quarterly business review что это
Повестка совещания по квартальному обзору результатов деятельности
Попробуйте использовать наш шаблон в качестве образца для следующего совещания по квартальному обзору результатов деятельности, чтобы сэкономить время и мотивировать команду на дальнейшую успешную работу.
Совещания по квартальному обзору результатов деятельности (QBR) отражают значимость и ценность усилий вашей команды, как для внутренних, так и для внешних заинтересованных сторон. Но недостаточно лишь пройтись по презентации. Вам нужно увлечь аудиторию и использовать время общения с нею с максимальной пользой по тщательно спланированной и доступной повестке. Начав работу с нашего шаблона, вы получите образец для планирования, который поможет сэкономить время. Вы сможете использовать его на совещании для отслеживания возможностей и необходимых действий, чтобы обеспечить успех вплоть до следующего совещания по квартальному обзору результатов деятельности.
Советы по планированию совещаний по квартальному обзору результатов деятельности с помощью шаблона повестки
Дополнительные ресурсы
Пять советов по проведению более эффективных совещаний
Воспользуйтесь пятью простыми советами для проведения ещё более эффективных совещаний.
Академия Asana
Пройдите наш курс, чтобы научиться делать эффективные повестки совещаний на основе шаблона и получить практические рекомендации.
Как работать в Asana
Начните с краткого учебного видеоролика о планировании совещаний в Asana.
McKinsey: Как банк ING встал на Agile-рельсы
McKinsey: Как банк ING встал на Agile-рельсы
Летом 2015 года нидерландская банковская группа ING начала программу преобразований, чтобы перейти от традиционной организационной модели к адаптивной (Agile) схеме работы, построенной по примеру таких компаний, как Google, Netflix и Spotify. Благодаря новой структуре и модели работы банковской группе удалось ускорить вывод новых продуктов на рынок, повысить уровень вовлеченности персонала и увеличить производительность труда.
Кейс Agile-трансформации ING является знаковым не только для финансовой отрасли Нидерландов или Европы. ING первым из крупных традиционных корпораций отважился не просто на локальные эксперименты с новыми подходами в области управления, а на комплексную Agile-трансформацию, которая охватывает все направления бизнеса и тысячи сотрудников.
Еще более важно, что вся организация откликнулась на изменения, показав именно те результаты, ради которых затевалась вся трансформация: повысилась удовлетворённость клиентов, сократились издержки. ING впервые стал работодателем #1 в Нидерландах, опередив не только другие финансовые институты, но и Google, традиционно занимающий первые строчки в предпочтениях соискателей.
Зачем банку новый подход к работе
Когда в июне 2015 года ING начал внедрять модель Agile, у банка не было особого финансового стимула для трансформации — компания показывала хорошие результаты. Но поведение и ожидания клиентов уже менялись: на них влияли новые цифровые сервисы и лидеры цифровых технологий из других отраслей.
Руководители ING решили разобраться, как взаимодействовать с клиентом в новых условиях многоканальной работы, а не просто продвигать продукты. Приоритет банка — качественно обслуживать клиентов по всем направлениям: чтобы клиенты могли обратиться через один канал, а потом продолжить взаимодействие через другой — например, зайти в отделение за кредитной консультацией, а потом оформить кредит по телефону или через сайт.
Чтобы реализовать эту стратегию, ING требовалось организовать работу по принципам Agile, свести к минимуму бюрократию и дать сотрудникам необходимые полномочия. Менеджмент хотел сделать компанию гибкой, чтобы она быстро адаптировалась к изменениям и самостоятельно ориентировалась в новых реалиях. Цель — помочь сотрудникам стать более разносторонними и квалифицированными профессионалами.
Внедрение Agile не ограничивается изменениями только в ИТ-отделе или другом подразделении. Главное — придерживаться принципа «сквозного процесса» и создавать междисциплинарные команды, которые работают над удовлетворением потребностей клиента и объединены общим пониманием успеха. В такие команды входят маркетологи, специалисты по продуктам, коммерческие специалисты, UX-дизайнеры, специалисты по ИТ и анализу данных.
Как стать лучшими в своем деле
Если у талантливых молодых людей спросить, где они мечтали бы работать, почти всегда они назовут Facebook, Google, Netflix, Spotify и Uber. Интересно, что все эти фирмы работают в разных отраслях и ориентированы на разные цели — медиабизнес, поиск в интернете, организация перевозок. Их общая черта — особый подход к работе и яркая корпоративная культура. Они работают в небольших группах, которые объединены общей целью, следуют Agile-манифесту, тесно взаимодействуют с клиентами и всегда готовы вносить изменения в то, над чем работают.
Руководители ING осознали, что работают в технологической компании — только в сфере финансовых услуг, и начали искать ответ на вопрос, как стать лучшими в своем классе. Поскольку у других банков не было такого опыта, они наблюдали за подходами технологических компаний, чтобы адаптировать их к особенностям банковского бизнеса.
Например, опыт Spotify показал, как преодолеть изолированность подразделений — в традиционных компаниях это по-прежнему огромная проблема. Топ-менеджеры ING несколько раз ездили в офис Spotify в Швецию, чтобы лучше познакомиться с моделью работы стартапа. Теперь сотрудники музыкального сервиса приезжают в офис ING, чтобы обменяться опытом и обсудить темы, связанные с обеспечением роста, подбором персонала, вознаграждениями и другими важными вопросами.
Ключевые элементы преобразований ING
Организация работы по принципам Agile. Теперь коммерческие специалисты и специалисты по ИТ разделены на команды и сидят в одном помещении. Они непрерывно работают над тем, что еще можно было бы предложить клиентам банка. При этом над ними нет менеджеров, которые контролируют передачу дел и замедляют процесс взаимодействия.
Простая организационная структура и четкое понимание новых ролей и новой системы управления. Пока сохраняются всевозможные отделы, управляющие комитеты, должности менеджеров и директоров проектов, работа по-прежнему идет изолированно, что снижает адаптивность.
Цель ING — выпускать новые релизы программ намного чаще: каждые две недели вместо пяти-шести крупных обновлений в год. Интеграция процессов разработки продуктов и эксплуатации ИТ-систем помогает им создавать продукты с инновационными характеристиками.
Новая модель управления персоналом.
В прежней организационной модели статус руководителя и его заработная плата зависели от масштаба проектов, за которые он отвечал, и от количества сотрудников под его началом. В Agile-модели управления эффективностью нет понятия проектов как таковых — она построена вокруг работы со знаниями. В ходе преобразований компания стремилась добиться оптимального соотношения между знаниями и опытом различного рода.
Банковская группа добилась результатов в каждом из этих аспектов. Они выпускают релизы каждые две-три недели, а не пять-шесть раз в год. Чистый коэффициент лояльности (NPS) и показатели вовлеченности сотрудников тоже заметно возросли.
Начало преобразований головного офиса
От разработки стратегии и видения до внедрения новой организационной модели работы в масштабе всего головного офиса прошло около девяти месяцев:
Изначально банк ориентировался на трансформацию головного офиса группы — 3 500 сотрудников. Они начали с подразделений, которые занимались маркетингом, управлением продуктами, управления каналами и ИТ. В компании решили, что переход профильных служб на Agile станет хорошим примером для остальных сотрудников.
Банк оставил в стороне отдел кадров, финансовую службу, отдел управления рисками, а также отделения, колл-центры, операционный блок и ИТ-инфраструктуру. Это не значит, что эти подразделения не перешли на модель Agile: просто в них адаптивность проявляется иначе.
Например, в операционном блоке и колл-центрах компания создала самоуправляемые команды, как в Zappos. Их ответственность возросла, а контроль со стороны руководства стал менее пристальным, чем раньше. Параллельно ING внедрил ежедневные стендапы и другие гибкие приемы работы для сотрудников службы продаж и сети отделений: так руководители подталкивали их двигаться в сторону Agile.
Функциональные подразделения — юридическая служба, финансовая служба и отдел управления операционными рисками — остались независимыми и не задействованы в Agile-командах напрямую. Но команды обращаются к ним за помощью и объективными советами.
Конечно, можно начать с ИТ-отдела и постепенно двигаться в сторону бизнеса: ИТ-специалисты проверят и доработают концепцию, прежде чем она будет внедряться более широко. Однако в ING уверены, что внедрение можно начать с любого направления и потом расширять его в сторону бизнеса и ИТ. Любая из этих моделей работоспособна.
Что действительно невозможно по мнению топ-менеджеров банка — выборочно внедрять разные элементы Agile-подхода: это бессмысленно и только усложняет работу. Например, иногда формально принимается адаптивный подход, но при этом сохраняется существующая оргструктура и система управления.
Новая организационная модель
Новая модель работы ING начинается со сквода. Каждый сквод должен:
Скводы входят в трайбы, в которых используются дополнительные инструменты: скрам, канбан-доски для планирования и ежедневные стендапы. С помощью этих механизмов работа согласовывается с владельцами продуктов и даёт ощущение причастности. Вся организация была разделена примерно из 350 скводов по девять человек, сгруппированных в 13 трайбов.
Для синхронизации на уровне трайбов банк проводит квартальный обзор бизнес-результатов ( Quarterly Business Review — QBR ), как в Google и Netflix. Каждый трайб описывает, чего достиг за прошедший квартал и какие основные выводы сделал, отмечая не только достижения, но и неудачи. Во время такого обзора команды формулируют цель на следующий квартал и указывают, с какими трайбами или скводами будут сотрудничать для ее достижения. Все трайбы имеют свободный доступ к документам QBR. В компании поощряют комментарии и обратную связь — эта информация также свободно распространяется во всем банке. В ING прошли уже более десятка QBR, но руководство уверено: несмотря на улучшения, еще есть над чем работать.
Поначалу руководители беспокоились, что Agile принесет анархию и хаос, но это оказалось совсем не так. Компания наладила ежедневное управление работой и прозрачность, а информация о результатах отражается на досках, которые висят в офисах, а также электронных системах, которые используют команды в своей повседневной деятельности.
Например, разработка мобильных приложений банка — отдельный трайб со своим руководителем и Agile-коучем. В трайб входят три сквода: по одному на каждую популярную мобильную платформу — iOS, Android и Windows Phone. Каждый сквод объединяет разработчиков, маркетологов, дизайнеров, продуктовиков и других специалистов: всего девять человек. Специалисты одного направления из разных скводов составляют чаптер: например, дизайнеры приложений для iOS, Android и Windows Phone — это чаптер дизайна мобильных приложений.
QBRs: The Ultimate Guide to Quarterly Business Reviews [2021]
The only guide on QBRs you’ll ever need to read.
Patrick Icasas
August 17, 2021
Resources
What is a QBR?
QBR stands for Quarterly Business Review. It’s a quarterly touchpoint with your customer where the intention is to review the impact of your product on the customer’s business as well as discuss future goals.
It’s a crucial part of any Customer Success program, because it ensures a regularly recurring conversation around the value the vendor is delivering, and if used right, can ensure a smooth renewal process.
What’s included in a QBR?В
A QBR agenda usually includes one or more of the following items:
Quarterly Business Reviews should never be self-serving. They should be all about the customer and whether or not your product and services are enabling them to achieve their goals.В
What are the benefits of a QBR?
QBRs can deliver a number of benefits for both you and the customer.В
Alignment (or realignment) on goals
Businesses are an ever-shifting environment, and they operate in ever-shifting markets. So it should be no surprise that a customer’s goals for your product would also evolve over time.В
When you conduct a QBR as a CSM, you should discuss what those new goals are. You might even broach the subject of changing the goals yourself, if you notice that the customer isn’t using the product the way you’d originally discussed.В
Now that both sides are aware of and acknowledge the new goals, it will become easier to draft an action plan about how to accomplish them.В
Understanding of value
Customers can sometimes get so caught up in the daily grind that they lose perspective of your product. Sure, they may notice that things are running a little more smoothly, and someone may share the occasional positive feedback, but your customer contact might not be able to see the scale of what they’ve achieved with your product until you point it out to them.В В
The QBR is a great opportunity to show the customer how much value they’re getting from your product at scale. While individual success stories are important, you should show them the impact to their organization as a whole. This requires the use of metrics, survey data, and whatever other key performance indicators (KPIs) that are available to you.В
Reinforces relationships
Customer Success is just as much about relationships as it is about the actual product. Without regular face-time with your customer (virtual or otherwise), you run the risk of losing touch with them and thinning the flow of conversation.В
A QBR is a great opportunity to stay connected with them, as well as get in front of other important people in their organization.В
For the customer, the benefit is that they can place a face on the product. It personalizes the partnership and reassures them there are humans on the other end of the line. They will also know who to reach out to in the event they have questions or something goes wrong. If you can maintain a strong relationship, it can eventually lead to an upsell opportunity.
Early-warning signals
Have you ever been taken by surprise when a customer churns?В
Turns out these customers had been “suffering in silence” for quite some time, and you didn’t pick up on it.В
More often than not, those churns could’ve been predicted (and prevented) if you’d been conducting QBRs.В
Quarterly Business Reviews can function as an early-warning system to detect problems in an account. The customer will have regular opportunities to bring up product feedback, problems, and obstacles, and you will have ample time to address them before renewal.В
QBR vs EBR: What’s the difference?
The term “QBR” is used in different contexts, not just for customer success. And while the difference between a Customer Success QBR and an American Football QBR (Quarterback) is pretty obvious (I hope), the difference between this and EBRs or Sales QBRs is pretty subtle.
QBR vs EBR
QBR stands for Quarterly Business Review, while EBR stands for Executive Business Review.В
In a Customer Success context, they both basically refer to the same thing (a regular meeting to review product value), but the EBR is leaning heavily towards the top of the company org chart.В
It isn’t just the attendee list that defines an EBR, though. The EBR agenda places a stronger focus on executive-level concerns and less emphasis on day-to-day operations. It deals more with overall strategy than tactical considerations.В
Customer Success QBR vs Sales QBR
Customer Success isn’t the only one that conducts QBRs, which can be confusing because an internal Sales QBR, while similarly named, covers an entirely different topic.В
In Sales circles, a Sales QBR is where the Sales team comes together internally to review their accounts and provide a revenue forecast. There are still performance reviews and strategic planning involved, but it’s more inward-facing in nature; getting salespeople to improve.В
In a Customer Success QBR, all of the attention is focused on improving the customer’s results. It’s about helping the customer achieve their goal, which will eventually lead to more renewals and maybe even more licenses.В
How do you conduct a QBR?
There are many ways of conducting a QBR, and they don’t all have to happen in the same way. But there are still some best practices that would be good to follow.
QBR Frequency
This might seem a no-brainer. After all, the frequency is right there in the name: Quarterly.В
But the reality is that some customer relationships might not be appropriate to a quarterly review. If the customer’s implementation timeline is very aggressive, or it is a very eventful account where plenty of things happen, you might consider increasing the frequency to once a month, and then dialing it back when the onboarding period is over.В
If, on the other hand, the account is reasonably laid back, quiet, and has very simple and basic needs, quarterly may be too frequent even for them. Perhaps twice a year of formal QBRs while emailing them once a quarter to do a temperature check.
The key is knowing your customer well and adjusting based on their specific requirements.В
Quarterly Business Review Agenda
To my mind, a QBR absolutely MUST contain the following agenda points:
These agenda points are nice to include if you have any to mention, or if there is time:
Keep in mind that while you can and should definitely celebrate successes during a QBR, that is not the primary purpose of the meeting. It is a customer lifetime touchstone where you review and, if necessary, course-correct the direction of your implementation.В
Prepping for QBR Questions
Ready information like:‍
Basic subscription info
Crucial dates
‍Strategy and goals
QBR Templates you can start using today
You may be saying to yourself, “a QBR seems like a great idea, but I have no idea how to start one!”
QBR Email templates
You can’t have a Customer Success QBR without an actual customer in attendance!В
Thank you very much for your continued use of [your product].В
In an effort to ensure you always get the maximum benefit from our services, we invite you to join us in a Quarterly Business Review session.В
This QBR will be an opportunity for us to connect and share results and feedback on your usage of [your product]. You’ll have the opportunity to voice what has been going well in our business relationship, and what can still be improved.В
This will be the first QBR of many. I’m confident that regular and consistent QBR sessions will give you incredible value and improve the results you’re getting from [your product].
Can we schedule a time?
*Note: You wouldn’t normally conduct a QBR for a customer that signed a fresh contract. This email template is for customers that have just finished their onboarding and training program.В
Congratulations on concluding the onboarding process for [your product]!
In an effort to keep the momentum going, and to ensure you always get the maximum benefit from our services, we invite you to join us in a Quarterly Business Review session.В
This QBR will be an opportunity for us to connect and share results and feedback on your usage of [your product]. You’ll have the opportunity to voice what has been going well in our business relationship, and what can still be improved.В
I’m confident that regular and consistent QBR sessions will give you incredible value and improve the results you’re getting from [your product].
Can we schedule a time?
Post-QBR follow-up (w/ action items)‍
Thanks for attending our QBR! It was a very fruitful session and I’m optimistic about our progress moving forward.В
I’ve taken the liberty of including my notes from the session so that everyone is on the same page about next steps.
If you’d like a copy of my presentation, please let me know and I’d be happy to provide it to you.В
Please don’t hesitate to reach out if you have any questions or concerns. We will be conducting another QBR meeting in the future, but you don’t have to wait if you have an immediate need!
Post-QBR follow-up (no action items)‍
Thanks for attending our QBR! It was a very fruitful session and I’m optimistic about our progress moving forward.В
If you’d like a copy of my presentation, please let me know and I’d be happy to provide it to you.В
Please don’t hesitate to reach out if you have any questions or concerns. We will be conducting another QBR in the future, but you don’t have to wait if you have an immediate need!
QBR Powerpoint templates
We’ve prepared some handy Powerpoint slide templates that you can use to put together your own QBR presentation. These slides cover the most common and important discussion topics, but you are free to add your own slides to discuss whatever points or data you feel are important.В
Bear in mind that these templates can and should be modified to reflect your own company branding.В
All slide samples can be found here.
QBR presentation tips
A Quarterly Business Review is just like any other meeting… except that it’s not.В
QBR meetings must be both engaging and informative. You’re going to be talking a lot about customer value, and so your meeting must contain a lot of value in turn.В
Here are some practical QBR presentation tips that you can use to ensure a smooth session.В
Prepare, prepare, prepare… and then prepare some more
The success of your QBR is directly proportional to the amount of preparation you pour into it. This includes preparing things like:
Preparation also includes knowing all of your client’s profile information backwards and forwards. When do they renew? What is their annual rate? How much of a discount are they currently receiving?В
Any of those questions could be asked at any point. And while the world won’t suddenly end if you can’t remember the threshold of the next pricing tier, researching that information halts the flow of conversation and makes the meeting take that much longer.В
Doing that once in a while is okay. We’re only human and can’t remember everything. But if you have to look up information every time a customer asks you a question, they’ll start to wonder if you really know what you’re doing.В
Respect your attendee’s time
There’s a large gulf between meetings that are “short” and those that are “value-rich.” Even short meetings can feel like hours if they aren’t engaging.В
Don’t pad the agenda with useless fluff, especially if you have senior members of their company on the call.В
In fact, you may want to structure your agenda in such a way that the critical information is handled first, and allow those who no longer need to be part of the rest of the discussion to leave.В
Engage, not talk
You’re not on-stage at TED. The QBR is not a one-way presentation. The customer can and should ask questions, and you should ask questions of the customer in turn.
This is the opportunity for both of you to ask questions that you have been burning to ask all quarter. These questions increase both parties’ understanding of each other’s situation. It can lead to solutions, or it can lead to a stronger partnership.В
For instance, you might ask:
While the customer might ask:
Questions like this could be asked at any point during the relationship, but for some reason customers (and CSMs) don’t think to ask until given the explicit opportunity to do so. Also, some questions on the customer side require preparation (like gathering information from the user base).В
You don’t have to answer all the questions right away. Even the most prepared CSM will have some gaps in their knowledge. But the important thing is that the questions are asked, and the answers will be forthcoming.В
In conclusion
Quarterly Business Reviews are an essential part of any Customer Success program. They provide many benefits when they’re done properly, such as:
The QBR is as much a part of your brand as the marketing is. You are showing your customer the value that you bring to the table, and your willingness to work with them through challenges. This is crucial in a period of their lifecycle where the QBR is going to be their primary mode of contact with your company outside of using the product.В