otif что такое простым языком
Повышаем эффективность управления цепочкой поставок
Эффективное управление цепочкой поставок – один из наиболее актуальных вопросов для логистов-практиков. Во многих компаниях активно работают над решением этой задачи. Представляем Вашему вниманию практический кейс качественного улучшения деятельности подразделения логистики с помощью внедрения в практику показателей эффективности от эксперта в сфере логистики Игоря Литвиненко.
На одном из предыдущих мест работы г-на Литвиненко логистическое подразделение испытывало ряд затруднений, которые негативно сказывались на деятельности группы компаний в целом. В частности, несвоевременная доставка сырья на завод приводила к увеличению товарных запасов и простоям транспорта. В свою очередь, машины контрагентов, вывозивших готовую продукцию, также длительное время находились на территории предприятия во время погрузки, создавая определенные проблемы. Задержки сроков поставок продукции приводили к штрафам, налагаемым на компанию.А неравномерное распределение нагрузки на технику и персонал в разные дни выливалось в дефицит ресурсов или их избыток, что также снижало уровень сервиса.
Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, логисты решили заняться планированием цепочки поставок из центрального склада на региональные, а также сфокусироваться на процессах внутри самого центрального склада – начиная с момента заезда авто на территорию склада до момента его выезда. Далее контроль распространился на цепочку поставок от региональных складов до контрагентов, начался мониторинг своевременности поставки сырья на завод. Для контроля транспортировки был введен показатель DIFOTAI, состоящий из трех элементов:
• «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full);
• «Своевременно» (On Time);
• «С корректными документами» (Accuracy invoiced).
Вычислялся показатель по формуле DIFOTAI (%) = IF (%)*OT (%)*AI (%) (отношение фактически отгруженной продукции к заказанному объему продукции). При этом «своевременность» измерялась в точке поставки – на региональном складе или у контрагента. Информация поступала из двух источников: через обзвон и смс представителей компании, а также через контроль ТТМ и фиксирование времени получения груза. Отдельно для центрального склада на предприятии был введен показатель OTIF, который является частью DIFOTAI: «Отгружено» / «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full) х «Своевременно» (On Time) и измеряется по формуле OTIF (%) = IF(%) х OT (%).
При этом «своевременность» измерялась по времени отгрузки со склада. С целью контроля процессов внутри распределительных центров (РЦ) был задействован проект «Управление двором». Он представлял собой комплекс мероприятий, направленных на сокращение времени пребывания транспорта на территории завода и контроль своевременности подачи транспортных средств под загрузку. Показателями «Управления Двором» выступали «Время загрузки транспортного средства» (время от момента регистрации до момента выезда с территории), «Своевременность подачи транспортного средства» (разница между плановым временем подачи и фактическим). Учитывались они автоматизированной системой (талоны + сканер), а также вручную (контроль по № заявки, Журнал, др.).
Время загрузки транспортных средств измерялось, начиная с момента регистрации на заводе до момента выезда с территории. К указанным показателям была «привязана» система мотивации и поощрения персонала. Это привело к тому, что с момента введения измерений вся команда начала фокусироваться на улучшении показателей, появилась вовлеченность персонала в результат.
РЕЗУЛЬТАТЫ: Благодаря четкому плану отгрузки с завода стало возможным прогнозировать объем работ, существенно сэкономив на персонале. Более того, сокращение стоимости обслуживания паллеты позволило повысить производительность труда в 1,9 раза. В свою очередь, контроль своевременности поставок сырья и отгрузки готовой продукции позволил «вытянуть» 2 дня из запасов сырья и материалов, «разморозив» значительную сумму денежных средств. Возрос и сам показатель DIFOTAI: с 85% до 97% в течение года. По мере роста DIFOTAI предприятие стало избавляться от штрафных санкций. Также повысилась управляемость цепочкой поставок в целом. Для этого в компании начали работать с поставщиками сырья (своевременность поставок) и потребителями продукции предприятия (уровень сервиса, оказываемый дистрибуторами).
Для того, чтобы заинтересовать самих дистрибуторов, был запущен проект «Бонус-малус». Суть его в том, что при оказании контрагентом сервиса на высоком уровне он получал премию, при недостаточном уровне – на него налагался штраф. Благодаря этому своевременность доставок продукции увеличилась на 10%, по ряду логистических операторов (дистрибуторов) — до 30%. Г лавным же результатом реорганизации логистических процессов на предприятии стало сокращение срока оборачиваемости запасов до 45 дней, что в целом уступает показателям, н апример, к омпании Toyota (оборачиваемость запасов 32 дня), н о тоже является неплохим результатом.
Otif что такое простым языком
За последние 60 дней ни разу не выходила
Статистика
Управление запасами, планирование и автоматизация Оценка обслуживания клиентов
Добрый день, коллеги.
Что это значит?
Рассмотрим каждый показатель оценки совершенного заказа.
«в срок»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество доставленных заказов «в срок» на общее количество заказов.
«в полном объеме»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество выполненных заказов в полном объеме на общее количество заказов либо это может быть отношение по позициям в заказах.
«без ошибок»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество доставленных или отгруженных заказов без ошибок на общее количество заказов.
Рассчитав уровни обслуживания по каждому показателю, рассчитываем оценку «совершенного заказа». Например, мы получили такие уровни показателей за определенный период:
«в полном объеме» 87%
Показатель возможности «совершенного заказа» составит:
Попробуйте ввести в своей практике такой показатель хотя бы по основным товарам или по основным клиентам, так называемым ТОП 20, и отслеживайте фактическое показателя «совершенный» заказ. Это поможет вам сохранить свои позиции на рынке. А еще лучше сделать этот показатель KPI для сотрудников и подразделений, которые участвуют в обслуживании клиентов.
Больше о важности обслуживания клиентов и факторах, влияющих на уровень обслуживания вы сможете услышать на семинаре «Бизнес-процессы в цепях поставок. Инструменты управления и оптимизации », где я буду выступать с докладом «Управление процессом обслуживания клиентов- конкурентное преимущество компании». Семинар проводит компания «3sSolutions» 18 апреля с 10.00-13.00.
Сначала наведите порядок в компании
Я часто наблюдал во время взаимодействия с бизнес-лидерами, что они правильно понимают Теорию ограничений (ТОС) как философию управления, которая рассматривает организацию как цепь, где нахождение самого слабого звена и использование его надлежащим образом может привести к беспрецедентному улучшению в работе системы. Да, это может быть точным описанием ТОС, но сфера ее применения значительно шире.
В TOC существует фундаментальное убеждение, что любая система по своей сути проста. Доктор Голдратт, основатель TOC, предположил, что поскольку нет никаких конфликтов в точных науках, не должно быть никаких конфликтов и в реальном мире. В случае если мы находим конфликт, мы должны искать неправильные исходные посылки – хотя бы одна из них должна быть ошибочной. После того, как мы вытащим их на поверхность, признание их недействительными не является титанической задачей, и, таким образом, конфликт может быть устранен. Раскрытие этих глубоко укоренившихся скрытых посылок, признание их недействительными, неудовлетворенность существующим порядком вещей и вызов общепринятым отраслевым практикам – те качества, которые ассоциируются со специалистами-практиками ТОС.
Будучи консультантом по вопросам управления, в последнее время я постоянно слышу о плохой макросреде, отсутствии спроса, стагнации экономики, параличе политики и т.д. Меня часто спрашивают, может ли ТОС помочь компаниям в таких условиях многочисленных внешних ограничений. В ответ я призываю их заняться анализом своего бизнеса, вместо того, чтобы обвинять внешние условия и факторы, которые находятся вне зоны их контроля.
Виноват спрос
Большинство организаций сегодня жалуются, что они не могут расти, потому что нет спроса. Хотя в целом это справедливо, тем не менее, я хотел бы бросить вызов убеждению, что поскольку организации не могут получить новые заказы, поддержание или рост прибыли является проблемой.
Позвольте мне объяснить. Если поток заказов значительно снижается, в системе должен возникнуть избыток производственных мощностей. Другими словами, компании должны быть в состоянии поставлять существующие заказы быстрее и надежнее. Но в действительности, сколько организаций способны поставить в срок и в полном объеме (OTIF) около 100% заказов? За свои 20 лет консультирования в производственном секторе, я редко видел организации с OTIF выше 50%. Когда некоторые из моих потенциальных клиентов утверждают, что это не так, я говорю им: «Если вы так уверены в надежности свои поставок, согласны ли вы принять на себя штрафные обязательства в размере 30% от стоимости заказа за задержку в один день или за поставку всего на одну единицу товара меньше?».
Bedford, частная компания в центральной Пенсильвании, производит продукты из стекловолокна для широкого спектра применений и рынков. Она предлагает свои продукты по всей стране через сеть складов от побережья до побережья. Компания не только предлагает уникальную стандартную гарантию на продукцию, но и готова заплатить высокие штрафы за каждый день задержки.
Представьте себе, что один из ваших конкурентов на самом деле предложит это. Что будет с вашим бизнесом? Или, наоборот, если вы могли бы предложить это своим клиентам, что тогда будет с вашим бизнесом? Само собой, предполагается, что вы при этом попытаетесь разработать процесс поставки, который позволит вам не платить постоянно штрафы.
Виноват спад
Когда я сегодня спрашиваю людей, как идет их бизнес, стандартный ответ: рынок рухнул. Очень просто назвать внешнюю среду в качестве причины всех наших проблем (низкие продажи, низкие прибыли). Всякий раз, когда я спрашиваю любого продавца в Индии или за границей, почему его компания сегодня получает меньше заказов, в ответ я слышу кучу различных причин. Но ни разу я не встретил руководителя, который бы сознался: «Я не знаю, как продать».
Давайте исследуем этот вопрос немного глубже. Вы зарабатываете свои деньги только тогда, когда предоставляете решение или продукт, который удовлетворяет чьи-то нужды или решает проблемы. Если нужды или проблемы в мире растут, значит, возможности для зарабатывания денег должны увеличиваться, а не наоборот. Проблемы могут измениться, но возможности для зарабатывания денег будут только приумножаться. Чтобы установить домашний телефон в 1980-е годы, нужно было ожидать очереди от 7 до 10 лет. Сегодня это пустяк. Хотя проблема с получением телефонной линии исчезла, появилась новая беда: нежелательные звонки, SMS, мобильное мошенничество, вирусы и излучение, например.
Иначе говоря, я считаю, что рецессия – это ситуация, когда потребители больше не вдохновляются существующими на рынке товарами и услугами. Компании, способные решить проблему клиента, будут иметь возможность устанавливать более высокую цену, независимо от экономических условий. Конечно, чтобы быть в состоянии сделать это, маркетологи и лица, принимающие решения, должны знать проблемы своих клиентов и развивать свои возможности для их решения.
Просто вспомните, как люди с вечера занимали очереди в магазины компании Apple за iPhone, когда он был запущен в 2007 году. И в 2012 году тоже были очереди за покупкой нового IPad. А как же рецессия? Реальная проблема, возможно, кроется в наших глубоких убеждениях.
Большинство менеджеров по продажам признают, что они вынуждены снижать цены, чтобы получить заказы. Вы знаете исходные посылки, лежащие в основе их действий? Чаще всего, это предположение, что их продукт не имеет конкурентных преимуществ, кроме низких цен. (Я тут подумал, а продавцы вообще могут хотя бы предположить, что цены можно поднять?) На самом деле, ответ довольно прост. Если продукт или услуга не имеет никакого другого конкурентного преимущества, кроме более низкой цены, значит, компания должна работать над его созданием. Да, это может занять несколько месяцев или даже лет. Если нет, то какова альтернатива? Сможет ли компания продержаться в долгосрочной перспективе, не имея конкурентного преимущества?
Так возникает следующий вопрос: а можно ли создать конкурентное преимущество? Мой любимый пример об организации, работающей на перенасыщенном рынке – молочном. Это компания Chitale Bandhu из Пуны. Когда я начинал свою карьеру в Пуне в 1972 году, Chitale Bandhu делала 15-20% наценку за доставку молока на дом. Сегодня она не только продолжает держать подобную наценку, но также может похвастаться приличным сроком ожидания. Видимо, у них имеются некоторые конкурентные преимущества, раз уж клиенты готовы ждать и платить больше. Суть в том, что компания не только сумела создать конкурентное преимущество, она в состоянии поддерживать его в течение последних 40 с лишним лет.
Я уже предвижу типичные возражения: «Но мы имеем дело не с домашними хозяйствами, мы ведем переговоры с крутыми профессионалами в B2B пространстве». Для этих скептиков я могу поделиться примером частной компании, работающей на чрезвычайно конкурентном рынке производства автомобильных компонентов, которая смогла увеличивать свою прибыль непрерывно в течение последних 37 кварталов. Корневой проблемой является не высокая волатильность внешней среды; скорее, это наше ошибочное предположение, что причина наших проблем находится вне зоны нашего контроля, и мы почти не способны влиять на внешнюю среду. Те, кто знаком с работой Стивена Кови знает об этой концепции: «зона беспокойства против зоны влияния».
Каждый год за последние 15 лет, когда я был очарован концепцией ТОС, по крайней мере, один из моих клиентов достигает 10-кратного улучшения своих финансовых показателей. Они также работают в якобы нестабильной ситуации, но выделяются на фоне конкурентов своим образом мышления.
Показатели: глобальные и локальные
В последнем квартале 2008 года Toyota Motor Corporation показала два противоречивых достижения. С одной стороны, она стала крупнейшим продавцом автомобилей, обогнав General Motors. С другой стороны, она объявила о квартальных убытках впервые за 70 лет. В то время как продажи, безусловно, являются средством для достижения цели организации, это, безусловно, не сама цель.
Большинство организаций регулярно инвестирует значительное количество времени для отслеживания большого количества локальных показателей, исходя из предположения, что чем больше мы измеряем показателей, тем лучше сможем принимать решения. Несколько лет назад я был приглашен авторитетной автомобильной производственной организацией, чтобы помочь ей улучшить подразделение по производству автокомпонентов, которое было убыточным в течение последних семи лет. Во время встречи с группой старших руководителей, я спросил их о цели. Команда была очень хорошо осведомленной и красноречивой. Когда я спросил, каков показатель, по которому они оценивают эффективность своей компании, ответ был: «количество тонн продукции, произведенной и реализованной». Команда была вполне согласна на изменение своего показателя эффективности с объемного на финансовый показатель.
Тем не менее, почти начался бунт, когда я предположил оценивать и вознаграждать всех сотрудников (в том числе и присутствующих руководителей) по достижению общей цели компании, а не по их функциональным KPI (ключевым показателям эффективности). Тогда я попросил каждого из них ответить, сколько повышений он получил за то время, что подразделения терпело убытки. Шокирующий ответ: в среднем, они получили по 2 повышения, а некоторые даже по 3. Как же так? Ответ до боли очевиден: локальные показатели не были приведены в соответствие с глобальными. Этот хорошая иллюстрация того, что превосходные локальные достижения не обязательно свидетельствуют о хорошей глобальной производительности. Зачем тогда их измерять?
Мой наставник, доктор Голдратт, неоднократно подчеркивал, что показатели определяют поведение. В ответ на просьбу дать определение Теории ограничений одним предложением, Голдратт ответил: «Предложение – это слишком длинно. Достаточно одного слова: фокусировка». В таком случае, организации сегодня должны больше беспокоиться о том, чтобы сфокусироваться на наведении порядка у себя в компании, а не заблуждаться относительно влияния кризиса.
Прозрачность и эффективность: как ИТ-платформа снижает затраты в B2B-автоперевозках
Тема логистики стала одной из самых актуальных для бизнеса в прошлом году. На фоне режима изоляции были нарушены устоявшиеся цепочки поставок, транспортные компании не могли найти обратные рейсы, многие сотрудники заказчиков и перевозчиков перешли на удаленную работу. При этом сохранились и многолетние факторы, препятствующие развитию российского рынка логистических услуг.
Цифровизация против ручного управления
Одна из ключевых особенностей рынка логистики — он не консолидирован, доля крупных перевозчиков невысока. Огромное количество мелких перевозчиков порождает проблемы в коммуникациях, оперативном взаимодействии с ними и обеспечении надлежащего уровня сервиса с их стороны: большинство при значительных объемах не могут обеспечить высокий процент вывоза и постановку машин под загрузку в гарантированные сроки. Для грузоотправителей это оборачивается необходимостью содержать штат сотрудников, занятых операционной работой и взаимодействием с большим числом перевозчиков, причем зачастую без автоматизации процессов.
Распространенной практикой является ситуация, когда логисты в ручном режиме отправляют заявки, перевозчики отвечают на них, логистам необходимо сопоставить все условия, назначить и уведомить итоговых перевозчиков на каждую заявку, а после этого оформить необходимые документы — все это долгая, объемная рутинная работа. «Компаниям нужно осуществлять большое количество коммуникаций, постоянно звонить, пересылать много писем, бумаг. Контролировать несколько сотен договоров перевозки для многих заказчиков на практике нереально», — поясняет специфику рынка Денис Скороспелов.
Очевидно, что при ручном управлении не все перевозчики, потенциально способные предоставить транспорт, имеют договор с грузовладельцем и получают информацию о его заявках. И даже среди допущенных к работе заявки не всегда доступны всем — какие-то распределяются логистами напрямую одному из перевозчиков. Таким образом, ни коммуникации, ни сам процесс распределения заказов нельзя назвать прозрачными и эффективными.
Также ручное планирование перевозок и ручной поиск транспорта часто приводят к тому, что снижаются показатели вывоза (например, OTIF — от англ. On-Time-In-Full — насколько своевременно и в полном объеме выполняются перевозки), и для поддержания качества логистам приходится нанимать транспорт по завышенным ценам.
Чтобы решить обозначенные выше проблемы, необходимо собрать оптимальный пул перевозчиков в рамках единого информационного поля и организовать с ними простые, прозрачные и автоматизированные процессы коммуникаций и последующих действий — назначение перевозчиков, документооборот, мониторинг рейсов и пр.
Для достижения этих целей компания Trucker разработала и развивает специализированную ИT-платформу для комплексного управления грузоперевозками. Она позволяет объединить заказчиков и перевозчиков и предоставляет им цифровые инструменты для повышения эффективности совместной работы. В настоящее время на платформе зарегистрировано около 200 заказчиков и 8000 транспортных компаний.
Как работает платформа
Все участники системы, зарегистрированные на платформе Trucker, работают в едином программном контуре — грузовладелец создает заказы, а перевозчики видят их единовременно и в онлайн-режиме могут участвовать в аукционах, подтверждать заявки на перевозку, назначать транспорт и водителей, бронировать тайм-слоты на погрузку, производить обмен документами и т. д.
Система обеспечивает прозрачный выбор перевозчика двумя способами — автоматизированно по матрице распределения и через конкурентные торги.
При правильном выборе способа распределения заказов по перевозчикам грузовладельцы добиваются существенной экономии, что подтверждается опытом пользователей платформы Trucker.
Автоматическое назначение производится на основании заложенных алгоритмов по матрице распределения с учетом различных критериев: тарифы, квоты, рейтинг перевозчиков и др. Данный инструмент активно применяется крупными грузоотправителями для поддержания высоких показателей вывоза и получения скидки на объеме. Тарифы перевозчиков фиксируются на длительный срок, от квартала до года, но при этом могут учитывать сезонные факторы. Как правило, настройка распределения производится под условия конкретного заказчика и учитывает все особенности его автологистики, в том числе географию и специфику груза. Для заказчиков со сложной географией такой способ автоматизированной работы с перевозчиками является основным.
Для тех, чьи маршруты пролегают в регионах с высокой плотностью транспорта, возможен более гибкий вариант распределения — конкурентные торги. Заказчик размещает все свои заказы на платформе, задает ориентир цены на перевозку, которую он готов оплачивать, и определяет сроки проведения торгов. Все заказы сразу становятся доступными для перевозчиков, имеющих договор с клиентом, в онлайн-режиме. У перевозчиков в рамках торгов есть несколько вариантов: участвовать в торгах с постепенным снижением цены, завершить торги по кнопке buy now либо предложить свою цену (выше начальной). По ходу торгов цена может как снизиться, так и повыситься относительно изначального ориентира, если в регионе присутствует дефицит. Все зависит от текущей рыночной ситуации и наличия оптимального перевозчика в торгах в конкретный период времени. В свою очередь заказчик, если сталкивается с предложением повышенной цены, может либо принять ее, либо продлить торги, если ему это позволяет глубина планирования транспорта.
Стоит отметить функционал buy now — это отдельная кнопка, которая позволяет перевозчику забрать рейс, не дожидаясь окончания торгов, но по очень выгодной для грузоотправителя стоимости.
Настройки торгов гибкие и могут отличаться у разных грузоотправителей. Важно, что при правильном выборе способа распределения заказов по перевозчикам грузовладельцы добиваются существенной экономии, что подтверждается опытом пользователей платформы Trucker.
Помимо способов назначения перевозчиков, пользователям доступен и такой функционал, как проверка контрагентов, отслеживание статуса выполнения заказа через мобильное приложение и геомониторинг, электронный документооборот, включая юридически значимую е-ТрН (электронная транспортная накладная — прим. ред.), инцидент-менеджмент и центр уведомлений для всех задействованных сторон.
Без потерь времени
Отличительной чертой российского рынка грузоперевозок являются и длительные простои транспорта из-за плохо организованной системы планирования погрузо-разгрузочных работ. Живая очередь при одновременной нехватке мощностей на производстве, складах и других площадках все еще является стандартной практикой. В Trucker эту проблему знают не понаслышке — изначально решение создавалось для оптимизации управления логистикой в крупной компании с колоссальным объемом отгрузок автомобильным транспортом.
Внедрение цифровой очереди с четкими тайм-слотами на платформе Trucker помогает эффективно распределять машины по временным интервалам в соответствии с пропускной возможностью площадок и оптимальным режимом работы автомобиля. В первую очередь эта опция востребована у заказчиков с высоким темпом загрузок, тем, у кого формируется «бутылочное горлышко» на въезде — небольшая погрузочная зона при отсутствии площадки для парковки транспорта.
Благодаря цифровой очереди грузоперевозчики повышают эффективность своей работы, снижая количество простоев и сокращая издержки. А в некоторых случаях, при коротком «плече» (расстоянии доставки), даже увеличивают количество рейсов, что в конечном итоге позволяет им предложить лучший тариф на грузоперевозку. «Как правило, используя функционал платформы, перевозчики самостоятельно бронируют тайм-слоты, в которые они могут погрузиться, с учетом ограничений каждой отдельной площадки. Это дисциплинирует обе стороны процесса и позволяет перевозчикам приезжать на предприятие именно тогда, когда это эффективно. К примеру, нет необходимости приезжать к 6 утра и стоять полдня в ожидании погрузки», — объясняет Павел Алешкин.
Система позволяет осуществлять контроль на различных этапах, например: на въезде на погрузку, взвешивании груза, на самой погрузке, повторном взвешивании и выезде. В случае опоздания или нарушения правил грузоотправитель может применить к перевозчику штрафные санкции или понизить его рейтинг. Это позволяет избежать авралов. Кардинальным образом оптимизируют процессы также и автогенерация документов, электронные реестры и электронный документооборот. На сегодняшний день система интегрирована с двумя операторами ЭДО — СБИС и «Синердокс».
Индивидуальный подход
К системе Trucker сегодня подключены крупные промышленные предприятия, дистрибьюторы и экспедиторы. Наработанный опыт позволяет компании формировать серьезную аналитику и находить индивидуальный подход к клиенту, учитывая географию его деятельности, виды перевозок, подходы к определению цены и проверке контрагентов.
Пользователи платформы с помощью комплексного внедрения могут сэкономить до четверти затрат на логистику.
Одним из первых клиентов компании стал крупнейший в России производитель щебня АО «Национальная нерудная компания», который владеет сетью из 18 карьеров по всей России и производит более 45 млн тонн нерудных материалов.
«Как само АО «ННК» создает основы для строительного комплекса, так и платформа Trucker стала основой для эффективного управления грузоперевозками нашего предприятия», — комментирует Дмитрий Аверин, президент АО «Национальная нерудная компания». Внедрение платформы проводилось в 2018–2019 годах с целью автоматизировать ручные операции в процессах, связанных с организацией и контролем перевозок, сделать ценообразование и выбор перевозчика прозрачными, решить проблему с длительными простоями транспорта в очередях на погрузку. Последовательно были внедрены: система проверки и квалификации подрядчиков, маркетплейс заказов на перевозку с прозрачными торгами и подбором наилучшего перевозчика по стоимости и срокам исполнения, автогенерация документов и безбумажный документооборот, мобильное приложение и инструменты мониторинга статусов рейса и геолокации машин, система электронной очереди и бронирования тайм-слотов перевозчиками, полноценный электронный документооборот.
«Комплексный подход позволил существенно снизить административные издержки на организацию и контроль работы с перевозчиками и по перевозкам, повысить оборачиваемость автотранспорта в 1,5 раза, снизить стоимость перевозки на 24%, повысить эффективность работы погрузочного комплекса на предприятиях, автоматизировать и упростить документооборот. В настоящее время платформа Trucker используется на всех карьерах ННК, где есть автодоставка, а это около 10 карьеров в разных федеральных округах», — отмечает Дмитрий Аверин.
Впоследствии были реализованы успешные проекты и в секторе перевозки колесных пар. Клиенты — лидеры данного сектора — благодаря переводу логистики на платформу Trucker автоматизировали коммуникации со своими перевозчиками, улучшили планирование перевозок и показатель OTIF, а также наладили ежедневный автоматизированный контроль за фактическим исполнением рейсов.
Среди клиентов Trucker есть и строители, и агрохолдинги. «Платформа Trucker гибкая и готова подстроиться под бизнес-процессы заказчика из любого сектора, а повышение эффективности логистики в современных условиях актуально для всех отраслей», — резюмирует Денис Скороспелов.