Управляешь тем что можешь посчитать
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять
Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».
Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат.
Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику.
«В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро.
Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете моделировать свои задачи в координации с ними.
Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям).
Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки.
Рассмотрим поближе
Шапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами.
Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали.
Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть).
Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов.
Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.
Не можешь измерять — не можешь управлять
Мой любимый сотрудник — наш HR-менеджер, тренер и консультант Марина Нахалова. Она выдающийся специалист в разрешении конфликтных ситуаций в коллективе, в оказании психологической помощи. Несмотря на это, на протяжении многих лет я был недоволен ее работой просто потому, что качество выполнения задач мы не могли измерить. За взаимоотношения и за работу с сотрудниками в компании отвечаю я, поэтому отсутствие понимания в этом вопросе меня особенно беспокоило.
Приоритетной для себя задачей я считаю обеспечение хорошего психологического самочувствия своих сотрудников. Простым инструментом для измерения психологического климата в коллективе являются опросы с одинаковыми вопросами, но Марина ими не пользовалась, и полной картины психологического состояния коллектива, изменений этого состояния, я не имел. Разумеется, я все время предъявлял претензии, пытался ей втолковать, что надо измерять свою работу.
Долгие месяцы и даже годы Марина не понимала, о чем речь. Ей казалось, что измерить труд HR-менеджера в принципе невозможно и я просто не ценю ее работу. И вот наконец мне удалось ее переубедить. Произошло это после прохождения топ-менеджментом Gameland аналитического финансового тренинга, из которого все мы вынесли, что любой рабочий процесс можно и важно оценивать в цифрах. Это послужило толчком к тому, чтобы начать оценивать аналогичным образом и работу HR. По словам Марины, вначале у нее были сомнения в том, что измерения дадут какой-то существенный результат. После того как в порядке эксперимента она несколько дней вела строгий учет всех своих действий в течение рабочего дня, Марина увидела неожиданный для себя результат: ее скепсис сменился заинтересованностью, и она продолжила эту практику. Каждый свой день с момента прихода на работу и до конца дня она описывала по минутам, каким видом деятельности занималась и к какому подразделению это относится, на что еще тратила время, вплоть до личных звонков.
После восьми месяцев такого измерения анализ данных показал, что, несмотря на ощущение полной загруженности работой, только 50% рабочего времени уходило у нее непосредственно на работу, остальное время занимали сторонние дела — личные или не относящиеся к работе напрямую, неважные.
Марина попыталась перестроить свою работу, и уже следующий месяц показал увеличение эффективности ее рабочей деятельности на 20%. Помимо этого работа HR подверглась измерительному анализу по типу деятельности. Деятельность менеджера по персоналу включает в себя целый ряд аспектов: проведение тренингов; психологическую работу с сотрудниками; административную часть (встречи с руководством компании, руководителями отделов и помощь в принятии управленческих решений, связанных с персоналом); решение рабочих конфликтов. Также работа HR-менеджера была проанализирована с точки зрения количества услуг, которые оказывает HR разным подразделениям компании.
Например, у нас есть телеканал. Если HR-менеджер проводит собеседование кандидатов для работы на телеканале, эта деятельность в финансовых документах отражается как расходы на услуги HR со стороны телеканала, если работа проводилась для отдела рекламы, то соответственно эти услуги заносятся в ежемесячный отчет прибылей и убытков отдела рекламы. И когда мы стали все это анализировать, оказалось, что некоторые подразделения постоянно нагружают HR для поиска людей, а некоторые вообще не нагружают, при этом платят все одинаково или в соответствии со своими оборотами.
Этот опыт еще раз подтвердил правило: не можешь измерять — не можешь управлять. В России традиционно бизнес и вся жизнь управляется исходя из чувств: «Я чувствую, что так правильно, я так поступаю». Я не хотел бы эту традицию отменять, но считаю, что цифровая оценка может принести дополнительную пользу в оценке своей деятельности. Давайте считать правильно! Существуют огромные резервы для оптимизации процессов. Эти резервы становятся очевидными при тщательном анализе существующего бизнеса.
Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы
«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.
Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.
Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.
Какие бывают метрики
Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.
Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.
1. Зачем вы готовите отчеты?
Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.
Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.
Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.
2. Кому вы предоставляете отчеты?
Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.
3. Какого результата вы добиваетесь?
Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.
Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.
Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.
Какими должны быть метрики?
Показывайте полезные отчеты
Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!
Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.
На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.
IT vs Business. Часть 6. KPI: «измерить нельзя управлять»
ИТ против Бизнес
Продолжая цикл статей «IT vs Business»[1] хочу немного поговорить на тему KPI. Почему-то именно эта тема зачастую вызывает у начинающих ИТ-руководителей столь много интереса и сложностей в реализации одновременно.
Говорим «KPI», думаем «мотивация персонала»
Впервые с KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) я столкнулся в далеком 2004 году, когда в компанию, куда я только устроился работать, «схантили» HRD достаточно известного зарубежного производителя сильногазированных напитков. Сами понимаете, радости и воодушевления учредителя не было предела. А поскольку на мне лежала ответственность за поддержку систем бухгалтерского, кадрового и управленческого учета, то для меня, впрочем, как и для остальных сотрудников компании, началась годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. Хотя в нашей компании о том, что такое KPI, не знал никто.
Литературы и Интернет-ресурсов в то время было на так много, как сейчас, но то, что было, в основном сводилось к теме управления персоналом. Дебаты на совещаниях были достаточно жаркими — начальники отделов спорили о том, как правильно понимать и рассчитывать эти самые KPI. И поскольку большинство консультантов-гуру того времени строили все в системе управленческого учета под названием Excel, мне приходилось разбирать «стройные, но шаткие» конструкции формул расчета, увязывающие показатели отделов и сотрудников, с непонятными параметрами и реализовывать все это в информационных системах.
Таким образом, с помощью данных показателей мы пытались создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. И как минимум на год в нашей компании понятия «KPI» и «мотивация персонала» стали неразрывными.
Однако, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что основная ошибка была в неверной трактовке сущности системы ключевых показателей. Неудивительно, ведь даже сейчас на просторах Интернета часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала. К примеру, вот первые три определения на поисковый запрос «что такое KPI»:·
система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников;
система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника;
система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).
Таким образом, мы видим, что HR особенно любят KPI, но примем этот факт как данность, хотя, на мой взгляд, к мотивации персонала система KPI не имеет никакого отношения. Но об этом дальше. Остановимся на последнем определении «система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников». Оно нас возвращает к дословному переводу аббревиатуры KPI — Key Performance Indicator («ключевой показатель эффективности»). Я считаю, такой перевод и соответствующая трактовка не совсем корректны. Ведь эффективность рассчитывается как отношение полученного результата к осуществленным затратам.
Что уж говорить про эффективность от ИТ, которая определяется как отношение ожидаемого эффекта (а он может быть любым, в том числе и слабоизмеримым, все помнят про повышение удовлетворенности пользователей) к совокупным затратам.
Итак, с одной стороны, KPI действительно показывает, насколько достигнута та или иная цель, с другой же — не всегда отражает степень затраченных ресурсов. То есть KPI не всегда показывает эффективность.
Согласитесь, к примеру, вы едете в такси, оплачивая поездку из точки А в точку Б, вне зависимости от расстояния и времени поездки. Разве в этот момент вы задумываетесь о стоимости одного километра? Вероятнее, интересно другое: насколько далеко или близко вы находитесь от точки Б. А в условиях современных мегаполисов и пробок на дороге, скорее всего, интересует, сколько времени еще осталось до прибытия в точку Б и т. д. То есть при помощи KPI можно показывать фактический срез текущего достижения абсолютно любого показателя.
Таким образом, на русском языке лучше использовать более корректную трактовку: KPI — ключевой показатель деятельности.
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить
Итак, мы сделали два важных вывода:
1. KPI — это не только про мотивацию людей.
2. KPI — это всегда определенный количественный показатель достижения некоторого желаемого состояния/результата как в рабочем процессе, так и в повседневной жизни.
Исходя из этого, можно сделать и третий вывод: KPI необходим для того, чтобы на основании него (или его фактической статистике) обоснованно принимать управленческие или организационные решения.
Для отражения этих выводов вернемся к примеру с такси. Точка Б — это аэропорт, из которого вы в ближайшее время должны улететь. Следовательно, цель/результат — быть в аэропорту в нужное время. Как принять решение, направленное на достижение цели? Для этого необходимо определить, какие аспекты будут влиять на принятие решения. Их немного:
на чем ехать: такси или общественный транспорт;
за какое время необходимо выехать из точки А.
Какие KPI при этом следует учитывать, в частности при выборе между общественным транспортом и такси. Например, удобство, стоимость, время ожидания и т. д. Как правило, достаточно двух-трех, поскольку больше?е количество усложнит процесс принятие решения.
Итак, пусть первый KPI — это удобство. Но как его измерить? Ведь ранее мы говорили, что KPI — всегда определенный количественный показатель. Для каждого из нас удобство будет измеряться по-разному, ведь это внутреннее ощущение (помните про удовлетворенность пользователей?). Скажем, удобство можно измерить количеством пересадок, потому что вы путешествуете с чемоданами. А на общественном транспорте надо сделать три пересадки, не считая того, что с чемоданами еще требуется дойти до остановки.
Вероятно, в этой ситуации, при условии, что стоимость (второй KPI) поездки на такси соизмерима с допустимым вами уровнем удобства, вы решите ехать на такси. Какие здесь будут метрики при принятии решения? Возьмем самые актуальные:
отзывы клиентов о службе такси (отношение положительных и негативных отзывов; может быть, такси всегда опаздывает на час);
среднее время маршрута из точки А в точку Б (может быть, в это время суток быстрее, хоть и дороже, проехать по платной автодороге);
Как видите, даже такая простая задача заставила нас анализировать ситуацию и строить систему метрик. По сути, такой подход хорошо описан в CobiT — методологии, согласно которой ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса. Фактически это процессно-ориентированный бизнес-подход к созданию информационной среды, становящейся частью единого механизма под названием «бизнес».
Данная концепция предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей. При этом информация рассматривается как результат использования ИТ-ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ-процессов. ИТ-ресурсы включают приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.
То есть фразу, приведенную выше, можно представить простой картинкой, отражающей, каким образом происходит трансляция бизнес-целей компании в цели развития и операционного функционирования ИТ.
Для нас в этой схеме важен последний пункт — создание системы показателей ИТ. Собственно, с небольшой оговоркой это и есть наши KPI. Почему с оговоркой? Потому что система показателей состоит из двух наборов, так называемых метрик, с помощью которых осуществляется мониторинг и последующая оптимизация процессов:
Ключевые индикаторы целей — Key Goal Indicator.
В общем случае можно сказать, что KGI — это метрика верхнего уровня, выражаемая в терминах информационных критериев и описывающая комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству компании, что конкретный ИТ-процесс достиг предъявляемых к нему бизнес-требований.
Ключевой индикатор производительности (в других переводах: ключевой индикатор результативности, и прошу заметить никакого намека на эффективность) описывает комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. По сути, KPI являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.
Соответственно, трансляцию бизнес-целей в ИТ-цели можно представить через взаимосвязь KGI и KPI следующим образом.
В примере с такси, определяя, на чем ехать исходя из удобства/стоимости/времени ожидания и за какое время выезжать исходя из отзывов/пробок, мы строили не что иное, как KGI, и соответствующие им KPI.
Для большего понимания в области информационных технологий, приведу пример KGI и KPI в разрезе надежности:
1. KGI — время простоя оборудования компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:
a. KPI — количество часов простоя;
b. KPI — процент времени простоя в общем объеме планового времени работы.
2. KGI — количество зафиксированных отклонений от плановых показателей деятельности компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:
a. KPI — количество случаев;
b. KPI — процент случаев в общем количестве отклонений.
Соглашусь, что пример с надежностью несколько сложнее примера с такси, однако для всего требуется практика. И если вы начинающий ИТ-руководитель, которого вопрос о построении KPI пока еще ставит в тупик, вспомните задачу с такси или придумайте свою. Ведь каждый день для достижения различного рода целей мы руководствуемся сотнями метрик в рабочей и обыденной жизни. Так, зная среднее время, которое вы проводите в пробках по дороге на работу, можно скорректировать тот момент, когда вам следует выйти из дома, чтобы прибыть в офис к началу рабочего дня, и т. д.
В построении метрик ничего сложного нет — не бойтесь их создавать. А чтобы упростить себе задачу, необходимо зафиксировать несколько базовых тезисов:
Во-первых, KPI не самоцель. Это лишь инструмент, помогающий оценить степень достижения поставленной цели.
Во-вторых, в процессе любой деятельности всегда существуют цели и задачи, постоянные или временные. У каждого из нас есть понимание той цели, которую мы хотим достичь. Не всегда эта цель формализована на бумаге, но в голове ее понимание есть всегда, даже если кажется, что мы действуем интуитивно.
В-третьих, если на основе значения показателя KPI никакое решение не принимается или не производятся корректирующие действия в управленческом процессе, то он не нужен. Иначе говоря, хотите построить систему метрик, определите для начала, к какой цели будет привязана та или иная метрика и что будет при (не)достижении требуемого значения показателя в рамках поставленной цели.
В-четвертых, еще раз вернемся к такси и изменим условие с чемоданами — вы путешествуете налегке и не в аэропорт, а на железнодорожный вокзал, до которого три остановки метро по одной ветке. Изменятся ли при этом ваши метрики? Естественно. Следовательно, не стоит гнаться за шаблонными KPI, а всегда использовать индивидуальный подход при их построении.
Грамотно составленный KPI — залог успеха, или Коротко о главном
И напоследок несколько рекомендаций о том, как составлять и применять KPI в области ИТ. Итак. KPI могут быть любыми:
постоянными или временными;
трудовыми, о которых мы косвенно говорили в начале статьи;
Ключевой аспект, на который следует ориентироваться — люди-деньги-время.
Любая задача, содержащая относительный или абсолютный показатель, автоматически порождает KPI. Например, снизить процент отказов вдвое или снизить бюджет на телекоммуникации на 30 000 рублей.
Количество KPI для сотрудников не должно быть больше трех, иначе есть риск, что ни один из них не будет достигнут.
Каждый KPI должен быть ясно и четко описан, дабы не попасть в так называемую ловушку формулировок. Пообщайтесь с сотрудниками на предмет того, понимают ли они, что и зачем требуется достичь.
Для определения целевого значения KPI (особенно это касается операционных KPI, например в техподдержке) используйте статистику. Если статистики нет, определите интуитивно красный/желтый/зеленый диапазоны и дайте себе время понаблюдать, насколько точно вы определили их. Словом, соберите статистику и скорректируйте целевое значение исходя из значения «выше среднего».
Прежде чем ввести для своих сотрудников KPI, влияющий на размер оплаты, по возможности дайте им «льготный период», чтобы они «попробовали силы». Тем самым будет снижен фактор неприязни к нему, и вы получите возможность апробировать KPI в реальных условия без явных негативных последствий.
И последнее. Как, став ИТ-руководителем в новой компании, оценить наличие и зрелость управленческого учета в ИТ-подразделении через KPI. Знакомясь с сотрудниками и процессами, между делом можно попросить кого-нибудь дать данные (к примеру) об объеме закупленных/выданных расходных материалах для бухгалтерии, за любой квартал прошлого года, засекая при этом время предоставления отчета. Критичное значение метрики — час. Если уложились в это время, система управленческого учета в ИТ есть, необходимая информация собирается и правильно хранится. Если время не превышает 10 минут, значит, сотрудники еще и умеют правильно ее обрабатывать и анализировать. А если еще и дадут текущую стоимость складских остатков расходников — то вам повезло, ваш предшественник явно понимал смысл фразы «Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить». В противном случае, если на подготовку отчета попросили день-два, назвали цифры с потолка или вовсе не могли ответить на поставленный вопрос, значит, системы учета нет. И вам также повезло, ведь появилась возможность выстроить с нуля адекватную потребностям бизнеса систему управленческого учета в ИТ. А это очень хороший управленческий опыт, который вам позволит с легкостью строить и использовать не только KPI, но и любые другие системы метрик.
Пожалуй, у вас мог остаться вопрос: что делать, если сам KPI и его целевое значение спустило сверху руководство? Несмотря на то что это тема отдельной статьи, кратко скажу следующее. Постарайтесь выяснить, какие решения ваш руководитель планирует принимать на основе этих метрик. Возможно, прочитав статью, вы предложите более подходящий вариант, который в полной мере позволит принимать своевременные и качественные управленческие решения.
[1] IT Manager №5, 2015, №1-2, 3, 2016, 1-2, 2017