scrum backlog что это
Полная схема scrum — работа с бэклогом и релизный цикл
В четырнадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира» я расскажу, откуда появляется бэклог и как с ним работать для получения реалистичного прогноза на итерацию, а также про планирование цикла релизов. И этим завершу рассказ про схему scrum.
Отмечу, что это будет расширенный вариант схемы, по сравнению с тем, что я рассказывал в предыдущих статьях, и он обычно не входит в рассказ для начинающих и тренинг для скрам мастера. Тем не менее, он не является каким-то секретным знанием, все это можно найти в материалах для Product Owner и даже в продвинутой версии тренинга для них.
Я в 2013 услышал все это как раз на тренинге Джефа Паттона, и был уверен, что это входит в стандартную версию. Но потом мне объяснили, что это мне просто крупно повезло, а стандартные тренинги на сертификат Product Owner, который проходило несколько моих знакомых содержит гораздо меньше материала. Собственно, в этом и состоит смысл проходить даже начальные тренинги у топовых специалистов-практиков – они расскажут много больше, чем обычный тренер. И мне повезло учиться Scrum у Джефа Паттона и Хенрика Книберга, я им очень благодарен, как и другим топовым специалистам, на тренингах которых я был – Ивару Якобсону, Джеффу де Люка и другим.
Возникает естественный вопрос: а насколько подробно необходимо прорабатывать задачи, кто именно их оценивает. На этот вопрос есть следующий функциональный ответ: содержание задачи должно быть проработано настолько, чтобы (а) Product Owner был уверен, что выполнение этих работ принесет стейкхолдерам желаемую ценность и (б) Команда могла оценить трудоемкость выполнения этих работ на планировании. Не меньше, но и не больше. Потому что именно на основании оценки задач и принимается решение, что помещается в спринт, а что – нет.
Как мы говорили, в Scrum деятельность состоит из выполнения задач, помещенных в Product backlog. Каждая из них несет некоторую ценность и имеет содержание – набор работ, которые надо выполнить. Откуда же появляется бэклог?
Достижение цели – и есть ценность. Формулировки – важны. Классический примеры из новейшей мифологии касаются Стива Джобса. «Я хочу слышать музыку, чтобы получать удовольствие», а вовсе не иметь 100500 записей в своей коллекции – идея, которая породила iPod.
Как легко заметить, в формулировке для iPod часть про роль – отсутствует. Это не значит, что она не обязательна, просто она появится наследующем уровне детализации – вам надо описать представить пользователей, и для этого есть техника персонажей: вы описываете типичного представителя социальной группы и его потребности относительно продукта, в случае iPod – какую музыку любит, где и как много слушает, какое нужно разнообразие и так далее. Техника персонажей требует олицетворения и именования конкретного человека, за которым будет стоять группа, соотнесение его с социумом, очень полезно, чтобы у него появилось лицо, и вообще вы могли говорить от его имени. Эта техника возникла с развитием массового web при работе с User eXperience (UX), но может применяться для любых продуктов и услуг, а не только в IT.
В целом вы детализируете свою ценность по группам пользователей и по составу, но при этом придумываете принципиальный способ реализации, это как раз часть о том, что именно делает пользователь и каким образом. Без особых подробностей, но идея должна быть реализуема, иначе это фантазии.
Для уже существующего бизнеса вместо ценности для пользователей можно использовать продвижение по векторам Objectives and Key Results (OKR) для развития бизнеса. Например, если стоит задача захвата регионального рынка, то вы планируете разные рекламные и маркетинговые акции с целевыми аудиториями и ожидаемым эффектом, но при этом не надо забывать о насыщении рынка количеством товара, адекватным прогнозируемому росту спроса. И так далее.
Далее есть интересный такт – последовательность захвата мира. Вы определяется последовательность, в которой группы людей начнут использовать ваш продукт, и причины, по которым они это сделают. При этом учитываете, что люди начинают использовать новое по разным причинам, каждому персонажу нужна своя киллер фича: одним важно, чтобы было прикольно, другим – чтобы лучше, чем у аналогов, а третьим – чтобы было в тренде. Для того, чтобы определить последовательность, есть хорошая техника – story mapping, в которой вы раскладываете на доске карточки с фичами, привязывая их к релизам.
Заметим, что фичи бывают трех категорий: одни привлекают пользователей, другие обеспечивают основной функционал, а третьи – обеспечивают целостность работы. Прием платежей в интернет-магазине вовсе не нужен покупателям, для них ценность – товар и доставка, но без оплаты оно не работает и оплата должна быть удобна. Фичи разных категорий реализуются по-разному, киллер фича должна привлекать пользователей, а поддерживающая – лишь не раздражать. Поэтому полагания о классе фичи тоже надо запомнить.
Дальше идет такт оценки трудоемкости. Оценка идет по придуманной принципиальной реализации, и обычно выполняется по аналогии, детализация для более точной оценки на этом этапе отсутствует. Технически это может быть planning poker, о котором я расскажу дальше, или оценка экспертами. Оценка приближенная, поэтому единицы оценки – грубые, обычно в человеко-неделях. Из оценки получаются сроки релизов, в которые необходимо заложить резервы, учитывая приближенные оценки и высокую степень неопределенности в реализации. Они обычно оказываются слишком долгими, особенно для первого, и идет несколько итераций по свертыванию плана. Особенно важно на этом этапе не свертывать план за счет уменьшения резервов, потому что такой план будет не реалистичным.
Важно, чтобы на такте оценки, а лучше – раньше в процессе участвовало ядро будущей команды разработки. Если же ядро команды появляется позже, то с ним нужно заново пройти такт оценки, получить совсем другие цифры и разобраться с расхождениями – это лучше сделать до старта проекта. Впрочем, даже если этого не сделать, итерационная разработка по Scrum или другим Agile-методам за 2-3 итерации проявит проблемы планирования, в отличие от классического проектного подхода, в котором они обычно выясняются к концу проекта.
В целом начальное наполнение бэклога и планирование релизов занимает не так много времени, не больше недели работы нескольких экспертов и стейкхолдеров, часть из которых войдет в ядро будущей команды. Важно, чтобы в составе были не только реализаторы, но и те, кто представляет потребителя и рынок. Для начального планирования часто проводят отдельную сессию на 1-2 дня, центром которой является story mapping. Но это хорошая техника, а вовсе не обязательная часть метода. Возможна просто работа группы экспертов, вместо story mapping можно применять сортировку списка функций. Однако, чего нельзя делать – это заменять ценность на функции и забывать о группах пользователей, которым релиз несет ценность.
Заметим, что в описанной выше технике практически нет специфики IT, ее можно применять для планирования рекламных компаний, создания коллекций одежды и в целом развития бизнеса, особенно при использовании OKR вместо ценности, о котором я писал выше.
Отмечу, однако, что описанное выше нельзя рассматривать как исчерпывающую инструкцию по созданию продукта. Это лишь часть, создание продукта имеет много других аспектов, о которых можно посмотреть бизнес-модель Александра Остервальдера или другие.
В результате описанного выше процесса, который инода называют нулевой итерацией, у вас появляется начальное наполнение бэклога и теперь можно запускать спринты, которые объединяются в более крупный релизный цикл, как это изображено на полной схеме Scrum.
Почему релизы не выпускаются каждую итерацию, если она итерация должна поставлять ценность? Дело в том, что темп выпуска релизов определяется не внутренней скоростью разработки, а характером взаимодействия с рынком – проведением рекламных компаний, привлечения групп пользователей и так далее. Все это разворачивается в собственном темпе. То же можно сказать и про корпоративную разработку: внедрение нового функционала требует изменения бизнес-процессов и обучения пользователей, и эти процессы разворачиваются в собственном темпе. При этом технически новый функционал уже может быть в продукте.
Релизный цикл накладывает свой отпечаток на спринты, могут появляться отдельные спринты стабилизации и выпуска релизов, в некоторых проектах после выпуска может быть предусмотрен спринт срочных доработок по запросам пользователей, или даже переключение в потоковую обработку задач до стабилизации.
Как написано выше, предварительный бэклог наполнен крупными задачами, для которых известен только принципиальный способ реализации. Они несут значительную долю неопределенности, которая недостаточна для уверенного планирования спринта. Поэтому до планирования задачи бэклога, которые с большой вероятностью будут включены в спринт, необходимо дополнительно детализировать.
Однако, использование только функционального ответа недостаточно, потому что разные люди будут по-разному давать ответ на этот вопрос. Поэтому хорошей практикой является разработать чек-лист Definition of Ready, формулирующий критерии готовности задачи к планированию.
За подготовку и необходимую детализацию задач отвечает Product Owner. Как уже говорили, она выполняется не заранее, а по мере продвижения проекта только для ближайших спринтов. Потому что детальные проработки проекта целиком имеют печальное обыкновение сгнивать раньше, чем добираются до реализации, и оказываются бесполезной работой.
Если такая подготовка задач к будущему планированию требуют заметных трудозатрат, то их надо планировать в предыдущим спринте, а если ограничивается обсуждениями, то отдельное время не выделяется, оно учитывается как общие накладные расходы. Процесс такой подготовки называется backlog grooming или backlog refinement. Груминг – первоначальное название, и оно соответствует сути, однако у него есть негативные сленговые коннотации, поэтому в официальных документах оно было заменено на refinement, подробности можно прочитать в этой статье.
Подготовка бэклога показана на моей рисовке схемы отдельным процессом, хотя часто ее помечают просто надписью на содержании спринта. Этот процесс требует организации. Простой способ – добавить к скрам-доске три колонки слева, в первую из которых Product Owner будет вывешивать задачи, ожидающие подготовки, во второй – те, которые готовятся на данный момент и в третьей – готовые к включению в будущий спринт. Но если процесс более сложен и требует внешних согласований, то такой способ может оказаться недостаточен. Тогда для подготовки бэклога можно организовать отдельный Kanban-процесс – об этом есть хороший доклад Алексея Пименова на SECR-2016 «Discovery Kanban для управления беклогом Scrum-команды».
Еще один вариант организации подготовки бэклога – уже упоминавшийся в статье «Завершение спринта в Scrum – демо и ретро» splitting sprint, разделение спринта на два со сдвигом.
Об оценке трудоемкости следует сказать отдельно. Она может выполняться в человеко-часах, в том числе в разрезе конкретных специалистов. В этом случае понятно, как определять, сколько задач поместиться в спринт: у нас есть общий ресурс часов команды, с учетом текущих отпусков, есть нормированные накладные расходы и резерв на регулярные потоки работ, если команда их делает, и дальше мы просто учитываем загрузку специалистов. Такая оценка практикуется, при этом, однако, важно не стремиться к излишней точности оценки.
Обычно это достигается применением карточек, где оценка дана в числах Фиббоначи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40) или степенями двойки. Но практика показывает, что при относительно однородном потоке задач не менее точной, зато гораздо более быстрой является оценка не в часах, а условных единицах Story Point или в условных размерах: S, M, L, XL. При этом на нескольких спринтах эта оценка калибруется и емкость спринта или скорость команды определяется именно в таких единицах. Практика показывает, что члены команды могут давать оценку в размерах даже для задач, в которых они не являются специалистами-исполнителями, обучаясь на предыдущем опыте работы.
А еще опишем процедуру оценки, для этого используется planning poker: после представления задачи члены команды выкладывают карточки с оценками, а потом одновременно их переворачивают. При больших расхождениях идет обсуждение, обычно это означает, что разные члены команды поняли задачу сильно по-разному, что и выясняется в обсуждении. Потом следует повторное голосование.
На планировании вполне вероятной является ситуация, когда оценка задачи получается слишком дорогой для ее ценности. Тогда следует такт обсуждения с Product Owner, который на планировании представляет интересы стейкхолдеров. Во-первых, бывает, что у стейкхолдеров есть на этот случае План-Б, и задачу просто не нужно делать. Во-вторых, возможно, команда может предложить какое-то более легкое решение для реализации, которое удовлетворит основные потребности – правило Парето говорит, что чаще всего это возможно. Это – конструктивное обсуждение.
А вот переход в этом случае к различным способам давления чаще всего не имеет смысла. Потому что наиболее распространенный результат – команда соглашается, а потом просто не делает. И в результате вместо четкого представления о том, что какой-либо функционал не будет получен через две недели, стейкхолдеров обнаруживают это постфактум, две недели спустя, когда они рассчитывали его получить. Не обязательно тот, по поводу которого было давление – может оказаться, что его сделали, но не сделали что-то другое. А если не сделали именно его – то на него при этом уже затрачены определенные ресурсы, и далее надо доделывать или выбросить.
Конечно, может оказаться, что сознательная команды сделает этот функционал за счет личного времени. Но, как показывает практика, на это может сработать один-два раза, а вот на регулярной основе это приводит к негативным последствиям: либо команда выгорает и производительность падает, а сотрудники уходят, либо команда начинает систематически завышать оценки, чтобы было, куда отступать при давлении. В любом случае, прозрачность процесса и сотрудничество в достижении цели – разрушается, что разрушает эффект использования Agile-подходов.
Вообще надо отметить, что планирование представляет собой заключение контракта на спринт между командой и стейкхолдерами, при этом интересы стейкхолдеров представляет Product Owner. Этот контракт может иметь разную жесткость. В свое время была популярной идея о том, что «настоящая команда» на планировании всегда дает обещание, commitment, которое потом выполняет почти любой ценой. Такой взгляд очень нравится стейкхолдерам и, на первый взгляд, отвечает их интересам. Однако, практика показывает, что это неверно. В долгую это ведет к выгоранию команды либо к сознательному завышению оценок, в котором еще и не сознаются, тратя выигранное время по своему усмотрению и превращая работу в agile-курорт. И этому есть системная причина – длинный хвост распределения в оценках IT-работы, о чем есть хороший доклад Андрея Бибичева «Пуассоново горение сроков».
Конечно, планирование спринта обычно не является заключением какого-то принципиально нового контракта, речь обычно идет лишь о целях и объеме работ на спринт. Однако, в общем случае, стейкхолдерами проекта после любого спринта может быть принято решение о прекращении проекта.
И в заключении этой статьи я хочу еще раз обратить внимание на то, что выполнение состава работ, которым наполнена задача, вовсе не означает, что ценность получена. Начинали наполнение бэклога мы именно с ценности, которую выполнение задачи должно принести пользователям, клиентам или потребителям. Ценность – это решенная проблема или предоставленная возможность. По мере проработки бэклога мы придумали способ получить ценность, сначала – принципиальный, потом – детальный, потом реализовали это. Но при этом наш придуманный способ остается гипотезой, и требует экспериментальной проверки реальным потребителем. И может оказаться, что требуются какие-то дополнительные работы.
Мы думали, что пользователь сформирует список из 10-20 любимых песен для запуска по циклу в фоне, а оказалось, что у многих есть несколько списков для разных настроений, и любимое произведение в одном состоянии превращается нестерпимым в другом. Мы сделали специальную форму для оформления заказов с доставкой со склада на тренажеры прямо из магазинов, а оказалось, что сотрудники магазинов по-прежнему звонят в офис и резервируют товар по телефону, а только потом заполняют форму. Потому что боятся, что пока они будут оформлять заказ и подробности доставки, тот единственный тренажер уйдет по другому назначению, и не хотят, чтобы покупатель почувствовал тоже самое, что чувствуют многие из вас, когда после заполнения сведений о пассажирах при покупке билетов получают сообщение, что билеты уже проданы или подорожали…
То есть уже после реализации оказывается, что создание ценности требует дополнительных объемов работ. И на это тоже надо закладывать резервы при планировании. Но если у вас задачи похожие, то статистика позволит оценить качество, с которым команда превращает ценность в содержание работ, и требуемый размер буфера.
Отметим, что важно закладывать общий буфер, а не резерв на каждую задачу: дело в том, что имея по задаче оценку с резервом, разработчики всегда испытывают искушение повысить качество реализации, если они сделали задачу быстрее оценки. А если задача оказалось сложной – то превышают оценку. По этой же причине, кстати, детальные оценки на планировании спринта в человеко-часах хуже оценки в размерах или условных единицах.
На этом я завершаю описание схемы Scrum. В следующей статье мы переключимся от описания методов и практик к описанию мест, в которых целесообразно применение Agile-команд в компаниях. Особенно в ситуациях, когда речь идет о постепенном изменении организации в большой компании, которое не стоит делать революционно. А в последующих статьях – снова вернемся к методам, у нас впереди Kanban, затем – фреймворки масштабирования Agile и много другого материала, включая рассказ о кейсах трансформации. Продолжение следует.
Из рутины в приятный процесс: что такое бэклог продукта и как им управлять?
Менеджеры продукта и его собственники не могут не уделять серьезного внимания продуктовому бэклогу. Не только для облегчения планирования релизов и итераций, но и для оптимизации всего жизненного цикла продукта, над которым намерена работать команда.
Бэклог продукта (product backlog) — это упорядоченный набор элементов, очередь задач, перечень всех функций, которые заинтересованные люди хотят получить от продукта. Этот список содержит краткие описания всех желаемых возможностей продукта.
Product manager или product owner представляют бэклог команде и управляют им, описывает его главные элементы во время митинга по планированию спринта. Описание бэклога следует производить на простом и доступном языке, без технических спецификаций, чтобы оно было понятно каждому в команде. Любые изменения и требования по продукту должны быть своевременно отражены в этой очереди задач.
Бэклог продукта vs бэклог спринта
Эти два компонента Scrum несут разный смысл, но их часто путают.
Бэклог спринта — это список определенных задач по воплощению в жизнь выбранных элементов бэклога продукта. Это список для оптимизации, которой команда займется в ближайший спринт, а также описание, каким образом они эту оптимизацию будут реализовывать.
Оба бэклога можно представить в обычной таблице Excel, однако сегодня для этих целей опытные менеджеры и собственники продуктов пользуются специальными инструментами для управления продуктом, позволяющими грамотно визуализировать состояние дел.
Бэклог продукта составляет product owner, а за бэклог спринта отвечает команда разработчиков. Еще одним важным отличием является время создания бэклога: Product backlog создается на самом первом планировании спринта, а Sprint backlog должен создаваться командой на каждом планировании нового спринта. Таким образом, первый бэклог живет на протяжении всей разработки продукта, а Sprint backlog — на протяжении 1-4 недель, то есть, в течение одного спринта.
В чем смысл бэклога продукта?
Работа над Agile-проектами не предполагает долгого документирования всех требования. Обычно product owner и другие члены команды начинают работу над проектом, отмечая все, что им нужно, для приоритизации бэклога. Уже такого бэклога достаточно для первого спринта. Затем его можно растить и менять.
Обычный бэклог продукта включает следующие пункты:
Элементы бэклога — это «пользовательские истории» или user stories. Такие элементы упорядочены в зависимости от их бизнес «веса». Чем выше в бэклоге конкретный элемент, тем скорее разработчики будут работать над ним. Верхние позиции будут более подробно описанными и четкими по сравнению с нижними элементами. Все они должны быть понятны для нетехнических членов команды и заинтересованных сторон.
Каждый элемент в product backlog имеет свою оценку, которую делают разработчики. Система оценивания используются для определения количества элементов, которые будут выбраны для определенного спринта.
Обычно команда добавляет нужные детали и оценки в элементы бэклога во время специального проекта, который называется backlog grooming или refinement.
Для чего нужен backlog refinement?
Backlog refinement (улучшение, оптимизация, «чистка») — это действие или мероприятие, во время которого команда добавляет детали, оценки и порядок в элементы продукта. Процесс не должен охватывать более 10% рабочего времени команды разработчиков.
Этот постоянный процесс означает сотрудничество собственника продукта и разработчиков, когда ими рассматриваются и пересматриваются все элементы продукта.
Чем бэклог продукта в Agile отличается от простого списка дел?
У бэклога продукта есть определенные свойства:
Что делать, если бэклог неустанно растет?
Фокус на ключевых приоритетах — одна из ключевых задач менеджера продукта или product owner. Однако очень часто у них нет времени изучать и отслеживать все новые возможности конкурентов. Пользователи постоянно предлагают улучшения и дают советы, члены команды предлагают новые идеи, происходят обновления. Когда бэклог продукта увеличивается, становится сложно его контролировать. Как успевать отслеживать приоритеты, если идеи в бэклоге нарастают как снежный ком?
Решение можно найти в современных платформах для управления продуктами, таких как Hygger.io. Функционал платформы помогает справиться со следующими вопросами:
Структурирование бэклога
В бэклоге Hygger простой список идей представлен на двухмерной доске. Здесь вы найдете полезные ярлыки (Labels) и горизонтальные колонки (Swimlanes). Вы можете использовать столбцы на бэклог-панели, чтобы визуализировать рабочие этапы для идей:
Опция Labels может использоваться для обозначения идей от конкретных пользователей или от конкретных сотрудников.
Оценка идей
В Hygger вы можете оценить все свои идеи, используя 2 критерия: Value and Efforts. Сопоставление этих значений для каждой задачи помогает лучше определить приоритеты и выбрать наиболее важные из задач для ближайшей разработки.
Backlog Priority Chart
Все оцененные идеи могут быть показаны на графике Backlog Priority Chart. Этот график полезен для оценки идей относительно друг друга. Помимо шкал Value and Effort, здесь предлагаются 4 квадранта:
Каков бы ни был разрабатываемый продукт, услуга или сервис, оптимизация бэклога — это неотъемлемая часть функционала в управлении. Профессиональный product owner может запросто перейти с бэклогом на «ты», в том числе, благодаря профессиональным инструментам для управления бэклогом, которые превращают его из рутины в приятный процесс.
Бэклог Продукта (Product Backlog)
Бэклог Продукта – это упорядоченный и постоянно обновляемый список всего, что планируется сделать для
создания и улучшения продукта. Этот артефакт Скрама является единственным источником работы для Скрам-команды. Владелец Продукта несет ответственность за Бэклог Продукта, включая его содержимое, доступность и упорядочение.
Элементы Бэклога Продукта, которые могут быть доведены Скрам-командой до состояния готовности в течение одного Спринта, считаются готовыми к помещению в Бэклог Спринта (см. также Критерии Готовности к Разработке). Элементы достигают такого уровня прозрачности после активностей по Уточнению Бэклога Продукта, в ходе которого элементы снабжаются актуальной уточняющей информацией, разбиваются (декомпозируются) на более мелкие и конкретные, получают оценки размера, а также упорядочиваются.
Оценку размера элементов производят Разработчики, которые будут выполнять работу. Владелец продукта может влиять на Разработчиков, помогая им понять элементы и обсуждая компромиссы.
В Руководстве по Scrum 2020 появилась Цель Продукта, являющаяся commitment’ом для Бэклога Продукта.
См. также: Что такое продукт?
Практическое определение продукта от ScrumTrek.
Артефакты Скрама (Scrum Artifacts)
Материальное представление работы или ценности. В Скраме существует три артефакта: Бэклог Продукта, Бэклог Спринта, Инкремент.
Они спроектированы таким образом, чтобы обеспечить максимальную прозрачность ключевой информации, и чтобы все участники процесса имели единое понимание каждого из артефактов.
Бэклог – это упорядоченный по приоритету список работ, которые планируется выполнить с учетом знаний, имеющихся на данный момент.
Бэклог Спринта – это Цель Спринта, набор Элементов Бэклога Продукта, выбранных для выполнения в текущем Спринте, а также план разработки Инкремента продукта и достижения Цели Спринта. Служит для наглядного представления работы, которую Команда определила для достижения Цели Спринта.
Инкремент объединяет реализацию Элементов Бэклога Продукта, сделанную во время текущего Спринта. Является одним из трех Артефактов Скрама и отражает шаг на пути к Цели Продукта. Каждый Спринт должен включать минимум один Инкремент, чтобы считаться завершенным успешно.
Элемент Бэклога Продукта (Product Backlog Item)
Элемент Бэклога представляет собой часть работы, которую планируется сделать с учетом знаний, имеющихся на данный момент.
Элемент Бэклога Продукта – изменение, которое планируется выполнить в следующих Инкрементах продукта (например, фичи, функции, требования, усовершенствования или информация по исправлению дефектов). Элементы, расположенные в верхней части Бэклога Продукта, обычно более понятны и содержат больше деталей, чем те, что расположены ниже.
Мы хотим, чтобы компании были крутыми, а люди в них — счастливыми