pure players что это

Директор категорий «Авто и мототовары», «Мебель», «Хранение» и «Рукоделие» Интернет-компании OZON

Один из ведущих топ-менеджеров рынка электронной коммерции. В прошлом eCommerce директор Reckitt Benckiser: масс-маркет бренды Finish, Vanish, AirWick, Tiret, Calgon, аптечные бренды Durex, Contex, Nurofen, Strepsils.

До этого — в качестве eCommerce директора компании MARS (подразделение Royal Canin) развил e-commerce-канал с нуля до одного из ключевых каналов в российском подразделении.

Обширный 12-летний опыт и экспертиза в развитии B2B и B2C направлений.

Александр, недавно перешли на должность директора категорий «Автомобильные и мототовары», «Мебель», «Хранение» и «Рукоделие» в OZON.ru. Какие цели в этом направлении компания ставит в долгосрочной перспективе, какие задачи являются первоочередными?

В отличие от рынка оффлайн, где объемы продаж многих категорий стагнируют, рынок e-commerce активно растет — за последние 5 лет он удвоился, а в ближайшие 3 года еще вырастет втрое. Сейчас онлайн-продажи занимают всего порядка 5% от розничного оборота рынка (для сравнения — в США эта доля в 2 раза больше, а в Китае она «добралась» до отметки 20%), но это говорит прежде всего о его огромном потенциале — а значит, это прекрасная возможность и для ритейлеров, и для производителей вовремя представить себя в перспективном канале продаж.

Кроме того, рынок сейчас очень фрагментирован — на нем работает порядка 300 тысяч площадок, и явного лидера нет. Тем интереснее будут события ближайших нескольких лет. Вряд ли в среднесрочной перспективе мы придем к американской картине — когда есть Amazon и, по сути, больше никого нет. Но определенно более очевидные лидеры выявятся — и прежде всего на эту роль претендуют площадки, которые, во-первых, сейчас показывают выдающуюся динамику роста, во-вторых — являются мультикатегорийными игроками.

Мы видим, что барьер недоверия к онлайну у российской аудитории уже фактически пройден.

Например, у нас предоплачивает заказы около 50% клиентов — а это точно значит, что период «я боюсь давать им данные своей банковской карты» пройден. Эта же цифра говорит о доверии к онлайн-игрокам (по крайней мере к крупным и прозрачным) с точки зрения надежности доставки и скорости любых процессов обслуживания — от возврата товара до возврата денег в случае, если с заказом что-то пошло не так.

Качественная логистика — очень важный фактор развития онлайн-продаж. Как известно, лучшая логистика — это та, которую клиент вообще не замечает. Выстроить процессы, чтобы одинаково быстро и качественно доставлять по всей территории РФ — нелегкая задача, как минимум необходимо учитывать огромные расстояния.

Важным драйвером развития рынка будет расширение ассортимента. OZON, например, долгое время ассоциировался с продажами книг, но сейчас мы представляем 23 товарные категории и купить у нас можно практически любую вещь, от электроники и памперсов до товаров для взрослых и яблок. Кстати, запуск маркетплейса — отличный способ быстро нарастить ассортимент. И мы его, естественно, используем.

OZON уже двигается в сторону модели маркетплейса. Могли бы немного рассказать о том, как планируете добиваться лидерства? Это непросто, хотя российский e-commerce и не так развит, как в некоторых других странах.

OZON запустил свой маркетплейс в бета-режиме летом 2018 года, к концу года мы каждую неделю получали более 500 заявок от селлеров. Сейчас мы все еще в тестовом режиме, но доля маркетплейса в общем обороте растет очень быстро.

Развитие маркетплейса — важное стратегическое направление для нас, хотя пока мы не переходим на эту модель на 100%. Будем работать по смешанной модели, сочетая «классическую» часть магазина, где товар мы выкупаем у поставщиков, и маркетплейс. По сути, смешанную же модель использует и Амазон. Но во многих странах есть локальные примеры «чистых» маркетплейсов — например, польский Allegro — когда работая только по этой модели, игрок контролирует значительную долю рынка. Пропорция между «классическим» e-commerce и маркетплейсом у одного игрока в конечном итоге зависит от категорий, с которыми он работает, и от особенностей рынка, в том числе и регуляторных вопросов.

У нас 1,5 миллиона уникальных пользователей в день, но еще важнее другая цифра — более 70% клиентов возвращается за повторными покупками, и чем больше категорий мы выводим на свою площадку, тем заметнее прирастает частота покупок. Также нужно понимать, что наш трафик — целевой, то есть это не просто пользователи Интернета, а люди, готовые совершить покупку, уже использующие этот канал потребления.

Мы, к примеру, сейчас обеспечиваем 40% жителей страны возможностью получать товары в интервале от 24 до 48 часов с момента оформления заказа. Не все на рынке это умеют, а новым игрокам стоит понимать, что научиться этому, конечно, можно, но на это уходит время.

Насколько я знаю, в Китае, например, уже активно доставляют онлайн-заказы при помощи дронов.

Когда мы говорим о технологиях в секторе e-commerce, важно отличать те, которые пока просто демонстрируют какие-то будущие возможности (очевидно, что доставка дронами в России, учитывая климат и расстояния — это пока имиджевые проекты) и те, которые приносят реальную пользу клиентам и бизнесу.

Например, роботы для складов пока не получили массового распространения, потому что они могут работать не со всеми видами и конфигурациями товаров. Зато голосовые помощники, рекомендательные системы и использование машинного обучения для прогнозирования спроса используются онлайн-игроками в повседневной жизни.

Всегда интересно смотреть, как онлайн реализует технологические решения на стыке с оффлайном. В этом плане хочу, конечно, отметить проект Amazon Go — магазин без продавцов.

Можно просто зайти в магазин, взять продукт, и с помощью различных сенсоров и датчиков система поймет, какой продукт покупатель взял с полки, его объем и вес, отследит все добавления и удаления из корзины и автоматически спишет верную сумму с карты покупателя при выходе из магазина.

Понятно, что такие истории не дешевые и по большей части имиджевые, но они очень много дают компании с точки зрения имиджа технологического лидера и подталкивают рынок к использованию новых решений.

В Reckitt Benckiser вы были ответственны за взаимодействие со всеми каналами eCommerce: маркетплейсами, е-фарм-каналом, pure players — онлайн-ритейлерами как Ozon и Wildberries, а также офлайн+онлайн ритейлерами, такими как М.Видео и Азбука Вкуса. Какова специфика каждого из этих каналов?

У нас было 4 ключевых канала, на которых мы фокусировались:

E-Pharmacy очень специфичный рынок, очень узкий, все друг друга знают. Здесь работает либо офлайн-канал, либо модель click and collect : покупатель делает заказ онлайн у партнера, выбирает ближайшую аптеку и забирает заказ офлайн.

Пока не будут внесены поправки в законодательство, массового «пришествия» интернет-игроков сюда не будет — это накладывает свой отпечаток на динамику сегмента и специфику конкуренции. Но как только поправки будут внесены, через небольшой промежуток времени можно ожидать бурного роста в этом сегменте.

Канал pure players очень похож на канал ключевых национальных ритейлеров: профессиональные игроки с хорошей структурой и инфраструктурой, инвестициями, квалифицированными сотрудниками, обладающими стратегией развития и пониманием, куда и как развиваться.

Канал bricks and clicks представляет собой ритейлеров, совмещающих онлайн и офлайн бизнесы. Это очень интересный формат, крайне популярный, например, в Англии, где bricks and clicks играют ключевую роль на рынке. У нас же большинство игроков в этом направлении появилось относительно недавно, вернее, многие офлайн-игроки недавно начали осваивать мир интернет торговли.

Из ярких примеров могу привести М.Видео, Перекресток, Л’этуаль. Перекресток — интересный проект, с большими возможностями и перспективами. Является частью X5 Retail Group, поэтому, помимо инвестиций, имеет возможность получать данные и экспертизу из уже развитой структуры.

Однако, очевидно, что бизнес-процессы в e-commerce требуют, в частности, и другой ИТ-инфраструктуры. Именно поэтому онлайн-проект «Перекрестка» стал активно развиваться после того, как в Х5 появилась сильная ИТ-команда.

М.Видео развивают онлайн-направление уже давно и сейчас играют важную роль как ключевой игрок e-commerce в сегменте электроники и бытовой техники.

Каждый квартал мы видим, как компания отчитывается о рекордных продажах и увеличении доли онлайна в общем товарообороте.

Канал маркетплейсов обладает огромным потенциалом, но это направление тоже только-только зарождается в России. Сегодня есть несколько игроков, в том числе мы, хотя мы пока работаем в бета-режиме, и эти игроки будут развиваться.

Почему-то на рынке бытует миф, что «остаться должен только один», но потенциал у этого рынка огромный, поэтому у всех участников есть возможность проявить себя. А уж кто будет первым — это покажет время и подход к работе с селлерами и логистической инфраструктурой.

В Reckitt Benckiser в течение 2017 года вам удалось достичь значительного роста продаж по сравнению со средними показателями в этой категории (бренды Vanish, Tiret, Calgon, аптечные бренды Durex, Contex, Nurofen, Strepsils). Благодаря чему удалось достичь таких результатов?

Действительно, 2017, да и 2018 год выдался успешным, и мы продемонстрировали значительный рост продаж, в несколько раз опережающий среднерыночные показатели.

2016 год для Reckitt Benckiser был подготовительным и в течение этого периода закладывались самые базовые элементы.

С 2017 года мы начали активно развивать данное направление, понимая все возможности и потенциал eCommerce канала.

Первое, мы начали с того, что разобрались с базовыми вещами:

Второй, и не менее важный момент — мы спланировали дальнейшие шаги на последующие периоды, чтобы заложить качественный фундамент дальнейшего роста.

Часто базовые вещи приносят существенные результаты, если их действительно планомерно начать делать.

Да. Например, такая базовая вещь, как правильная ассортиментная стратегия.

Тут важно понимать причины, по которым люди отдают предпочтение онлайн-каналу:

Приведу один пример из опыта в Royal Canin: учитывая вышеописанные особенности, мы сделали несколько тестовых активностей на основании этих знаний и сделали фокус на развитие крупных фасовок.

Например, есть 12-килограммовый мешок корма для крупных собак, которого хватает на 1-1,5 месяца. Вместо стандартной акции «Купи мешок, получи 20% скидку», мы провели активность «Купи три 12-килограммовых мешка, и получи четвертый в подарок». В момент запуска многие сомневались в целесообразности подобной активности, так как людям не будет нужно 50 килограмм корма. Однако ожидания нашей команды полностью оправдались и благодаря этой акции продажи просто взлетели, и, можно сказать, мы создали тренд, и сейчас многие компании используют аналогичный подход.

Или же приведу другой пример с брендом Finish ( таблетки для посудомоечных машин).

Приняли решение развивать эту линейку продуктов, сделали для нее промо-план, определили маркетинговые активности и транслировали их во все каналы с единым подходом. Активности сработали отлично во всех каналах, кроме e-com, и никто не понимал, в чем проблема.

Проанализировав данные по продажам, мы поняли, что активность не сработала из-за того, что в офлайне потребители с радостью приобретают небольшие фасовки, тогда как в онлайн люди предпочитают большие объемы.

После адаптации промо плана под данную особенность, продажи данного бренда выросли.

Также подобная активность крайне позитивно влияет не только на покупателя (сразу купил большую фасовку по выгодной цене и забыл на определенный срок), не только на ритейлера, который серьезно увеличил средний чек за счет такой покупки, но и на производителя по нескольким причинам:

Реализовали очень интересный E-Recruitment проект в Royal Canin (стал best-in-class проектом и реализован в других подразделениях и странах: Польше, Украине, Швейцарии и прочих). Расскажите, пожалуйста, о создании и реализации проекта, и как оценивали результаты.

У компании было несколько ключевых стратегий на глобальном уровне, одна из которых — «рекрутинг» котят и щенков. Когда у человека появляется котенок или щенок, владелец пробует тот или иной корм, и остается с выбранным брендом на долгие годы.

В силу этого Royal Canin делает два больших фокуса на работу с ветеринарными врачами и заводчиками. Мы захотели расширить свои возможности, проанализировали области, где мы, возможно, не дорабатываем, и поняли, что есть много людей, которые купили щенка или котенка, возможно получили какую-то начальную консультацию, но не восприняли ее на 100% и ищут дополнительную информацию через интернет: как кормить котенка, как за ним ухаживать.

Среди этих запросов вопрос о том, как и чем кормить питомца — один из самых актуальных.

Сначала была идея создать сайт, где научным, но понятным языком описать, как нужно кормить питомца, почему стоит выбирать Royal Canin, и связать этот сайт с возможностью покупки у нашего партнера со скидкой.

Однако для конечного потребителя это долгий и сложный путь, и мы реализовали другую модель: человек ищет онлайн, как кормить своего котенка, попадает на наш лендинг, где описаны преимущества Royal Canin и использования корма, как для владельца, так и для животного.

Самое главное — у владельца была возможность сделать бесплатный заказ семпла продукции: в фирменной упаковке 400 грамм сухого корма, пакетик влажного корма, фирменный магнитик, информационную книжку.

Этот заказ доставлялся курьерской компанией домой, либо в офис конечному потребителю на следующий день после оформления заказа абсолютно бесплатно.

Также подарок включал бесплатный сервис: спустя два дня после доставки наш эксперт звонил и спрашивал, все ли хорошо и все ли понравилось в плане заказа и доставки, а также есть ли вопросы по кормлению, уходу за питомцем, и с экспертной точки зрения оказывал всю нужную помощь.

В результате человек получал бесплатный корм, за два-четыре дня убеждался, что котенок питается им с большим удовольствием, а также видел, что компания совершенно бесплатно оказала дополнительный сервис. Покупатели были приятно поражены качеством.

На четвертый день человек получал письмо и смс с благодарностью за то, что он воспользовался сервисом, и информацией о том, что у него есть возможность совершить первую покупку этого корма со скидкой 50%.

Люди оставались очень довольны качеством обслуживания — и сервисом, и продуктом.

Как вы оценивали результаты?

Если максимально упростить все KPIs проекта, была некая стандартная воронка:

Вторая часть воронки была показательной, так как люди совершили покупку, пусть и со скидкой, но это означало, что они готовы идти дальше с брендом.

Таких людей было около 55%.

Также через 5 месяцев мы делали телефонный опрос о том, как дела у котенка, нужна ли какая-то помощь и продолжает ли человек покупать Royal Canin или пробует что-то еще.

Если взять совершивших повторную покупку за 100%, порядка 45% из них оставались с брендом. Это был очень эффективный проект.

Проект внедрили после этого также в других странах, и мы помогали и консультировали коллег по поводу того, как его реализовать.

В Royal Canin создали и внедрили долгосрочную e-commerce-стратегию в рамках страны. Какая это была стратегия, что легло в ее основу, какие сложности и преимущества она принесла?

При создании долгосрочной стратегии необходимо фокусироваться на нескольких ключевых направлениях, которые уже в конечном итоге приведут к финальной цели. Под финальными целями мы, естественно, понимаем показатели продаж.

В Royal Canin для достижения целей для нас всегда были важны следующие направления:

1. Привлечение максимального целевого трафика на страницы нашего бренда внутри площадки-продавца

Вот обычный путь потребителя, у которого есть кошка или собака. Человек зашел на OZON купить продукты, одежду и бытовую химию. Наша первая задача как бренда сделать так, чтобы потребитель узнал, что OZON продает зоокорма, и в этой категории есть наш бренд, и именно наш бренд лучше всего подходит его питомцу. И нам необходимо сделать все возможное, чтобы потребитель перешел на продуктовые страницы нашего бренда.

Важный показатель — это уникальные посетители в вашей товарной категории и на продуктовых страницах.

Чтобы привлечь уникальных посетителей, есть большое количество стратегических и тактических активностей, такие как размещение баннеров на главной и внутренних страницах, листинг широкого ассортимента, e-mail и push уведомления, продвижение продукции внутри каталога, оптимизация продуктовых страниц под SEO продвижение, внешние рекламные кампании.

Еще одним удачным инструментом оказалась интеграция ритейлера в рекламную кампанию бренда с дальнейшим переводом всего трафика на посадочные страницы внутри сайта партнера.

2. Работа над конверсией

Когда посетитель пришел на страницы нашего бренда и уже познакомился с ассортиментом, необходимо превратить его из посетителя в покупателя.

Есть различные пути к этому:

Выбор продукции в Royal Canin очень большой, он делится на ежедневный рацион и на ветеринарный, и потребителю без опыта покупки очень сложно выбрать.

Чтобы облегчить выбор, необходимы качественные фильтры, чтобы клиент мог нажатием всего нескольких клавиш определить и найти то, что нужно ему и его питомцу.

Грамотный product finder : в удобном окошке покупатель выбирает параметры своего питомца (кошка\собака), особые потребности, и получает один-два SKU, которые идеально подходят его потребностям, и совершает покупку.

Качественные фотографии, в достаточном количестве и в ракурсах, демонстрирующих продукт. Также необходимо качественное текстовое описание.

В идеале нужно использовать релевантный, специально созданный под потребности клиента контент.

Мы снимали отдельную серию роликов, где ветеринарный врач рассказывает о наших ключевых линейках продуктов: в чем особенность корма, почему он подойдет животному, что животное получит от этого корма.

В некоторых случаях мы делали персонализированный А+ контент (дополнительные фото и видео о продукте, расширенные возможности описания продукта).

К сожалению, не все ритейлеры пока могут реализовывать возможности А+ контента в полной мере, но с некоторыми игроками зоосферы мы все же находили компромиссы и делали кастомизированные решения.

Когда человек ознакомился со всей информацией о продукте, он уже практически готов совершить покупку. На этом этапе важный инструмент — рейтинги и ревью, для того, чтобы человек увидел, что это хороший продукт и его стоит покупать.

3. Увеличение среднего чека

Есть много разных инструментов, способствующих увеличению среднего чека.

Один из них — это как раз пример с большими фасовками продукта, когда покупатель приобретает несколько продуктов, серьезно увеличив средний чек за 1 визит. Также есть различные варианты кросс-промо: клиент приобретает сухой корм, а влажный корм ему предлагают докупить, потому что это позитивно сказывается на здоровье питомца.

Сейчас вы руководите в OZON большой категорией, в прошлом также открывали с нуля B2C интернет-магазин где, в том числе, в вашей ответственности был ассортимент продукции. Закупки, поиск поставщиков, товаров для онлайн-магазина одна из самых важных задач для нашей аудитории. Расскажите пожалуйста, как найти поставщиков, где и как находить и выбирать товары, чтобы обеспечить интернет-магазин востребованной продукцией?

Аналитика рынка и клиентских предпочтений — наше все. Мы анализируем рынок максимально широко, смотрим не только на локальный рынок и ключевых игроков, но и на зарубежных коллег. Например, категория мебели сейчас у нас представлена не очень объемно, и мы планируем ее развивать. Поэтому очень активно смотрим, что есть на рынке: у ключевых игроков в России, в Америке, Европе и Китае, консолидируем эту информацию.

Предположим, что мы нашли 10 000 SKU, которые являются ключевыми для категории. После этого мы можем сделать парсинг сайтов, где эти SKU представлены, и проранжировать эти позиции. Например, ранжируем их по количеству положительных отзывов, определяем товары с высоким рейтингом.

Далее сопоставляем текущие интересы клиентов с тем, что видим из трендовых товаров у других игроков и в других странах. Тут важно понимать, что полностью ограничивать себя тем, что люди ищут сейчас, не до конца правильно — часто они просто еще не знают о существовании товара, который уже, например, популярен в Китае. И тогда наша задача — в тестовом режиме предоставить его клиентам, чтобы они могли его попробовать. Другими словами, создать потребность.

Определив ключевые товары, можем приступать к поиску поставщиков, где используем и рекомендации, и отраслевые мероприятия, и закупочные сессии, и сарафанное радио.

Также в Royal Canin оптимизировали route-to-market (модель продаж, доставки и взаимодействия с клиентом: собственный департамент продаж/работа через сеть дистрибьюторов/ритейлеров).

Расскажите, пожалуйста, в чем заключалась эта оптимизация в контексте e-commerce?

E-commerce — это свой мир со своими особенностями. Часто бывает, что у компании есть уже отработанная route-to-market модель, по которой работают все подразделения, и e-commerce-направление не может интегрироваться в нее, либо интегрируется, но некачественно.

Во всех крупных городах России мы работали через свои собственные филиалы без привлечения дистрибьюторов.

В e-commerce много маленьких и средних онлайн-магазинов, и большая часть таких магазинов работает под заказ: на интернет-витрине представлен весь ассортимент, но на складе всего несколько SKU с самой высокой оборачиваемостью, остальные товары — под заказ.

Например, в течение понедельника принимают заказы от конечного покупателя, вечером делают заказ у партнера (Royal Canin). Во вторник хорошо бы уже получить заказ, чтобы перегрузить с машины на машину и во вторник же утром доставить его покупателям.

Route-to-market модель до изменений работала так: конечный потребитель делает заказ в понедельник, а получает только в четверг или пятницу, что, мягко сказать, неприемлемо.

Чтобы улучшить модель, мы выбрали клиентов, которые важны и потенциальны для нас, и разработали для них другие процессы.

Отметили оперативность как приоритет, и создали условия для того, чтобы интернет-магазин мог в понедельник до шести вечера оставить заказ, за ночь этот заказ собирался, и потом данный заказ в первую очередь доставлялся нашим интернет-магазинам на следующий день до 9-9:30 утра. Магазин, в свою очередь, принимал товар и доставлял его конечному потребителю в этот же день.

Внедрив эту модель, мы сократили время доставки конечному потребителю для наших партнеров, онлайн-магазинов, на два-три дня. И это также дало хороший толчок в плане развития клиентского сервиса.

Другой пример оптимизации: у нас было более 16 собственных филиалов, мы разделили Россию на дивизионы, и в каждом дивизионе выделили по дивизиональному лидеру, который ответственен за e-com на местах.

Эти сотрудники работали в активной связке с центральным офисом, но вся реализация активностей выполнялась непосредственно ими. Этот шаг также оказался очень эффективным.

В Royal Canin развивали e-commerce-направление с нуля, удалось обеспечить стабильный рост этого канала. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как удалось этого достичь?

Это исключительно мое мнение, но действительное значение имеют не столько характеристики продукта, сколько команда. Именно команда осуществляет те изменения, которые необходимы для достижения результата.

Соответственно, люди, которые работают в команде, это ключевой фактор успеха.

Если у тебя крутая стратегия и полное понимание рынка, но нет людей, которые готовы и хотят что-то изменять, добиться успеха будет очень сложно.

В то же время, может не быть понимания каких-то характеристик рынка, но если есть классная, профессиональная, сплоченная команда, которая мотивирована и идет к единой цели вместе, результат все равно будет.

Это важный момент, на котором я фокусировался всегда, где бы я ни работал, и чем бы я ни занимался.

Прекрасные рекомендации получаете от коллег как лидер. Как развивать команду, какой должен быть ваш вклад как лидера, чтобы все работало именно так, как вы сейчас описали?

Первый важный момент это рекрутинг. Если совершить ряд ошибок на этом этапе, это автоматически означает большие сложности в дальнейшем.

Возможно, качественный и длительный процесс рекрутинга не совсем корректен в контексте нынешней скорости бизнеса, нужно все здесь и сейчас. Но у меня лично был опыт длительного поиска сотрудника на одну из ключевых позиций. Да, возможно, в краткосрочном периоде мы что-то потеряли, но зато в долгосрочном многократно выиграли. И данный сотрудник до сих пор показывает потрясающие результаты и приносит много ценности компании.

Второй важный момент — общая цель, к которой мы идем. Каждый член команды должен понимать, кто что делает для того, чтобы мы все вместе достигли этой цели.

Создание дружелюбной, доверительной обстановки внутри коллектива критически важно. Если у одного члена команды какая-то сложность, другие всегда должны быть готовы протянуть руку помощи: мини-организация, которая идет к единой цели нога в ногу, все шаги согласованы, есть синергия, и каждый дополняет друг друга.

Беседовала Валерия Чепель

Понравился материал? Поделитесь им в социальных сетях! И ждите новых интервью с крутыми экспертами российского екомерса в Журнале, Вконтакте, Facebook и Telegram.

Источник

• ← мод на показ жизней у игроков
• Тяжистый пневмосклероз легких что это такое →