performance management что это в управлении персоналом
Блог про HR-аналитику
Сделать репост в соц сети!
суббота, 10 июля 2021 г.
Что такое Performance Management? Полное руководство
Автор Erik van Vulpen
Что такое Performance Management? Полное руководство
Управление эффективностью / производительностью (Performance Management) имеет важное значение для управления людьми. Это делается явно («Билл, не мог бы ты привести в порядок свой стол?») Или неявно («Мне нужно составить план вместе с Джейн, потому что она по-прежнему уделяет приоритетное внимание менее важным задачам»). Когда все сделано правильно, управление производительностью является важным инструментом, который помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, а также помогает руководству и персоналу максимально эффективно использовать рабочую силу.
Оглавление
Что такое управление эффективностью
Управление эффективностью не направлено на улучшение всех навыков. Фактически, хорошее управление производительностью направлено на улучшение навыков, которые помогают сотруднику лучше выполнять свою работу. Это означает, что речь идет о стратегическом согласовании работы с целями группы и организации.
В дальнейшем управление производительностью можно описать как периодический, систематический и объективный процесс.
Интересно отметить разницу между performance appraisal и performance management. В тех случаях, когда performance appraisal сосредоточена на отдельном человеке, в управление эффективностью включаются стратегические цели организации.
Пример
Давайте рассмотрим пример организации, которая пережила период интенсивных изменений и смогла использовать управление эффективностью, чтобы опередить своих конкурентов. Я изменил характеристики и детали в целях анонимности, но пример остался, по сути, тем же.
Эта компания, Xylon, является консалтинговой фирмой среднего размера и долгое время пользуется уважением в своей отрасли. Клиенты часто обращались к фирме, и консультационные проекты обычно были долгосрочными обязательствами, которые были очень прибыльными для компании. Однако после последнего финансового кризиса клиенты стали намного менее охотно работать над долгосрочными консультационными проектами, вместо этого выбирая более дешевые краткосрочные проекты с четко определенными ключевыми показателями эффективности.
Чтобы выжить, стратегия Ксилона должна была измениться. После обширных исследований и интервью с клиентами совет директоров определил три новых ключевых фактора для улучшения результатов бизнеса.
Несмотря на то, что это большое изменение в корпоративной культуре привело к большому первоначальному напряжению и увольнению людей, это привело к тому, что Xylon стала считаться одной из самых инновационных компаний на рынке в течение нескольких лет после внедрения этой новой политики и создания значительного более стабильный поток доходов, обеспечивающий его конкурентоспособность на будущее.
Каковы цели управления эффективностью?
Пример Xylon ясно показывает, что управление производительностью преследует несколько целей.
В классическом исследовании Кливленда, Мерфи и Уильямса (1989), которое актуально и сегодня, менеджеров по персоналу спросили, каковы их цели в отношении управления эффективностью. На основе этих данных исследователи провели факторный анализ и определили четыре фактора или цели для управления производительностью в этих организациях.
6 основных трендов в управлении эффективностью персонала
Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.
Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management — PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.
Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности — KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.
Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.
В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.
Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.
Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.
Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).
Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.
Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management — EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.
Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.
Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.
Критерии оценки программных продуктов для задач performance management
Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:
Функциональные требования:
1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.
2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.
3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.
4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).
5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.
Технологические:
1. Масштабируемость — способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).
2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.
3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных — возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.
1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.
2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).
3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.
4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.
5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.
С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.
6 методов, чтобы превратить занятого сотрудника в эффективного
Можно быть очень занятым человеком, и при этом не очень эффективным.
Управление эффективностью или Performance Management — то, чем стоит заниматься любому бизнесу, чтобы быстро и качественно развиваться. Ведь если грамотно выстроить рабочие процессы, сразу становится понятно, что оптимизировать, где сэкономить, в каком направлении лучше двигаться, а от чего отказаться. А еще это отличная возможность пересмотреть продуктивность сотрудников, оценить вклад в бизнес каждого из них и решить, что изменить, чтобы повысить показатели эффективности. С этим поможет внедрение принципов Performance Management.
Что такое Performance Management?
Performance Management — это система показателей, по которым можно определить уровень эффективности персонала. Это важно, чтобы помочь сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал, а компании — найти новые решения для улучшения работы бизнеса, его рентабельности.
Полная система Performance Management состоит из 6 элементов, которые обязательно нужно подстроить под специфику и структуру своей организации.
Фидбек от управляющих менеджеров
Отсутствие фидбека намного хуже, чем негативный отзыв в сторону сотрудника.
Обратная связь, пусть даже не самая приятная — это самый простой способ узнать, что работник делает не так, где ему нужна помощь и что можно сделать, чтобы улучшить свой результат.
Встречи 1-1 в системе PeopleForce
4 лучших формата для предоставления обратной связи:
Оценки 180 и 360 градусов
Эта методика позволяет оценить сильные и слабые качества сотрудника, его навыки, умения. Ценность в том, что такую оценку могут дать люди с разными ролями в компании — как рядовые сотрудники, так и ТОП менеджмент, клиенты, партнеры.
Сначала проводится оценка, потом обсуждаются ее результаты — лично или группой сотрудников.
Планы повышения продуктивности
Это должны быть официальные документы, где четко прописаны желаемые результаты, ресурсы для их достижения, и показатели, по которым будут оценивать прогресс.
Такие планы можно делать как индивидуально, так и на весь отдел или даже компанию.
Постановка целей
Цели помогают персоналу не прокрастинировать, а быть в постоянном движении, вовлекаться в процессы. Но важно не просто в начале месяца поставить цели, а потом в конце оценить фактические результаты. Нужно регулярно их отслеживать, обсуждать, если нужно — помогать искать новые решения для достижения.
Управление OKR в системе PeopleForce
В постановке целей есть 2 важных момента:
Награды, признания и другие инструменты нематериальной мотивации
Думаем, вы знаете, что деньги — далеко не единственный и эффективный способ мотивировать сотрудников. Им важно еще слышать признание их успехов, личную благодарность от начальника, получить дополнительный выходной и т.д.
В чем преимущества управления эффективностью?
Исследование Gallup показывает, что компании с высококвалифицированными сотрудниками имеют такие преимущества перед конкурентами:
Как улучшить план управления эффективностью персонала?
Для начала нужно оценить, какой план управления эффективностью сотрудников у вас сейчас. Если его еще нет, то стоит начать с малого — внедрять по 1 инструменту друг за другом. Так вы сможете отслеживать, что работает лучше именно в вашей команде, а что — хуже и требует доработки.
Вот некоторые идеи, которые помогут сформировать свой план по Performance Management.
№1. Организуйте постоянный индивидуальный фидбек для сотрудников
Выше мы писали идеи по лучшим форматам предоставления обратной связи работникам. Но если у вас нет культуры фидбеков, начните с личных отзывов на постоянной основе. Важно, чтобы это было легко организовать, на это не уходило много времени и всем было удобно. Например, раз в месяц или по запросу проводите встречи 1:1.
Также можно попробовать внедрить неформальные корпоративные чаты. Где сотрудники могут делиться тем, что у них происходит в жизни кроме работы.
Подумайте и о других вариантах предоставления обратной связи — полугодовых официальных проверках, ежеквартальных обзорах прогресса, ежемесячных индивидуальных проверках и еженедельных чек-инах.
№2. Грамотно составьте вопросы для оценки эффективности персонала
Сегодня все хуже работают вопросы в стиле «Насколько ценен этот сотрудник по шкале от одного до десяти?». Менеджеры не понимают, как правильно на них отвечать, что подразумевает под собой каждый балл от 1 до 10. Так итоговая оценка выходит очень субъективной.
Поэтому важно максимально точно ставить вопросы, чтобы на них можно было легко и быстро отвечать. Обязательно соотнесите их с целями компании, качествами сотрудников, которые наиболее важны для измерения продуктивности.
Еще одна рекомендация — ограничьте свои опросы на оценку производительности несколькими ключевыми вопросами. Часто длинный список необходимых вопросов — причина, по которой опросы заполняют либо как-нибудь, либо не завершают вообще.
№3. Отдельно оценивайте каждый показатель
Когда менеджеры по одному опросу пытаются оценить и эффективность работы сотрудников, и их зарплату, систему вознаграждения, это не приводит ни к чему хорошему. Потому что персонал начинает думать, что, возможно, по итогу теста им удастся повысить оплату труда, и выбирает те варианты ответов, которые этому способствуют. Как итог — результаты неправдивые, с ними нельзя работать.
№4. Обсуждайте с сотрудниками будущее компании
Часто эффективность зависит от того, понимает ли человек общую, глобальную цель, к которой он помогает прийти, или нет.
Gallup рекомендует использовать специальные встречи, чтобы обсуждать с сотрудниками, что происходит в компании сейчас сейчас, что должно произойти дальше и как туда добраться. Важно четко объяснить, каких результатов вы, как менеджер, ожидаете, какого поведения и как будете оценивать результат каждого работника.
Важно, чтобы это был не монолог, а диалог с активным вовлечением команды. Сотрудникам важно быть услышанными, получить ответы на свои вопросы. Дайте им это взамен на повышение эффективности.
№5. Подкрепляйте сильные стороны, конструктивно комментируйте слабые
ТОП менеджеры консалтингового агентства The Clemmer Group исследовали, что продуктивность сотрудников снижается на 27%, если их низкие, недостаточные показатели эффективности объясняют через слабые стороны. У них падает самооценка, появляется синдром самозванца и пропадает желание стараться дальше.
Достаточно изменить подход и найти решения для улучшения результатов работы через сильные стороны сотрудников. Как показало то же исследование, такое действие позволяет улучшить эффективность на 36%.
Важно — такой подход не означает, что нужно игнорировать слабые зоны сотрудников. Он означает, что лучше дать возможность развивать сильные. А о слабых лучше говорить конкретно, объективно, с аргументами и фактами.
№6. Помогайте сотрудникам профессионально расти
Исследование LinkedIn показывает, что 94% сотрудников готовы оставаться в компании дольше, если она дает возможности для профессионального развития. Поэтому важно говорить с командой, спрашивать каждого, какое обучение он хотел бы пройти, в каком направлении развиваться.
Можно организовать в компании что-то вроде менторства или просто программ профессионального развития в рамках организации за счет таких действий:
№7. Улучшите программное обеспечение
Всегда есть процессы, которые можно упростить, доработать, оптимизировать, автоматизировать. Поэтому важно иметь хорошее программное обеспечение, которое поможет отследить, где и что улучшить, и позволит это сделать.
Какое есть современное решение для улучшения Performance Management?
С его помощью можно устанавливать цели для всей компании и для сотрудников индивидуально, ставить задачи при помощи OKR, проводить оценку персонала «180 градусов» онлайн (P.S. оценка 360 градусов is coming soon), организовывать 1-на-1 встречи для вовлечения сотрудников.
Никаких таблиц, графиков, сложных схем и потребности в другом программном обеспечении. Все в одном месте и в связке с другими модулями — для управления персоналом, наймом, расходами, учетом времени и лояльностью персонала.
Если вы готовы улучшить эффективность сотрудников прямо сейчас, предлагаем протестировать наш инструмент в течение 14 дней бесплатно. Для этого просто перейдите по ссылке и нажмите “Попробовать бесплатно ”.