silo effect что это

silo effect

1 silo effect

2 silo effect

3 silo effect

См. также в других словарях:

Silo cleaning — is a process to maximize the efficiency of storage silos that hold bulk powders or granules. In silos, material is fed through the top and removed from the bottom. Typical silo applications include animal feed, industrial powders, cement, and… … Wikipedia

Information silo — An information silo is a management system incapable of reciprocal operation with other, related management systems. A bank s management system, for example, is considered a silo if it cannot exchange information with other related systems within … Wikipedia

Missile silo — A missile silo is an underground, vertical cylindrical container for the storage and launching of intercontinental ballistic missiles (ICBMs). They typically have the missile some distance under the surface, protected by a large blast door on top … Wikipedia

List of effects — This is a list of names for observable phenonema that contain the word effect, amplified by reference(s) to their respective fields of study. #*3D audio effect (audio effects)A*Accelerator effect (economics) *Accordion effect (physics) (waves)… … Wikipedia

Systems thinking — is a unique approach to problem solving in that it views certain problems as parts of an overall system, rather than focusing on individual outcomes and contributing to further development of the undesired element or problem. [O Connor, J.… … Wikipedia

Geo-content — is an abbreviation of geographic content. Geo content is information that is valuable to a specific audience based on their location, and is generated by integrating data stored in a Geographic Information System (GIS) database with data stored… … Wikipedia

Materia granular — Ejemplos de materia granular: esferas de plástico, grava, lentejas y semillas de ajonjolí. La materia granular o materia granulada es aquella que está formada por un conjunto de partículas macroscópicas sólidas lo suficientemente grandes para que … Wikipedia Español

Military Affairs — ▪ 2009 Introduction Russia and Georgia fought a short, intense war in 2008, fueling global fears of a new Cold War. On August 7 Georgia launched an aerial bombardment and ground attacks against its breakaway province of South Ossetia.… … Universalium

rocket and missile system — ▪ weapons system Introduction any of a variety of weapons systems that deliver explosive warheads to their targets by means of rocket propulsion. Rocket is a general term used broadly to describe a variety of jet propelled missiles… … Universalium

Missile launch facility — The cupola of an underground R 12U launching facility in Plokštinės missile base, Lithuania … Wikipedia

Horn (acoustic) — A horn is a tapered sound guide designed to provide an acoustic impedance match between a sound source and free air. This has the effect of maximising the efficiency with which sound waves from the particular source are transferred to the air.… … Wikipedia

Источник

Корпоративная поддержка продаж, или Синдром силосной башни

Привычные для западного менеджмента сочетания «Sales Enablement» («поддержка продаж», «поддержка сотрудников переднего края») и «Silo Effect» («эффект силоса», «синдром силосной башни») мало известны российскому деловому сообществу, поэтому имеет смысл начать с краткого терминологического пояснения.

Согласно определению аналитической компании IDC, «Sales Enablement — это предоставление правильной информации правильным сотрудникам переднего края в правильное время и в правильном месте — для того, чтобы способствовать реализации конкретной бизнес-возможности». В соответствии с подходом «Sales Enablement», организация призвана исполнять роль своеобразного «поставщика», который обеспечивает собственных торговых представителей качественной информацией, эффективными сообщениями, действенными материалами и инструментами, необходимыми для ведения результативных диалогов с клиентами.

Англоязычная Википедия определяет «эффект силосной башни» как «отсутствие в организации общих целей и рабочей коммуникации между подразделениями». Метафора «Silo Effect» связана с терминологическим значением слова «силос» («резервуар для хранения сыпучих продуктов») и сочетания «силосная башня» («зернохранилище силосного типа»). Подобно тому, как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, зачастую разные подразделения одной компании действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей.

Результативная поддержка сотрудников переднего края требует объединения усилий подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Ситуация, когда отделы, службы или департаменты, специалисты или менеджеры действуют обособленно, каждый – внутри собственной «силосной башни», приводит к известным негативным последствиям для организации: отсутствие сквозных процессов и единой терминологии, индивидуализм и конфликт интересов, незаинтересованность в конечном результате и размывание ответственности, непрозрачность и низкая степень управляемости, сопротивление изменениям и снижение продуктивности.

Однако до тех пор, пока организация удовлетворена финансовыми показателями, долей рынка и объемом продаж, высший менеджмент, как правило, оставляет без внимания «синдром силосной башни». Когда наступают «тяжелые времена», первым приглашается «на ковер» функциональный руководитель подразделения продаж. И это не удивительно: именно сотрудники переднего края являются последним звеном корпоративной цепочки, связывающей компанию и ее клиентов.

Вверх по течению: маркетинговая поддержка продаж

Каждое подразделение, участвующее в обеспечении «готовности к продажам» («Sales Readiness») сотрудников переднего края, является одним из звеньев обращенного к рынку «корпоративного конвейера» – и вносит свой вклад в процесс взаимодействия с потенциальными и существующими клиентами компании.

Маркетинг формулирует ключевые сообщения для клиентов (позиционирующее утверждение, предложение ценности, уникальное воспринимаемое отличие, etc.), создает продукт-тренинг, презентации Power Point, Elevator Pitch, вспомогательные материалы (каталоги, буклеты, презентеры, etc.). Подразделение продаж разрабатывает стандарты взаимодействия с клиентами, готовит коммерческие предложения и шаблоны для письменной коммуникации, обеспечивает полевое сопровождение сотрудников. Отдел обучения проводит процессные и навыковые тренинги, составляет типовые сценарии контактов и практические руководства.

Функции «поддержки продаж» могут по-разному распределяться между департаментами или специалистами организации. В любом случае, сотрудники переднего края находятся «вниз по течению» – по отношению к отделам и службам, расположенным «выше по течению» корпоративного конвейера, – и выступают в роли внутренних клиентов подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Являясь последним звеном организационной цепочки, торговые представители используют в работе с клиентами информацию, материалы, инструменты, полученные от коллег-смежников. Насколько эффективны «внутренние поставщики»?

Показательные данные приводят аналитические компании и профессиональные ассоциации, исследующие деятельность подразделений маркетинга:

· 92% организаций на рынке B2B считает деятельность подразделений маркетинга и продаж недостаточно скоординированной (Forrester Research);

· 90% генерируемых маркетингом сообщений и вспомогательных материалов оцениваются продавцами как бесполезные и никогда не используются (AMA);

· 75% директоров по маркетингу признают, что неудовлетворительно управляют маркетинговым контентом и сообщениями для клиентов (CMO Council);

· 65% директоров по продажам утверждают, что их компании теряют сделки из-за отсутствия убедительного предложения ценности (Miller Heiman);

· Лишь 14% провозглашаемых маркетингом «преимуществ» воспринимаются клиентами как уникальные и значимые (CEB Marketing Leadership Council).

Не получая от маркетинга необходимого инструментария, торговые представители тратят до 40% рабочего времени на создание презентаций, кастомизацию сообщений и подготовку выступлений (CMO Council). При этом 80% создаваемого продавцами контента не согласуется с маркетинговыми сообщениями компании. По мнению Дейва Стайна, ведущего мирового эксперта по обучению продажам, основателя аналитической компании ESResearch Group, «то, что большинству сотрудников переднего края приходится самостоятельно создавать сообщения для клиентов, — одна из самых серьезных проблем эффективности продаж».

«Синдром силосной башни» характеризует отношения между маркетингом и продажами (S&M) во множестве организаций: 56% менеджеров подразделений S&M утверждают, что в их компаниях нет формализованных программ, систем или процессов, интегрирующих маркетинг и продажи (CMO Council). Отсутствие общих целей и недостаточный уровень взаимодействия между ключевыми департаментами дорого обходится организациям – ежегодные потери могут составлять 10-20% от оборота (SBG). Не случайно сегодня задача «интеграции маркетинга и продаж» занимает верхние строчки в перечне стратегических инициатив компаний.

Согласно данным аналитической компании Aberdeen Group, свыше 80% B2B организаций стремится преодолеть рассогласованность в деятельности подразделений маркетинга и продаж. В 91% компаний-лидеров рынка маркетинг четко понимает цели и задачи департаментов продаж. Однако «синдром силоса» проявляется не только в отношениях между ключевыми департаментами, но и внутри подразделений продаж – в отношениях между менеджментом и торговыми представителями.

Вверх по течению: организационная поддержка продаж

Торговый представитель – самое главное лицо в канале прямых продаж. После покупателя. По отношению к большинству подразделений компании сотрудники переднего края выступают в роли внутренних клиентов – и «конечных пользователей» корпоративных стратегий и регламентов, инструментов и материалов. Задача менеджеров и линейных руководителей подразделений продаж – поддерживать высокий уровень «готовности к продажам» торговых представителей.

Безусловно, оперативное управление продажами, планирование и контроль, руководство командами торговых представителей – ключевые функции, занимающие первые позиции в списке важнейших приоритетов менеджеров. При этом задача организационной поддержки прямых продаж, требующая не меньшего внимания со стороны руководителей, зачастую отодвигается на второй-третий план. Нередко менеджеры ограничиваются разработкой стандартов продаж, формированием квот и других целевых показателей, формальным контролем результатов работы торговых представителей, периодическими совместными визитами к клиентам.

Что необходимо сотрудникам переднего края для результативных контактов с существующими и потенциальными покупателями? Во-первых, детальное описание процесса продаж и осмысленные регламенты взаимодействия с клиентами для каждого этапа покупки-продажи. Во-вторых, действенные инструменты для ведения диалогов продаж – основанные на «лучших практиках» типовые сценарии первичных, повторных и финальных контактов с клиентами. В-третьих, демонстрации успешного применения инструментов и техник продаж в реальных диалогах с клиентами. В-четвертых, полноценная обратная связь и систематический коучинг.

О том, насколько эффективно решается задача поддержки торговых представителей менеджерами подразделений продаж, свидетельствуют данные исследований:

· 82% исполнительных директоров считают, что процесс продаж слабо формализован или попросту не исполняется (Think Training, Nightingale Conant);

· 67% директоров утверждают, что менеджеры уделяют недостаточно времени обучению торговых представителей (Think Training, Nightingale Conant);

· Более 50% торговых представителей не получают полноценной подготовки для проведения первичных контактов с потенциальными клиентами (IDC);

· 41% организаций не применяет определённой методологии продаж – и использует вместо системы процессов «стили продаж» (ESResearch Group);

· 33% упущенных сделок можно было выиграть, если бы продавцы были лучше информированы и действовали более клиентоориентированно (IDC).

Одна из причин неудовлетворительного состояния дел с поддержкой торговых представителей менеджерами подразделений продаж – использование практики, получившей название «дыра в полу» («Hole In The Floor»). Представьте двухэтажное здание, на первом этаже которого находятся сотрудники переднего края. Менеджеры и линейные руководители располагаются на втором этаже. Одностороннюю «коммуникацию» между коллегами обеспечивает «дыра в полу», через которую «сверху вниз» поступают целевые показатели, корпоративные стратегии, стандарты и регламенты деятельности, рабочие инструменты и материалы.

При этом качество «продукции», производимой менеджерами и специалистами, не принято ставить под сомнение. В случае, если корпоративные инструменты и процедуры не работают в полевых условиях (или оказывают негативное влияние на продажи), рядовые исполнители не смогут осуществить «возврат продукции», поступившей с верхнего этажа: «дыра в полу» функционирует в одном направлении. Обратная связь подменяется «экспертными оценками», управленческий цикл трансформируется в примитивную командную систему, чувство реальности замещается тривиальным инстинктом самосохранения и «синдромом силосной башни».

В такой ситуации торговые представители оказываются перед выбором: либо демонстрировать лояльность организации, следуя неработающим инструкциям, либо опираться при взаимодействии с клиентами на собственный опыт, либо «искусно лавировать». У продавцов вырабатывается устойчивый иммунитет к «причудам менеджмента», так что даже разумные инициативы воспринимаются в штыки. В частности, многие сотрудники переднего края не приветствуют тренинги продаж.

Вверх по течению: формирование и развитие компетенций

Несогласованность в работе маркетинга и продаж, низкий уровень поддержки торговых представителей со стороны менеджеров уже давно стали «общим местом». Реже обсуждается нескоординированность подразделений обучения персонала (T&D) – с одной стороны, маркетинга и продаж (S&M) – с другой. T&D – внутренний клиент S&M, поскольку любое обучение основывается на маркетинговой информации и принятых в компании стандартах – политиках, регламентах, руководствах.

Конечно, специалисты T&D могут выполнить часть работы самостоятельно – составить ответы на возражения, сценарии контактов, руководство по продажам, etc. Однако, во-первых, отделу обучения необходимо согласовывать содержание тренингов с S&M, поскольку маркетологи являются экспертами по продукту и коммуникациям с клиентами, а профессионалы в сфере продаж – разработчиками процессов, инструментов и процедур. Во-вторых, менеджменту следует четко обозначить зоны ответственности, определив, «кто именно и чем именно занимается», «кто именно и каким образом взаимодействует», «кто и за что отвечает».

Несогласованность между маркетингом, продажами, T&D в подходе к формированию компетенций – одна из причин низкой эффективности обучения продавцов:

· 85-90% тренингов продаж завершается неудачей, положительный эффект обучения торговых представителей не превышает 90 дней (ESResearch Group);

· 86% торговых представителей не владеют навыками эффективной презентации, 82% не умеют формулировать отличия от конкурентов (The Sales Board);

· 82% топ менеджеров утверждают, что сотрудники переднего края не подготовлены к встречам – и растрачивают их время впустую (Sirius Decisions);

· 75% профессионалов в сфере продаж (и маркетинга) не способны эффективно формулировать предложение ценности (Holden Corporation);

· 42% исполнительных директоров считают, что торговые представители не обладают базовыми навыками продаж (Think Training, Nightingale Conant).

Если маркетинг и продажи не обеспечивают отдел обучения необходимой информацией, инструментами, руководствами, материалами, вряд ли специалисты T&D смогут выполнить работу своих коллег, подменив профессионалов принципиально иных сфер деятельности. При этом T&D-специалистам будет намного сложнее решить свою часть задачи, связанной с поддержкой продаж (если это вообще возможно). Ответ на вопрос «чему учить сотрудников переднего края» должен быть сформулирован менеджерами подразделений маркетинга и продаж (S&M). Ответственность за информационную поддержку обучения также лежит на S&M.

Соорганизация деятельности S&M и T&D кажется «тривиальной задачей» только на первый взгляд. На практике «синдром силосной башни» зачастую проявляется уже на этапе оценки потребности в обучении. Менеджеры маркетинга и продаж, сфокусированные, прежде всего, на плановых показателях и горящих проблемах, нередко считают семинары, тренинги, коучинг второстепенным делом, касающимся исключительно специалистов HR. Такое отношение руководства к обучению сотрудников переднего края негативно отражается не только на качестве предоставляемой T&D информации, но и на мотивации участников будущих тренингов.

Ключевой фактор, которым руководствуются клиенты при выборе поставщика, – компетентность торгового представителя (H.R. Chally Group). 95,9% сотрудников переднего края считают непрерывное обучение главным условием своего успеха. В то же время 70% компаний уверено, что торговые представители «сами умеют хорошо продавать», при отсутствии процессов, стандартизированной методологии, систематического обучения (ESResearch Group) – и не нуждаются в поддержке.

Вниз по течению: пользователи, потребители, покупатели

Если представить компанию в виде вертикальной организационной структуры, сотрудники переднего края займут место в нижней части иерархической пирамиды. Если в качестве базовой организационной метафоры использовать диаграмму последовательности, отображающую цепочку поставок информации, инструментов и процедур для взаимодействия с клиентами, картина изменится: торговые представители окажутся последним звеном корпоративного конвейера. Символ пирамиды ассоциируется с «доминированием и подчинением». Образ «конвейера» наводит на мысль о согласованной работе множества звеньев, подчиненных единой цели.

Последнее звено цепочки, на которое замыкаются выходы множества под-процессов, протекающих в границах функциональных подразделений, – самое важное. По словам Кристофера Кентона, основателя компании SocialRep, «вне зависимости от вашей роли в организации, вы должны помнить, что она не имеет смысла без ваших партнеров. Если вы не понимаете, что находитесь в одной лодке, ваша команда проиграет. Маркетологи должны уяснить: их клиент – не покупатель. Клиентом маркетинга является команда продаж». Эксперт имеет в виду взаимодействие S&M на тактическом уровне. Стратегия – прерогатива маркетинга.

Точно так же, как и маркетинг, департаменты продаж и HR являются звеньями «интегрированной цепочки поставок» для сотрудников переднего края. Менеджеры и специалисты S&M и T&D не производят «конечный продукт». Их вклад в работу «корпоративного конвейера» – это «узлы и агрегаты», «инструкции по сборке» и «рабочие инструменты», что не умаляет значения создаваемых подразделениями ключевых составляющих «готовности к продажам». На «Выходе» сборочной линии располагаются торговые представители. Однако они являются не потребителями, а пользователями корпоративных стандартов, инструментов, материалов.

Если «характеристики продуктов и услуг» не отвечают потребностям покупателей, коммерческие условия не учитывают конкурентную ситуацию, процесс продажи не связан с естественным для клиента процессом покупки, «предложение ценности» сводится к формулировкам вроде «оптимальное сочетание цены и качества», а сценарии продаж начинаются с тяжеловесной продуктовой презентации, то дисциплинированных «конечных пользователей», представляющих коллективный продукт на суд потенциальных клиентов, вряд ли ожидает успех (речь не идет о 10-13% прирожденных продавцов, нуждающихся в минимальной «поддержке»).

Единственные потребители продукции корпоративного конвейера, обеспечивающего «поддержку продаж», – потенциальные и существующие клиенты компании. «Окончательная сборка» происходит «вниз по течению» – в диалогах сотрудников переднего края и потенциальных покупателей. Только здесь стратегии и политики, регламенты и руководства, знания и навыки – плоды труда разных подразделений, менеджеров и специалистов – преобразуются в «готовый продукт». Только теперь ответная реакция клиентов позволяет оценить качество ключевых составляющих «поддержки продаж», созданных каждым участником процесса.

Характеризуя Sales Enablement, большинство экспертов называют адресатом «поддержки продаж» торговых представителей. В действительности, «получателями» являются существующие и вероятные клиенты. По словам Эрдат Элби, исполнительного директора Marketing Interactions, «процесс стоило бы назвать «поддержка покупателей». Необходимо фокусироваться на том, чтобы помочь клиентам в принятии решения о покупке, а не на том, чтобы продавать им продукты и услуги».

Сквозные процессы: преодоление функциональных границ

Не существует организаций, которые не признавали бы важность клиентоориентированного подхода. Ни у кого не возникает сомнений в том, что характеристики продуктов должны «отвечать потребностям клиентов», предлагаемые решения – «создавать новые возможности», предоставляемые услуги – «вызывать чувство удовлетворенности». Почему же требования, продиктованные здравым смыслом, редко применяются к корпоративным инструментам «поддержки продаж»?

Почему сотрудниками переднего края востребовано только 10% маркетинговых материалов, и лишь 13% устраивает качество маркетинговой информации (AMA)? Почему 40% клиентов выступают против использования стандартных презентаций, а 57% считают, что торговые представители не подготовлены к встрече (IDC)? И это при том, что выбор клиентами определенного бренда на 53% зависит от их взаимодействия с торговым представителем – в большей степени, чем от самого бренда, качества продукта и цены – вместе взятых (CEB Sales Executive Council). Одна из причин столь неутешительной ситуации – «синдром силосной башни».

Традиционная организационная структура, основанная на формальном разделении зон ответственности, зачастую приводит к возникновению малопроницаемых границ между функциональными подразделениями. «Межфункциональные стены» нередко становятся препятствием для сквозного процесса «поддержки продаж». «Хотя бизнес-процессы всегда рассматриваются как «начинающиеся с клиента» и «заканчивающиеся на клиенте», на практике они в большинстве случаев определяются компаниями как функциональные суб-процессы, – отмечает Стефан Бергсманн, эксперт по BPM, исполнительный директор Horváth & Partners. – Суб-процессы – это лишь звенья «цепочки ценности», где создаются продукты и услуги для клиента. Звенья, образующие цепочку, должны подходить друг к другу».

Для отдельно взятого департамента суб-процесс завершается, когда «промежуточный продукт» передается на следующий участок корпоративного конвейера. Зачастую распорядителя процесса не интересует, что происходит «вниз по течению», поскольку его показатели эффективности никак не связаны с конечным результатом. Не получая обратной связи от клиентов, которые являются единственным «Выходом» сквозного процесса «поддержки продаж», подразделение теряет чувство реальности, переходит в автономный режим функционирования – и воздвигает оборонительные рубежи. Так возникает «синдром силосной башни».

Действенная «поддержка продаж» требует преодоления функциональных границ и тяги к автономии, внедрения сквозных процессов и механизмов обратной связи, интеграции деятельности функциональных подразделений. В распоряжении организаций множество простых способов профилактики «синдрома силоса»:

· Периодическое обсуждение сотрудниками переднего края проблем в отношениях с клиентами с менеджерами и специалистами S&M и T&D;

· Проведение периодической инвентаризации и оценки используемых процедур, стратегий, материалов, инструментов «поддержки продаж»;

· Формирование общей базы знаний и единой терминологии, обеспечение доступа к необходимой информации всех сотрудников переднего края.

Многие компании создают кросс-функциональные команды (TBO), выполняющие роль управленческой надстройки над привычной организационной структурой и полностью контролирующие сквозной процесс «поддержки продаж». Постоянные команды определяют зоны ответственности, функции и полномочия участников процесса, кросс-функциональные KPI. В организациях создаются должности и подразделения, отвечающие за поддержку продаж: 3% должностей департаментов маркетинга связаны сегодня исключительно с Sales Enablement. Менеджеры, отвечающие за Sales Enablement, занимаются проектированием, администрированием и совершенствованием сквозных процессов, координируют деятельность подразделений, обеспечивающих «готовность к продажам» сотрудников переднего края.

Усилия, направленные на интеграцию «поддержки продаж», приносят свои плоды: высокоинтегрированные организации демонстрируют среднегодовой прирост продаж на уровне 32% – в сравнении с семипроцентным снижением показателя у менее интегрированных конкурентов (Aberdeen Group). В компаниях, сумевших добиться скоординированной деятельности подразделений маркетинга и продаж, коэффициент удержания клиентов превосходит показатели конкурентов на 36%, коэффициент выигранных сделок – на 38% (MarketingProfs), доля сотрудников переднего края, выполняющих планы продаж – на 10% выше (CSO Insights).

В чем секрет интеграции? Пока одни компании борются с «синдромом силосной башни» – разобщенностью, взаимным непониманием, внутренними конфликтами, – другие выстраивают сквозные процессы и эффективную систему управления «поддержкой покупателей». Корпоративная «поддержка продаж», способная преодолеть функциональные границы, межгрупповые противоречия и индивидуализм сотрудников, фокусирует деятельность организации на ее главной цели.

Источник