у компании есть несколько заводов, расположенных в разных регионах. На одном заводе может быть нехватка производственных мощностей, а на другом избыток. Но стоит ли производить продукцию в удаленном регионе, чтобы потом везти ее на значительное расстояние, или это будет невыгодно? Наш гипотетический инструмент должен уметь учитывать все эти аспекты.
Наконец, третье, что нам необходимо, – это возможность мгновенно пересчитывать P&L при изменении прогноза спроса. Для этого в инструмент должны быть загружены все необходимые финансовые данные, такие как цены, себестоимость и т.д. Итак, если предположить, что инструмент, удовлетворяющий указанным выше требованиям, внедрен в компании, S&OP-процесс будет выглядеть следующим образом. Сначала должен быть подготовлен и детализирован прогноз спроса. Одновременно финансовая служба и служба планирования производства загружают в инструмент планирования все необходимые данные для оценки возможностей производства и расчета P&L. После этого все руководство компании собирается на единственную встречу, которая теперь заменяет все остальные. На основании мнений собравшихся экспертов прогноз спроса меняется на произвольном уровне и при необходимости моментально распределяется до самого нижнего уровня. Так как производственные мощности известны, мы сразу видим, какие продукты произвести не получится. В конце встречи автоматически рассчитывается отчет о прибылях и убытках. Если необходимо, принимаются решения о проведении дополнительных мероприятий, направленных на увеличение продаж, и при этом прогноз спроса и P&L сразу же пересчитываются. В частности, если в компании внедрен инструмент для планирования промоакций, который мы подробно обсудим в одной из следующих статей, можно прямо на встрече рассчитать прирост от планируемой акции, и в случае ее одобрения руководством сразу добавить к прогнозу спроса. Теперь схема процесса будет выглядеть так:
Такой подход позволяет проводить объединенную встречу в конце месяца, когда, с одной стороны, уже есть почти полное понимание того, что будет продано в текущем месяце, и в то же время еще есть возможность повлиять на продажи в месяце наступающем.
Методология S&OP:
Максимально точный прогноз спроса
Процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) – это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана компании в конкретные шаги по его реализации. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать т.н. «потерянные продаж» и «замороженные» в виде запаса деньги. Для автоматизации S&OP-процесса мы используем наиболее гибкий и современный инструмент – Infor BI.
Что дает внедрение S&OP-процесса вашей компании
Прогноз спроса, находясь в самом начале цепочки поставок, оказывает огромное влияние на расходы компании. Именно поэтому высокая точность прогноза спроса является залогом отсутствия потерь во всей цепочке поставок и одной из важнейших задач для оптимальной работы компании в целом. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок, в том числе обеспечивает:
 |  |  |  |  |
| Повышение точности прогноза спроса | Единые цели для всех подразделений компании | Снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов | Заблаговременное планирование производственных мощностей и людских ресурсов | Ежемесячное прогнозирование прибылей и убытков и их «Что-Если?» анализ в реальном времени |
Как работает методология S&OP на практике
В результате внедрения S&OP-процесса вы получаете:
Основные шаги S&OP-процесса:
После того, как создан прогноз спроса, сотрудники маркетинговой, коммерческой и других служб компании вводят в специальные формы данные об актуальных активностях компании, ее конкурентов или внешней среды – т.н. Volume Building Blocks (VBB). Список таких активностей, которые влияют на рост/падение продаж, у каждой компании свой. Следующий шаг – встреча руководства компании по прогнозированию спроса (Demand Forecast Meeting, DFM), где должен быть утвержден окончательный прогноз спроса. Изменения прогноза могут происходить только за счет изменения VBB, ведь остальное – математическая модель. Такой подход позволяет избежать практики, когда прогноз меняется только потому, что «так сказал босс».
После завершения этапа прогнозирования ответственные службы (производство, закупки) вводят возможные ограничения на прогноз. На основании этого – если необходимо – прогноз либо корректируется в сторону понижения, либо выискиваются способы увеличить производственные ресурсы (закупка новых линий, производство на заводах других компаний и т.д.).
Окончательное решение принимается на встрече по планированию производства (Operations Planning Meeting, OPM).
Важный момент – перед вводом ограничений прогноз спроса должен быть детализирован до уровня SKU (Stock Keeping Unit), если в дальнейшем мы хотим полноценно использовать его для того, чтобы:
Следующим этапом внедрения S&OP-процесса является финансовая составляющая, то есть постепенный переход на ежемесячное обновление отчета о планируемых прибылях и убытках. После того, как ограниченный прогноз спроса утвержден, производится расчет отчета о прибылях и убытках (P&L) с учетом прогноза себестоимости, коммерческих, логистических, маркетинговых и прочих расходов.
На финальной ежемесячной встрече S&OP-процесса руководство компании информируется о текущем положении дел в компании и о прогнозе на следующий период. В случае несоответствия полученного P&L стратегическому плану (бюджету) компании и необходимости его пересмотра процесс повторяется до тех пор, пока прогноз спроса и P&L не будут окончательно согласованны. Таким образом, классический S&OP-процесс может быть представлен последовательностью из 8 шагов, которая занимает целый месяц. И если в конце месяца руководство компании понимает, что получившийся P&L его не устраивает, изменить что-либо можно только через месяц. Оперативность управления теряется.
В том подходе, который предлагаем мы, схема S&OP-процесса выглядит иначе. При этом появляется возможность осуществлять так называемый «Что-Если?» анализ P&L в реальном времени, так как цикл сокращается.
Смысл такого подхода состоит в том, чтобы сначала сделать все необходимое для расчета P&L, и только затем показать информацию руководству на единственной встрече S&OP-процесса. Инструмент Infor BI позволяет пересчитывать P&L непосредственно на встрече по прогнозированию спроса, когда происходит изменение и согласование плана продаж (посредством изменения VBB), то есть в реальном времени (изображено красной стрелкой). И если руководство компании видит, что полученный P&L не соответствует стратегическому плану (бюджету) компании, P&L может быть пересчитан непосредственно на встрече, по результатам изменения плана продаж, отпускных цен и т.д.
Прогноз спроса на основании данных о вторичных продажах
Стандартный S&OP-процесс позволяет увеличивать точность прогнозирования на основании первичных продаж. Однако наступает момент, когда повысить точность прогноза спроса только за счет первичных продаж уже нельзя. Ресурс для повышения точности – вторичные продажи, которые можно получить с помощью инструмента Infor e-commerce Увеличение точности возможно благодаря ключевому принципу работы всей цепочки поставок, который можно кратко сформулировать так: чем ближе к покупателю, тем точнее план. Такой подход позволяет избежать значительных колебаний спроса, вызванных так называемым «эффектом кнута». И если компания реализует значительную часть своей продукции через дистрибьюторов, использовать данные по вторичным продажам для процесса планирования продаж и операций особенно важно.
Кроме того, с помощью данных о вторичных продажах решаются также следующие задачи:
Мы также предлагаем вашему вниманию 2-дневный корпоративный тренинг, посвященный анализу и планированию продаж, в том числе процессу планирования продаж и операций (S&OP). Обращаем ваше внимание, что по желанию клиента формат тренинга может быть изменен. Например, если топ-менеджмент компании, который обычно перегружен встречами, командировками и совещаниями, хочет больше узнать о S&OP-процессе, квинтэссенция тренинга займет не больше 4 часов.
Автор и ведущий тренинга: Гусаков Игорь Валерьевич.
Консультант по внедрению процесса планирования продаж и операций (S&OP-процесс). Кандидат физико-математических наук, автор книги «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG». Более 10 лет возглавлял аналитические подразделения в крупнейших FMCG-компаниях.