real time feedback что это
real-time feedback
Смотреть что такое «real-time feedback» в других словарях:
Real-time computer graphics — is the subfield of computer graphics focused on producing and analyzing images in real time. The term is most often used in reference to interactive 3D computer graphics, typically using a GPU, with video games the most noticeable users. The term … Wikipedia
Real time control protocol — Real time Transport Control Protocol (RTCP) is a sister protocol of the Real time Transport Protocol (RTP). It is defined in RFC 3550 (which supersedes RFC 1889).RTCP provides out of band control information for an RTP flow. It partners RTP in… … Wikipedia
Real Time rendering — is the one of the interactive areas of computer graphics, it means creating synthetic images fast enough on the computer so that the viewer can interact with a virtual environment. The most common place to find real time rendering is in animated… … Wikipedia
Real-time transport protocol — Pour les articles homonymes, voir RTP. Pile de protocoles 7 • Application 6 • … Wikipédia en Français
Real-time business intelligence — is the process of delivering information about business operations without any latency. In this context, real time means delivering information in a range from milliseconds to a few seconds after the business event. While traditional business… … Wikipedia
Real-time locating — Articleissues confusing=July 2008 refimprove=May 2008 essay=May 2008: This page specifically concerns operational aspects of RTLS. For methodology issues see locating engine. For technology issues see wireless. According to ISO/IEC JTC1 SC31 and… … Wikipedia
Real-time Transport Protocol — Pour les articles homonymes, voir RTP. Pile de protocoles 7. Application 6. … Wikipédia en Français
real time — noun 1. the actual time that it takes a process to occur information is updated in real time • Hypernyms: ↑time period, ↑period of time, ↑period 2. (computer science) the time it takes for a process under computer control to occur • Topics … Useful english dictionary
Real-time Transport Protocol — The Real time Transport Protocol (or RTP) defines a standardized packet format for delivering audio and video over the Internet. It was developed by the Audio Video Transport Working Group of the IETF and first published in 1996 as RFC 1889 which … Wikipedia
real time — noun 1》 the actual time during which something occurs. 2》 [as modifier] Computing relating to or denoting a system in which input data is available virtually immediately as feedback to the process from which it is coming, e.g. in a missile… … English new terms dictionary
near real-time — The term near real time or nearly real time (NRT), in telecommunications and computing, refers to the time delay introduced, by automated data processing or network transmission, between the occurrence of an event and the use of the processed… … Wikipedia
Real time feedback что это
HRTimes №31, январь 2017
КРИЗИС ТРАДИЦИОННОГО ПОДХОДА
По данным исследования HCI,в 72% компаний индивидуальные результаты деятельности оцениваются раз в году, причем оценка связана с размером премии посредством формул расчета. Большинство этих компаний используют рейтинги индивидуальной эффективности.
Согласно другому исследованию, проведенному Deloitte, менее 8% HR-директоров считают, что их система управления эффективностью отвечает сегодняшним потребностям бизнеса. 86% респондентов уже изменили, меняют либо собираются менять свой подход к постановке целей, обратной связи и оценке достижений. 12% компаний из списка Fortune500 отказались от рейтингов и традиционного ежегодного performanceappraisal, когда обнаружили, что такая практика снижает результативность и негативно влияет на вовлеченность сотрудников. Среди «отказников» — Microsoft, Google и множество других компаний. После ухода Джека Уэлча — апологета рейтингов — к ним присоединилась и General Electric.
Давайте поговорим о причинах этих изменений.
«Обращенность к прошлому»
Традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника. Но прошлое изменить нельзя. Наука о поведении утверждает, что главный фактор успеха обратной связи — время: обратная связь должна поступать как можно ближе к моменту действия (в идеале немедленно). Только в этом случае она работает — положительно влияет на рабочее поведение сотрудника.
Сокращение «срока годности» целей и задач
Вторая причина неэффективности годового цикла управления эффективностью — возрастающий темп изменений и непредсказуемость бизнес-среды. И хотя годовые или даже более долгосрочные цели могут быть необходимы в качестве общих ориентиров, этим их полезность в среде VUCAисчерпывается. В практической деятельности люди должны руководствоваться гораздо более краткосрочными, часто пересматриваемыми задачами. Иначе говоря, нельзя выиграть футбольный матч, глядя на табло, — нужно смотреть на игроков и на мяч, двигаться и играть в зависимости от ситуации.
«Колодцевое» мышление и конкуренция вместо кооперации
В основе традиционной иерархической организации идея разделения труда, функциональная специализация и принцип «решения принимаются наверху, а исполняются внизу». Иерархия рассчитана на стабильность. Работа в изменчивой среде требует гораздо более интенсивного сотрудничества, командного взаимодействия с коллегами из других функций. Годовые узкофункциональные цели в такой ситуации мешают кооперироваться с коллегами и смежными подразделениями: люди замыкаются в своем функциональном «колодце», конкурируя с соседями за доступ к ресурсам и полномочиям.
Неудовлетворенность поколения Y
Новое поколение сотрудников стремится к самовыражению и развитию. Они ценят частую обратную связь: 60% представителей поколения Y хотели бы слышать отзывы о своей работе по крайней мере один раз в день. Они вовлечены, когда руководители общаются с ними на равных, слышат их идеи, а не только дают указания и контролируют исполнение. Традиционные модели управления эффективностью их не привлекают.
Закат модели «кнута и пряника»
В работах Хайнца Хекхаузена («Мотивация и деятельность»), популяризатора науки Дэниела Пинка («Драйв») и, пожалуй, в большинстве недавних научных публикаций, посвященных теме мотивации, звучит идея о том, что внешние мотивационные стимулы — премия за результат или штраф за его отсутствие — приводят к целому ряду негативных последствий:
Все эти эффекты проявляются тем сильнее, чем более сложным делом заняты люди. В сложной работе наилучший результат обеспечивается интересом к содержанию деятельности и иными внутренними стимулами при конкурентоспособном размере базовой зарплаты. А формальные, редко обновляемые цели, фокус на контроле и стимулирование исполнения «кнутом и пряником» хорошо работают для простых, типовых задач в стабильной среде. Иначе говоря, они оптимальны для «копания канав».
Как можно изменить ситуацию к лучшему?
НОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
В этой статье мы решили рассказать о перспективах развития системы управления эффективностью на примере передовых разработок, существующих в мире и у нас в компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Регулярная многосторонняя обратная связь
Мы создали онлайн-систему, позволяющую каждому сотруднику получать непрерывную обратную связь со всех сторон: от руководителя, коллег, подчиненных своего и смежных подразделений. Эта система получила название RTF — Real-Time Feedback, что означает «обратная связь в реальном времени». Она позволяет сотрудникам в любой момент открыть браузер или мобильное приложение и написать отзыв, адресованный тем коллегам, руководителям и подчиненным, с которыми они взаимодействовали. Один раз в неделю информация консолидируется — и каждый сотрудник получает обратную связь. Чтобы написать в нашей системе один отзыв, нужно в среднем около 3 минут. Поскольку один сотрудник дает обратную связь 7–8 коллегам, ему требуется в общей сложности 20–25 минут в неделю.
Эксперимент с различными типами оценочных критериев привел нас к интересному выводу: в отличие от традиционных оценок, опросов «360 градусов» или годового performance appraisal, в еженедельном цикле обратной связи статистически значимым является лишь один (!) универсальный критерий количественной оценки, а именно — удовлетворенность взаимодействием с коллегой. Результаты, качество работы, компетенции, ценности и другие «тяжелые» критерии, на которых основана традиционная обратная связь, для оперативной обратной связи не работают. Наибольшую пользу людям приносят не сами оценки, а текстовые комментарии к ним.
Пилотный запуск системы RTF мы осуществили у себя — внутри компании «ЭКОПСИ». По итогам пилотного проекта 92% сотрудников назвали эту практику полезной для себя и высказались за ее продолжение. Пилот показал, что не все сотрудники готовы открыто (а не анонимно, как в случае опросов «360 градусов») писать не только похвалу, но и критику, хотя большинство участников процедуры считают, что именно критика — самое полезное в оперативной обратной связи. Впрочем, и благодарности очень важны.
Мы убедились, что для внедрения RTF необходим определенный уровень доверия между сотрудниками. С другой стороны, сама эта процедура постепенно формирует более открытую и доверительную среду, положительно влияет на корпоративную культуру и вовлеченность людей. В «ЭКОПСИ» мы решили пока не смешивать RTF с годовыми целями, аттестацией и другими инструментами управления эффективностью. Наши клиенты, использующие систему, склоняются к такому же решению. Переход к регулярной обратной связи — это процесс организационного обучения и изменения культуры, а не внедрение нового регламента «с понедельника». Пожалуй, на текущий момент это наш главный вывод.
Возможность давать и получать обратную связь в режиме реального времени недавно появилась и в SAP SuccessFactors.
Автоматизация обратной связи
Для внедрения Real-Time Feedback в практику бизнеса требуется программное обеспечение — без хотя бы минимальной автоматизации реализовать систему невозможно. Лучше всего запустить регулярную оценку сразу в мобильном формате. Крупные компании используют специальные IT-решения — GE разработала собственное приложение PD@GE (PD означает Performance Development), Adobeиспользует Anytime Feedback, подобные продукты есть у IBM и других компаний. Мы в «ЭКОПСИ Консалтинг» создали программу, разработанную на нашей собственной платформе Linkis.
Автоматизированные модули для сбора обратной связи есть во многих HR-IT-системах. Например, соответствующий раздел в SuccessFactors (SF) называется Continuous Performance Management. В программе хранится история отзывов на каждого человека, это удобно, так как их можно изучить в любой момент времени. Все комментарии собираются в архив, и его можно просматривать в формате by time (по датам) либо by goal (в привязке к конкретным задачам). Руководитель может отсортировать комментарии и увидеть тот или иной срез — как каждый его сотрудник работал над своими задачами либо как он развивался в течение года. Готовясь к процедуре ежегодной оценки, при помощи подобного софта легко освежить в памяти достижения людей за год или другой выбранный период времени.
В разделе Continuous Performance Management пока не предусмотрены игровые процедуры, но разработчики SFследят за современными трендами, и есть вероятность, что геймификация появится в ближайших релизах.
OKR — цели и ключевые результаты
В 1967 году Питер Друкер выдвинул идею MBО (Management By Objectives— управление по целям, УПЦ) — процесса, в котором руководители определяли цели деятельности своих подчиненных и оценивали достигнутые результаты. В 1981 году Джордж Доран дополнил метод Друкера моделью SMARТ, описав требования, которым должна соответствовать хорошая формулировка цели. В середине 1980-х годов идея измеримости получила дальнейшее развитие благодаря KPI (Key Performance Indicators — ключевым показателям эффективности, КПЭ). В 1999 году Джон Доер предложил новый подход к постановке целей и оценке достижений — OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты). Этот подход используется в Google, Intel и других международных компаниях для управления эффективностью работы.
OKR является одним из наиболее современных и интересных подходов к постановке целей и оценке достижений, поэтому рассмотрим его подробнее.
Objective (цель) — то, ЧЕГО мы хотим достичь. Цели должны быть значимыми для компании и, что не менее важно, должны воодушевлять самого человека и бросать ему вызов. Поэтому, в отличие от метода SMART, где А в акрониме означает achievable («достижимая»), в подходе OKR приветствуется амбициозное целеполагание. Пример такой цели: «Доставить человека на Луну до конца десятилетия». В бизнес-практике количество целей у одного сотрудника должно быть небольшим (от 4 до 6 на каждый период).
Key Results (ключевые результаты) — ответ на вопрос о том, КАК мы хотим достичь цели. Ключевых результатов тоже должно быть немного (не более 5 на одну цель), они должны быть измеримыми и привязанными к конкретному времени достижения. Пример ключевого результата для «лунной» цели: «Построить лунный модуль весом до 19 тонн до конца декабря 1965 года».
В большинстве компаний, использующих OKR, процедура целеполагания повторяется каждый квартал, однако есть организации, применяющие еще более короткий цикл — месячный или даже недельный. Руководители этих компаний отмечают значительные преимущества более коротких периодов целеполагания: в динамичной среде, как мы обсуждали выше, чем короче цикл, тем более адекватными получаются цели и ключевые результаты.
Принципиальный момент состоит в том, что все OKR каждого у сотрудника и отчеты об их статусе доступны (видны) всем в организации. Такая открытость способствует командной работе и сотрудничеству подразделений.
Еще одной серьезной инновацией является подход к установке целевых значений и оценке результативности: в отношении амбициозных целей считается приемлемым достижение на уровне 60–70%, а не 100%, при этом оценка OKR не связана посредством формул с итоговым суждением о результативности и вознаграждением сотрудника. Инструментом подведения итогов служит регулярная самооценка сотрудника и оценка окружения — коллег из его собственного подразделения и смежных подразделений, руководителя, подчиненных. Цель такой оценки состоит не в расчете итогового индекса или рейтинга, а в том, чтобы сотрудник обдумал достигнутое, прежде чем ставить новые цели. Такой подход побуждает людей формулировать для себя более смелые, инновационные цели и принимать на себя разумные риски.
Чтобы вынести суждение об эффективности сотрудника, руководитель рассматривает и обсуждает с ним всю совокупность действий и результатов, то, как сотрудник достигал своих целей, какой вклад внес в работу команды и какую пользу принес бизнесу. Этот процесс гораздо больше напоминает развивающую беседу, чем формальное проставление оценок в конце периода. На смену формальному, административному подходу приходит «мягкая сила».
Технически для управления процессом OKR используется программная среда (например, SAP SuccessFactors, Better Works) или доски визуализации на рабочих местах сотрудников. В «ЭКОПСИ» мы планируем расширить функционал системы Real-Time Feedback до OKR в 2017 году.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наверняка вас, как и нас, впечатляют новые идеи, которые помогают сделать процесс работы людей более эффективным и одновременно более интересным и гуманным.
Единственное по-настоящему серьезное препятствие на этом пути — наши устаревшие убеждения о работе, результатах труда и о человеческой мотивации. Поэтому мы хотим закончить эту статью высказыванием Эллиотта Джекса:
«Каждый из нас приходит на работу для того, чтобы делать лучшее, на что способен. Неэффективность труда людей обусловлена несовершенством организации как системы или тем, что мы занимаем в ней не свое место. А с нами, с людьми, все в порядке».
Поверьте в это или хотя бы на время допустите, что это высказывание справедливо. Без этой «магии» те технологии, о которых мы здесь рассказали, не заработают.
Несколько фактов про обратную связь
Запуская в «ЭКОПСИ Консалтинг» систему Real-Time Feedback, мы регулярно вносили изменения в процедуру и оценивали результат. Наши наблюдения и выводы могут быть полезны и другим компаниям.
Как стимулировать сотрудников регулярно давать обратную связь? Административные меры вряд ли помогут — качество обратной связи, раздаваемой из-под палки, невысоко. Люди приспособятся и будут писать формальные отписки, от которых нет пользы для развития.
Есть несколько вариантов, как решить проблему.
8 HR-инструментов, которые стоило применить еще вчера
8 HR-инструментов, которые стоило применить еще вчера
Евгений Бондаренко и Александр Кучеренко побывали в США и познакомились с корпоративной культурой Facebook, LinkedIn, Hewlett Packard. В этих компаниях уже активно используют HR-инструменты, о которых многие пока только читают в книгах. Евгений Бондаренко сделал подборку из 8 инструментов, которые можно и нужно брать в работу.
Boot camp
Его мы привезли из Facebook. Это очень сильный формат обучения и поиска инновационных подходов.
Как это работает? Однодневное мероприятие, где могут участвовать несколько сотен человек. Сотрудники сами организовываются в команды вокруг проектов (на кемпе задается определенная тематика).
Цели: поиск креативных идей и организация команд для их реализации + развитие сотрудников, путем их перемещения в новые команды (развитие новых компетенций).
Сад на крыше офиса Facebook
Горизонтальные связи
Взаимодействие между сотрудниками без посредничества руководителей.
Как это работает? В компании фокус смещается с традиционной формы взаимодействия через руководителя в формат линейных связей. Такой подход позволяет искать самостоятельно коллег из соседних подразделений и решать задачи клиента как можно быстрее. Эту методику используют в GE, где учат сотрудников, как взаимодействовать с коллегами и получать выгоды от горизонтального взаимодействия.
Цели: плоские связи повышают оперативность реакции, объединяют сотрудников в решении задач, устраняют бюрократию.
Real Time Feedback
Инструмент очень набирает популярность, а удобные диджитал-решения, которые активно используют компании, только помогают в этом.
Как это работает? Многие компании регулярно проводят оценку персонала в формате “Оценки 360” или же “Ежегодной оценки деятельности”. RTF позволяет получать данные регулярно (а не 1 раз в год или любой другой период) и наладить обратную связь. Внутренние социальные сети, мессенджеры и прочие диджитал-инструменты упрощают реализацию этой системы.
Цели: достичь максимальной объективности в оценке персонала, своевременно корректировать поведение, путем промежуточного получения информации.
Внутренние соцсети
Их активно используют в разных компаниях. Одни создают собственные решения, другие пользуются общедоступными. Самый распространенный инструмент – Workplace от Facebook (этим инструментом активно пользуются и украинские компании).
Как это работает? Социальная сеть в компании – это не только фан и общение, но и инструмент обучения. Например, в Hewlett Packard есть учебный портал, где сотрудники могут подписываться на интересующие каналы или своих коллег. Экспертом стает не тот, кого назначает руководство, а тот у кого хотят учиться сотрудники + сами сотрудники выбирают направления своего обучения.
Цели: обучение через общение, способствует Peer to Peer.
Одна из самых популярных внутренних социальных сетей для компаний
Пространства вместо аудиторий
Это стандарт для многих западных IT-компаний, когда вместо рядов стульев и флипчарта, организовываются совсем “неформатные” помещения.
Как это работает? Обучение проходит не в тренинговом зале, а в пространстве для обучения и развития. Не один проектор и флипчарт, а вся комната – сплошная доска и экран. Обучение проходит в атмосфере творчества, максимального погружения и отрыва от реальности.
Цели: нестандартные решения, для которых нужен нестандартный подход + пространства способствуют общению, позволяют каждому выбрать удобное для него место.
Зал для обучения в GE
Здоровый образ жизни и Lifebalance в офисе
Истощенные “жизнью в офисе” сотрудники уже не в моде. Здоровый образ жизни пропагандируется во всем. Эталоном для нас стала компания LinkedIn, где просто все организовано таким образом, чтоб сотрудник заботился о своем здоровье.
Как это работает? Время, которое сотрудник проводит в офисе, должно максимально гармонировать с жизнью человека, дополнять ее. Ценности и жизненные приоритеты могут и должны объединяться на работе и вне ее. Любит человек йогу – пускай ходит на нее 2 раза в неделю с коллегами, прямо в офисе, предпочитает занятие боксом – есть небольшой зал и тренер по понедельникам. Хочет показать родителям, чем он занимается – приводит их на Parents Day, как в LinkedIn.
Цели: рост вовлеченности и лояльности сотрудников + гармония с компанией на уровне ценностей.
Peer to Peer обучение
Все уже слышали, многие пробовали, но мало у кого получается использовать этот инструмент эффективно. сотрудники сами решают, что они хотят изучить. Например, внутренняя соцсеть в Hewlett Packard активно используется как инструмент для Peer to Peer обучения.
Как это работает? Сотрудник сам инициирует свое обучение в ходе выполнения задач и достижения целей. Внутри команды эксперты определяются органично, деляться опытом и обучают коллег.
Цели: этот метод развивает находчивость, умение сотрудничать и отстаивать свои идеи.
Собственные проекты
Многие компании закладывают время для создания проектов сотрудниками в рабочее время.
Как это работает? Компании выделяют осознанно какую-то часть времени (1 день в неделю, 1 день в месяц, пол дня пятницы и т.д.), когда сотрудники могут заниматься проектами, которые им интересны. Они не всегда могут быть связаны с бизнесом компании. Они могут иметь социальную, волонтерскую направленность.
Цели: генерация новых идей/продуктов (часто сотрудники создают проекты именно для компании) + повышение вовлеченности сотрудников.
Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики
Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.
Как обратная связь влияет на показатели компании
Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.
Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:
Личная производительность может повыситься на 39%.
Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
Удовлетворенность клиентов — на 10%.
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.
Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.
Построение системы регулярной обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:
Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.
Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью
Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»
В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:
После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.
«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон
Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.
2. Боязнь конфликта
Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:
Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.
Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:
Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.
Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»
3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь
Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.
Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.
Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на фидбэк
Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.
Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.
Шаг 2: Расскажите о контексте
О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение
Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.
Шаг 5. Что со всем этим делать
Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании
Обучение
Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.
Вовлечение сотрудников
Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.
Метрики
Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.