otif показатель что это логистика

Повышаем эффективность управления цепочкой поставок

Эффективное управление цепочкой поставок – один из наиболее актуальных вопросов для логистов-практиков. Во многих компаниях активно работают над решением этой задачи. Представляем Вашему вниманию практический кейс качественного улучшения деятельности подразделения логистики с помощью внедрения в практику показателей эффективности от эксперта в сфере логистики Игоря Литвиненко.

На одном из предыдущих мест работы г-на Литвиненко логистическое подразделение испытывало ряд затруднений, которые негативно сказывались на деятельности группы компаний в целом. В частности, несвоевременная доставка сырья на завод приводила к увеличению товарных запасов и простоям транспорта. В свою очередь, машины контрагентов, вывозивших готовую продукцию, также длительное время находились на территории предприятия во время погрузки, создавая определенные проблемы. Задержки сроков поставок продукции приводили к штрафам, налагаемым на компанию.А неравномерное распределение нагрузки на технику и персонал в разные дни выливалось в дефицит ресурсов или их избыток, что также снижало уровень сервиса.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, логисты решили заняться планированием цепочки поставок из центрального склада на региональные, а также сфокусироваться на процессах внутри самого центрального склада – начиная с момента заезда авто на территорию склада до момента его выезда. Далее контроль распространился на цепочку поставок от региональных складов до контрагентов, начался мониторинг своевременности поставки сырья на завод. Для контроля транспортировки был введен показатель DIFOTAI, состоящий из трех элементов:

• «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full);

• «Своевременно» (On Time);

• «С корректными документами» (Accuracy invoiced).

Вычислялся показатель по формуле DIFOTAI (%) = IF (%)*OT (%)*AI (%) (отношение фактически отгруженной продукции к заказанному объему продукции). При этом «своевременность» измерялась в точке поставки – на региональном складе или у контрагента. Информация поступала из двух источников: через обзвон и смс представителей компании, а также через контроль ТТМ и фиксирование времени получения груза. Отдельно для центрального склада на предприятии был введен показатель OTIF, который является частью DIFOTAI: «Отгружено» / «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full) х «Своевременно» (On Time) и измеряется по формуле OTIF (%) = IF(%) х OT (%).

При этом «своевременность» измерялась по времени отгрузки со склада. С целью контроля процессов внутри распределительных центров (РЦ) был задействован проект «Управление двором». Он представлял собой комплекс мероприятий, направленных на сокращение времени пребывания транспорта на территории завода и контроль своевременности подачи транспортных средств под загрузку. Показателями «Управления Двором» выступали «Время загрузки транспортного средства» (время от момента регистрации до момента выезда с территории), «Своевременность подачи транспортного средства» (разница между плановым временем подачи и фактическим). Учитывались они автоматизированной системой (талоны + сканер), а также вручную (контроль по № заявки, Журнал, др.).

Время загрузки транспортных средств измерялось, начиная с момента регистрации на заводе до момента выезда с территории. К указанным показателям была «привязана» система мотивации и поощрения персонала. Это привело к тому, что с момента введения измерений вся команда начала фокусироваться на улучшении показателей, появилась вовлеченность персонала в результат.

РЕЗУЛЬТАТЫ: Благодаря четкому плану отгрузки с завода стало возможным прогнозировать объем работ, существенно сэкономив на персонале. Более того, сокращение стоимости обслуживания паллеты позволило повысить производительность труда в 1,9 раза. В свою очередь, контроль своевременности поставок сырья и отгрузки готовой продукции позволил «вытянуть» 2 дня из запасов сырья и материалов, «разморозив» значительную сумму денежных средств. Возрос и сам показатель DIFOTAI: с 85% до 97% в течение года. По мере роста DIFOTAI предприятие стало избавляться от штрафных санкций. Также повысилась управляемость цепочкой поставок в целом. Для этого в компании начали работать с поставщиками сырья (своевременность поставок) и потребителями продукции предприятия (уровень сервиса, оказываемый дистрибуторами).

Для того, чтобы заинтересовать самих дистрибуторов, был запущен проект «Бонус-малус». Суть его в том, что при оказании контрагентом сервиса на высоком уровне он получал премию, при недостаточном уровне – на него налагался штраф. Благодаря этому своевременность доставок продукции увеличилась на 10%, по ряду логистических операторов (дистрибуторов) — до 30%. Г лавным же результатом реорганизации логистических процессов на предприятии стало сокращение срока оборачиваемости запасов до 45 дней, что в целом уступает показателям, н апример, к омпании Toyota (оборачиваемость запасов 32 дня), н о тоже является неплохим результатом.

Источник

Универсальный показатель эффективности процесса

Изобразим в виде следующей таблицы все входящие данные и расчеты показателей OTIF, приведенные на предыдущей странице, для стадии приемки товаров нашего склада:

Далее построим такую же таблицу для этапа раскладки товаров на мезонине. Здесь в качестве операций рассматриваются товары, которые прошли приемку. В соответствии с нашими вводными после того как в учетной системе отмечено, что товар принят, его необходимо разместить на мезонине в определенное место в течение 15 минут, поэтому все товары, которые приняты в период с 23:45 по 24:00, не обязаны быть разложенными в ту же смену. Итак, пусть таблица с входящими данными и расчетами показателей OTIF для стадии размещения товаров на мезонине нашего склада выглядит следующим образом:

где операционный (финансовый) показатель In-Full рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех размещенных товаров к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:

OperIF = 188 / 194 = 97% (FinIF = 312 920 / 333 680 = 94%);

операционный (финансовый) показатель On-Time рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех товаров, размещенных в регламентный срок – 15 минут, к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:

OperOT = 174 / 194 = 90% (FinOT = 280 440 / 333 680 = 84%).

На этапе сборки заказов одна операция это формирование одного заказа из принятых и размещенных товаров. Для расчета финансовых показателей эффективности используется стоимость одного заказа, как суммарная стоимость всех товаров, из которых состоит заказ. Рассчитаем зону сборки заказов:

Учет операций по перемещению готовых (собранных) заказов в зону отгрузки начинается с момента ввода в информационную учетную систему компании информации о готовности заказа и заканчивается учетом времени перемещения, что должно составлять в соответствии с нашим регламентом 10 минут. Пусть данный этап «выглядит», как показано ниже:

Наконец изобразим стадию отгрузки заказов. На этом этапе началом операции является время перемещения заказа в зону отгрузки, завершением – погрузка заказа в машину, на что выделено по регламенту не более 4-ех часов, т.е. в течение этого времени должна быть подана машина для отгрузки заказа.

Теперь все готово для расчета итогового показателя OTIF-эффективности для склада в целом.

Обозначим через totalOperOT, totalFinOT, totalOperIF, totalFinIF соответствующие итоговые показатели для нашего склада. Итоговые операционные показатели считаются, как средневзвешенное по количеству операций каждой стадии, а финансовые – как средневзвешенное по стоимости. Изобразим расчет этих показателей в виде следующих двух таблиц:

Для понимания формулы расчета изобразим развернуто расчет показателя totalOperOT:

totalOperOT = (180*92% + 174*90% + 110*94% + 113*97% + 83*88%) / 660 = 92%.

Аналогично рассчитан итоговый финансовый показатель totalFinOT, а также нижеследующие итоговые показатели IF.

Перемножая соответствующие показатели OT и IF, мы получаем итоговые (универсальные) показатели OTIF-эффективности (операционный и финансовый) управления складским бизнес-процессом:

totalOperOTIF = totalOperOT*totalOperIF = 92%*97% = 90%,

totalFinOTIF = totalFinOT*totalFinIF = 89%*96% = 86%.

Управление эффективностью бизнес-процессов можно выстраивать следующим образом. В рамках бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо, во-первых, определить показатели OTIF-эффективности в качестве ключевых показателей эффективности (система KPI), во-вторых, рассчитать текущие фактические значения этих показателей, как для каждой стадии бизнес-процесса, так и итоговые в целом, в-третьих, задать целевые уровни показателей эффективности на конец бюджетного периода (обычно это декабрь или четвертый квартал) и, наконец, в четвертых, задать целевые значения на каждый промежуточный период (месяц или квартал), которые постепенно приближают значения показателей OTIF-эффективности к итоговой цели бюджетного периода.

В качестве примера на следующей странице будет представлен вариант внедрения системы управления эффективностью бизнес-процессов на базе показателя OTIF для торговой компании, которая в том числе производит продажи через интернет, т.е. пример системы контроля OTIF-эффективности операционных бизнес-процессов онлайн ритейла, включающих такие этапы, как прозвон клиентов коллцентром, закупка товаров, входящая логистика, складская логистика, исходящая логистика, возврат товаров.

Также на следующей странице будет представлен для скачивания Excel-файл с примером системы оперативной управленческой отчетности, раскрывающей аналитику показателя OTIF.

ООО «П++»
ОГРН:1187746086054,
ИНН:7728395910;
КПП 772801001
Юридический, фактический и почтовый адрес:
117246, г. Москва, Научный пр-д, д.8, стр.7, оф.14
Адрес эл. почты: i@mngmnt.ru

Банковские реквизиты:
Расч./счет: 40702810138000009983
Банк: ПАО СБЕРБАНК Г.МОСКВА
Кор./счет: 30101810400000000225
БИК: 044525225

Источник

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. OTIF

Цель управления бизнес-процессом коммерческого предприятия состоит в том, чтобы каждый его этап протекал своевременно и финансово-экономические потери, выраженные в деньгах, каждого этапа были минимальны. Таким образом, эффективность управления бизнес-процессом определяется как минимум двумя ключевыми показателями:

— временем выполнения той или иной типовой базовой операции, или полного этапа бизнес-процесса, или временем протекания бизнес-процесса в целом;

— качеством выполнения процесса в разрезе каждой стадии, выраженном в виде финансовых убытков, которые не покрываются доходами или процентом отношения этих убытков к планировавшимся доходам (чем меньше непокрытых убытков, тем выше качество).

Обычно на предприятиях, система управления которыми строится на основе процессного управления, вводится, так называемая, OTIF-система управления. OTIF = On-Time-In-Full. Наверное, также можно использовать понятие «тайм-менеджмент». Данная система контролирует, на сколько своевременно выполняются все ключевые операций бизнес-процесса. И цель естественно состоит в том, чтобы добиться исполнения «точно-в-срок» или «On-Time» каждой операции.

Эффективность – понятие относительное. Поэтому чтобы на предприятии внедрять тайм-менеджмент, сначала необходимо разработать и утвердить регламент, который для каждой типовой операции процесса определяет максимальное время ее исполнения и относительно которого измеряется степень своевременности выполнения операции. Конкретные регламентные значения временнЫх границ формируются исходя из здравого смысла, целевых установок Бюджета (в части оборачиваемости оборотного капитала) и анализа подобных регламентов у конкурентов (если есть доступ к такой информации). Такой «тайм-регламент» обычно лежит в основе системы мотивации, например, операционных подразделений.

Рассмотрим пример, который проиллюстрирует, как работает OTIF-система. Пусть мы имеем склад, работающий с 8:00 до 24:00, т.е. 16 часов в сутки, со следующим набором ключевых операций и регламентным временем их выполнения:

— приемка товаров, тайм-лимит 20мин.;

— раскладка принятых товаров на мезонине, тайм-лимит 15мин.;

— сборка заказов (из товаров, находящихся на мезонине), тайм-лимит 30мин.;

— перемещение готовых заказов в сектор отгрузки склада, тайм-лимит 10мин.;

— отгрузка заказов, тайм-лимит 240мин.(4часа).

Итак, мы имеем пять этапов операционного процесса склада, каждый из которых имеет свои начало и окончание. Будем считать, что на складе внедрена такая информационная система (ИС) и установлено такое оборудование, которые позволяют автоматизированно производить учет времени начала и окончания каждой операций.

Приемка товаров. Началом приемки товаров является время попадания товаров в зону приемки склада, окончанием – является либо фиксация в ИС того, что товар не принят, либо того, что товар принят. Одна операция – это обработка одного товара. Пусть за день на склад поступило в зону приемки 200 товаров, причем 5-ть из которых поступили в период с 23:40 до 24:00, т.е. 195 товаров в соответствии с регламентом должны были быть обработанными, и пусть их (195-ти товаров) общая стоимость составляет 350тыс.руб. или средняя стоимость одного товара равна 1795руб. Предположим также, что из 195 товаров, которые должны были пройти приемку, прошли только 192, из которых ровно 180 были обработаны в соответствии с регламентным сроком, составляющим 20мин. (см. выше тайм-лимит для зоны приемки), т.е. оставшиеся 12 товаров были обработаны за срок, превышающий 20мин.

Рассчитаем показатель OTIF для зоны приемки. Формула этого показателя выглядит следующим образом:

где OT(On-Time) – это коэффициент выполнения в срок, который рассчитывается как отношение всех выполненных в срок операций за период (в нашем случае за день) ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:

где, см. выше, 180 – это кол-во товаров обработанных в регламентный срок и 195 – это количество товаров, которые должны были быть обработаны за день.

Показатель IF(In-Full) – это коэффициент общего выполнения, который рассчитывается как отношение вообще всех выполненных операций за период ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:

Таким образом, получаем коэффициент OTIF для этапа приемки товаров:

OTIF = OT * IF = 92% * 98% = 91%.

Как легко можно заметить, данный показатель не зависит от стоимости товаров, т.е. он не носит прямого финансово-экономического характера, поэтому его еще называют «операционным OTIF» или показателем операционной эффективности, будем обозначать через OperOTIF. Для расчета финансовой OTIF-эффективности (обозначим через FinOTIF) вместо количеств операций (в случае приемки – количеств товаров) необходимо при расчетах показателей OT и IF брать стоимости соответствующих товаров, попадающих в расчет.

средняя стоимость товаров из состава 180-ти, обработанных в срок, равна 1700руб. или стоимость всех этих 180-ти товаров составляет 306тыс.руб.,

средняя стоимость товаров из состава 12-ти, обработанных за день, но не в срок (off-time), равна 2600руб. или стоимость всех этих 12-ти товаров составляет 31200руб.,

учитывая (см. выше), что общая стоимость всех 195-ти товаров, которые должны были быть обработаны в срок за день, составляет 350тыс.руб., получаем, что средняя стоимость товаров из состава тех 3-х товаров, которые должны были быть обработаны, но не были, равна 4267руб., а общая их стоимость – 12800руб.

Исходя из этих данных, получаем расчет показателей финансовой OTIF-эффективности этапа приемки товаров складского бизнес-процесса:

FinOT = 306 000 / 350 000 = 87%;

FinIF = (306 000 + 31 200) / 350 000 = 337 200 / 350 000 = 96%;

FinOTIF = FinOT * FinIF = 87% * 96% = 84%.

Обратим внимание, что в нашем случае получилось следующее соотношение между операционной и финансовой OTIF-эффективностями:

91% = OperOTIF > FinOTIF = 84%,

т.е. с финансовой точки зрения эффективность работы зоны приемки оказалась ниже, чем операционная эффективность. Это стало результатом того, что точно-в-срок были обработаны товары с меньшей стоимостью, чем стоимость товаров, которые были обработаны с нарушением регламента. Более того стоимость трех товаров, которые должны были быть обработаны, но не стали таковыми, почти в два раза больше, обработанных, что послужило выполнению соотношения:

98% = OperIF > FinIF = 96%.

Такие товары в управленческой системе должны на конец дня получать статус «потерянные», к ним мы еще вернемся.

Такое положение дел, когда финансовая эффективность становится ниже операционной, обычно приводит к пересмотру принципов организации порядка обработки товаров, т.е. необходимо наладить процесс так, чтобы, например, более дорогие товары попадали в очередь обработки на первые места.

Ну и наконец, чтобы OTIF-система заработала, необходимо, чтобы в рамках тайм-регламента были заданы целевые уровни показателей эффективности. Например, если совсем просто подойти к этому, то достаточно задать уровень операционного OTIF, ниже которого нельзя опускаться (пусть это будет 95%), а для финансового OTIF задать ограничение снизу в виде операционного OTIF:

Плюс к тому в мотивационной системе компании в части сотрудников зоны приемки склада необходимо прописать штрафы за несоблюдение норм OTIF-эффективности: например, за каждый процентный пункт снижения OperOTIF ниже 95% у сотрудника вычитается из премии 10%.

И так для каждого из пяти указанных выше этапов складского процесса.

Теперь важно разобраться, как вывести итоговый показатель OTIF-эффективности для склада в целом, ведь сам склад обычно является обособленным звеном укрупненного бизнес-процесса операционного цикла предприятия.

ООО «П++»
ОГРН:1187746086054,
ИНН:7728395910;
КПП 772801001
Юридический, фактический и почтовый адрес:
117246, г. Москва, Научный пр-д, д.8, стр.7, оф.14
Адрес эл. почты: i@mngmnt.ru

Банковские реквизиты:
Расч./счет: 40702810138000009983
Банк: ПАО СБЕРБАНК Г.МОСКВА
Кор./счет: 30101810400000000225
БИК: 044525225

Источник

Благодаря метрике OTIF можно уменьшить расходы цепочки поставок. Только как ей пользоваться?

Пандемия COVID-19 еще больше усложнила ситуацию по переносу нагрузки продажи из стационарных магазинов, в сферу растущей Интернет-торговли в различных форматах. Независимо от канала дистрибуции розничные клиенты ожидают доступности товара на полке.

Поэтому основным операционным вызовом на рынке потребителя является достижение высокого уровня доступности продуктов на полке при удержании низких расходов на цепочку поставок и одновременно контролировании запасов.

Эти цели все сложнее достичь. Все большее усложнение цепочки поставок связано с потребностями клиентов и все большим ассортиментом, ростом канала дистрибуции и увеличением количества акций.

Как посчитать «case-fill rate»?

Вместе с увеличением ожиданий в контексте доступности продуктов на полке и снижения расходов на содержание запасов, увеличилось значение эффективности поставок – такая необходимость возникла по отношению к производителям, розничным сетям и перевозчикам, а результатом должно быть создание эффективных, добросовестных и адаптивных цепочек поставок.

В своих усилиях, связанных с оптимизацией цепочки поставок, розничная отрасль эволюционировала в способе измерения эффективности реализации заказов, отходя от традиционного «case-fill rate» и адаптируясь к более ригористическому «on-time in-full» (OTIF).

«Case-Fill rate» – это выражаемых в процентах показатель, который означает количество заказов клиента, которые фирма может без промедления отправить со склада без возникновения задолженного заказа (заказы, которые фирма не может реализовать из текущих запасов, но клиенты заказали их с датой реализации в будущем) или потери масштаба (продажи).

Рассчитать «case fill rate» очень легко. Делится количество реализованных заказов на количество полученных заказов. Умножая результат на 100, мы получаем процентную величину.

(Общее количество реализованных заказов / Количество полученных заказов) * 100

Проблематический показатель

Как на этом фоне выглядит OTIF? Прежде всего, нужно понимать, что отсутствует стандартное определение данного показателя, также из-за того, что каждый участник цепочки поставок может интерпретировать его различными способами.

Например, означает ли «on-time» ожидаемую розничным продавцом дату или может дату, обещанную производителем? А может касается срока частичной доставки всего груза или любого срока широкого временного окна всей поставки?

В свою очередь «in-full» должно измеряться полнотой заказа, линии заказа или даже конкретных упаковок?

Эта разница имеет большое значение. Эффективное сотрудничество в рамках цепочки поставок зависит от точности и взаимопонимания ожиданий к эффективности цепочки поставок. Сегодняшнее разнообразие подходов означает, что партнеры тратят время на ненужное обсуждение данных вместо того, чтобы заняться основными причинами проблем с доставкой.

Формула OTIF

Несмотря на вышеописанные трудности, удалось разработать некое определение OTIF, которое можно было бы назвать стандартным. Оно показывает, что OTIF является одним из ключевых показателей эффективности на предприятиях (так называемый KPI – key performance indicator). Он выражает уровень совершенства поставок (соответствующих заказу) с использованием процентных данных.

Формула выглядит так:

OTIF =% Количественное соответствие * % Качественное соответствие * % Временное соответствие

В каких ситуациях это можно использовать? Предприятия очень часто внедряют показатель OTIF для внешнего клиента, но его также можно использовать в отношении логистической деятельности внутри фирмы – он может относиться к своевременности документооборота или функционированию процессов.

Благодаря показателю OTIF для внутренних процессов руководство может более эффективно отслеживать внутренние процессы и совершенствовать их, стараясь достичь максимально возможного уровня этого показателя. Что, в конечном итоге, должно минимизировать затраты на логистику внутри компании и тем самым снизить затраты на цепочку поставок в целом.

Уже есть доказательства попыток избежать штрафов за просрочку поставок , которые могли быть результатом неэффективности со стороны производителя и операций, связанных с цепочкой поставок в розничной сети.

Например, около 25 процентов поставок прибывает более чем на два часа быстрее, чем это нужно. Их более ранняя разгрузка может нарушить работу дистрибутивного центра, в то время как задержка грузовиков до запланированного времени приводит к тому, что активы остаются без дела, потребляя производственную мощность отрасли и вызывая потери из-за простоя.

С другой стороны, лишь 4 процента грузов, предназначенных для розничных продавцов, прибывают с задержкой более чем на 12 часов, что, вероятно, повлияло бы на доступность продукта на полке.

Проверка надежности поставщика. Как это сделать?

OTIF также помогает классифицировать поставщиков по группам уровня надежности, что, в свою очередь, может позволить сократить время, затрачиваемое на контроль поставок:

Высочайший уровень надежности реализации поставки

Для поставщика из этой группы можно применять базовые проверки, например, проверка соответствия количества упаковок и ассортимента согласно документам поставки. Детальный контроль можно выполнять только в случае возникновения подозрений на возможные количественные и качественные несоответствия.

Повышенный риск реализации поставок

Для поставщика из этой группы контроль должен выполняться, как указано выше с учетом дополнительного проведения детального контроля определенного процента товара (например, 5-10 процентов поставок должны контролироваться подробно).

Самый высокий риск надежности реализации поставок

В свою очередь для этого поставщика лучше всего осуществлять 100-процентный контроль поставки, но исходя из принципа, что если появится несоответствие в первой обнаруженной упаковке, то нужно сразу подавать рекламацию и на все остальные, а поставщик должен нести расходы на сортировку и проверку всей поставки.

В заключение нужно однозначно констатировать, что показатель OTIF, его внедрение и постоянный мониторинг как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе значительно улучшит эффективность всей цепочки поставок. А его универсальность позволяет широко использовать не только в конце цепочки поставок, то есть при обеспечении доступности продукта для розничного покупателя. Он также может эффективно повлиять на улучшение процессов внутри каждой компании, повышение операционной эффективности или то, что так нравится финансовым директорам – лучший контроль денежных потоков за счет оптимизации управления запасами.

Исследование американского отделения McKinsey показывает, что:

– 79 процентов компаний комплексно отслеживает показатель OTIF,

– 17 процентов предприятий отслеживает показатель OTIF раздельно (отдельно «on-time» и «in-full»),

– 4 процента предприятий вообще его не отслеживает.

Источник