scrum и agile в чем разница между
Разница Между Scrum и Agile Методологии: Что Выбрать?
Содержание
Scrum vs Agile являются гибкими методологиями, которые используются в управлении IT-проектами. Давайте же разберемся, какие понятия за каждым из них закреплены, какая между нами разница. Английская вресия статьи what is the difference between scrum and agile methodology.
Agile
Принципов у Agile немного больше, целых 12. Их можно прочитать на официальном сайте. Я лишь перечислю те, что действительно делают Agile столь популярной. Первое и самое важно, это то, что изменения могут происходить ежедневно и поэтому нужно быть динамичным и готовым к быстрой реакции. При этом, минимальные изменения касаются документации. Стоит сразу отметить, что ввиду данного принципа Agile в большинстве случаем не подходит для проектов с жесткими сроками и бюджетом. Во вторых, сильная коммуникация повышает качество работы и делает задания прогнозированными. Я рекомендую проводить ежедневные митинги и отчитываться о результатах, проблемах. Они дисциплинируют работу и позволяют четко распланировать график работы.
Scrum
Давайте же теперь подробно рассмотрим что есть в методологии Scrum. Под каждый проект, который будет идти по Scrum подбирается набор специалистов из разных областей (7-9 человек), к которой добавляются еще две роли: владелец продукта (PO) и Scrum-мастер. PO звено между командой и клиентом и оперирует Product Backlog-м, в котором Stories, Bugs, Task, расположенные по приоритету (highest, high, medium, low) и в целом наблюдает за ходом развития проекта. Scrum-мастер призван помогать организовать сам процесс разработки: назначает и проводит митинги, решает ежедневные проблемы, мотивирует команду и следит за тем, чтобы принципы Scrum соблюдались.
Первым и основным пунктом в процессах можно назвать то, что весь процесс делиться на равные промежутки времени – спринты, длительностью в среднем от 1 до 3 недель. Продолжительность итерации зависит от команды и сложности спринта. Перед началом спринта выносятся задачи на предстоящий спринт (Sprint Planning Meeting) на котором формируется backlog спринта, а по завершению спринта – анализируются результаты (Sprint Review). Спринты часто сравнивают между собой, с целью повышения эффективности работы (Retrospective).
Visual board
Для наглядности в гибких методологиях (Agile-фреймоврках) большую роль играют доски: настенные и онлайн. Пример доски джира в управлении проектами ниже. Оба типа дают возможность легко воспринимать информацию всем членам команды в целом, что крайне важно при отсутствии менеджера проекта который и вовсе не предусмотрен в данной философии). 
Существует несколько фреймворков, относящихся к классу Agile, которые помогают применить философию/теорию на практике. Фреймворк — набор правил, следование которым поможет настроить работу над проектом по принципам и ценностям Agile:
Они бывают разной степени детальности. Ранее мы писали разницу между Kanban vs Scrum. Если говорить про Kanban, у него есть всего 6 правил, а в Scrum описаны роли, процессы и артефакты. А вот что общего у них всех – это метрика, а именно рабочий продукт. Также все фреймворки подразумевают под собой итеративный процесс веб разработки, где завершение каждой итерации это обновление требований от Заказчика и их реализацию посредством самоорганизующейся команды, в состав которой входят back-end и front-end разработчики, тестировщики, дизайнеры, верстальщики и другие.
Agile vs Scrum
Как мы познакомились с Agile & Scrum
Введение
Не в коем случае не хочу утверждать, что это гайд по тому, как вводить Scrum, — это лишь опыт введения и адаптирования Scrum’а под нужды одной компании. Данный опыт может быть интересен/полезен, как новичкам: основные наводки, этапы, циклы и т.п., так и профессионалам: обсудить что пошло не так, чего делать не стоило и т.п. Подчеркну, то что у нас вышло — это лишь нечто напоминающее Scrum.
Предыстория, с чего все началось, как пришли к тому что нужен Scrum
Я работаю руководителем IT-отдела (менеджером проектов) в одной маленькой/средней томской фирме. Численность работников в IT-отделе на начало деятельности: 5 человек, на данный момент: 24 человека.
На начальном этапе я был геймдизайнером, но постепенно перекочевал в стан проект менеджеров. Примерно, это случилось летом 2014 года, данное время и будем считать начальной точкой.
Как и большинство начинающих управленцев, я ринулся изучать материалы: искать в интернете, смотреть записи конференция, читать книги, общаться со старшими собратьями из других фирм, приобрел кучу знаний, как я считал на тот момент (это естественно было ошибкой). И я, амбициозный и одухотворенный новыми целями и задачами, ринулся в бой.
Я считаю основной проблемой начинающего управленца: отсутствие или неправильная коммуникация с работниками. Причин этой проблемы может быть много: отсутствие опыта, недоверие со стороны работников, незнание основных технических/бизнес процессов и т.п. Но мне повезло в данном вопросе. Изначально я тесно работал с разработчикам, являясь геймдизайнером, а до этого я немного поработал программистом при полном отсутствии менеджмента, поэтому у меня было некое видение чего же не хватает.
Как все было до Scrum
Изначально у нас был развернут старенький Redmine без всяких плагинов и настроек, можно считать его практически чистым, TeamCity (бесплатный) для обеспечения хоть какого-то билдинга, SVN, куда же без репозитория. В Общем все работало.
Задачи ставились в redmine, по мере выполнения проставлялись часы а иногда и проценты выполнения, но зачастую не было ни сроков ни каких-то планов, очень везло, если был хотя бы обговоренный dead-line.
И тут настало мое время. Руководство дало мне добро на применение всего, что душе угодно (принесет больше прибыли). Как я уже писал выше — это лето 2014.
На тот момент с Agile мы были еще слабо знакомы, университетский курс и пару статей. Поэтому у нас еще не возникало мыслей о какой-то гибкости, и мы начали действовать по старинке (возможно, мысли возникали, но отсутствие опыта и что-то еще не давало им пробиться дальше). Изначально мы зафиксировали наши основные задачи на досках, которые у нас висят практически в каждом кабинете. Выглядело, это примерно так:
Естественно все было перенесено и в электронный вид: по некоторым задачам зафиксировано в redmine в виде feature или epic, по некоторым в старом добром Excel, также поставили важность и приблизительные сроки выполнения задач. Потом мы приступили к декомпозированию и оценке задач с каждым работником, который будет выполнять задачи. Получился набор feature с sub-tasks и оценкой сроков выполнения задач. Получился своеобразный backlog, но с ним дальше нужно как-то работать, сам по себе он не дает результатов.
Диаграммы Гантта
За некоторое время до этого я сталкивался с Диаграммами Гантта (ленточные диаграммы) в фирме, в которой работал программистом. Сделал пару диаграмм по нашим проектам, наброски показал руководству, и эта методика им понравилась. И я приступил к изучению инструментов, которые позволили бы мне в наилучшем виде сделать эти самые диаграммы.
Мной были опробованы:
В итоге, потыкавшись с некоторыми программами и время от времени их меняя, мы несколько месяцев вели проекты с активным использованием диаграмм Гантта. Руководству это все нравилось, они видели четкие и утвержденные планы, и, вроде как, все устраивало, за исключением небольшого НО (большого).
Это НО, Руководство и не только: маркетологи, отдел продаж и т.п. постоянно продавливали какую-либо разработку в план в самые неподходящие моменты. Это приводило к тому, что нужно было полностью перестраивать план и смещать задачи разработчиков, с придумыванием новых задач на время простоя, если такое появлялось. Когда в команде было мало человек, то особых проблем не возникало, сдвинуть пару человек ничего особо страшного, но когда от завершения одной задачи стало зависеть более двух человек, а иногда пропихивания приводили к тому, что задачи вообще исчезали, то перестраивать планы стало проблематично.
Вот тут то и возникла потребность в чем-то ином.
Какие потребности были
Собрав feedback от руководства и главных действующих лиц компании, был сформирован некий список того, что же хотелось увидеть:
Что рассматривал еще
Почему Scrum удовлетворяет потребности
Как донес до всех
Основные концепции разработчики и так понимали из статей, так что с ними проблем практически не возникло, все восприняли с энтузиазмом. Основной проблемой было руководство, но так как оно в процессах практически не участвует, то нам и карты в руки.
Как изучил? Что смотрел? Какие ресурсы? Какие книги?
Общение с профессионалами
Мы общались с менеджерами из других фирм, узнавали, что и как у них. Смотрели какие отклонения от нормы они делали, смотрели, как и что может быть применено у нас. Сказать честно: особо ничего не почерпнули. Основной вывод: все действуют, как им заблагорассудится (какой Agile удобен для них).
Чтение статей
Нами было пересмотрено кучу статей, какие именно фигурировали, вспомнить уже никто не может. Но их было множество. Времени на это было выделено предостаточно. Естественно все упирается в Agile Манифест, большинство статей и сайтов ссылаются на него, так что мы не стали исключением, и брали его, как первоисточник. (ссылка есть в источниках и ссылках)
Чтение книг
Начало внедрения
Документ с основными мероприятиями
Расписали основные мероприятия и сформировали небольшой список с описанием действий, раздали всем работникам для ознакомления. На тот момент он был, естественно, далек от совершенства. (ссылка есть в источниках и ссылках)
Карты
Естественно нужно было где-то достать карты для Poker-planning. пересмотрели в интернете ряд магазинов, стоимость колоды для четырех человек варьировалась от 1000 рублей до 2000 рублей. Денег просить у руководства мне особо не хотелось, и поэтому я их сделал сам. Обычная бумага А4, черно-белый принтер, ножницы, — вот что вышло:
Множество раз пытался их переделать, цветной принтер, картон и многое другое, но эти старые добрые карты (не в полном составе) служат до сих пор.
Интересный факт. Надеюсь я ничего не перепутал. Один из немногих на тот момент магазин по продаже колод карт, который мне мне понравился — planningpoker.ru. Подумал тогда, какие же прикольные карты. Позже, спустя несколько лет на конференции директор фирмы, которая организовала этот магазин, подарил мне одну из таких колод совершенно случайно. (ссылка есть в источниках и ссылках)
Доска
Следующий важный этап, это подготовка Scrum-desk, взял обычные ватманы, пару А3 и А4, маркеры, скотч и др. И получилось довольно таки неплохо:
Что получилось в результате подготовки
Первый опыт, первый sprint
Backlog
Первый backlog мы строили в MS Excel, разбили все, как нужно на колонки:
Естественно, присутствует еще ряд колонок, которые не вошли на рисунок, но это другая история. Подчеркну, у нас получились именно задачи (feature), а не пользовательские желания (user-story), как это принято в Agile. Первый sprint было принято решение сделать двухнедельным. Расставили приоритеты, отсортировали, пометили зеленым, что хотелось бы взять на sprint, расставили story-points. Хм, что такое story-point?!
Как довел до сведения разработчиков. Story-point — день
На систему оценки в story-points — идеальные человеко дни, перейти достаточно сложно и непонятно для разработчиков. Как мы объясняли story-point — это идеальный восьмичасовой рабочий день разработчика, когда у него есть все под рукой, ничто не отвлекает его от работы (уже заметны проблемы, есть все и не мешает хм. ), он находится в изолированном от других помещении, где есть свежий воздух, еда, чай/кофе, туалет и он продуктивно выполняет поставленную задачу, решение которой ему полностью ясно. Некоторые вещи еще добавлялись при объяснении новичкам, но они особо не имеют значение.
Распределение ролей
В нашей компании практически нет cross-разработчиков? есть отдельные тестировщики и мы разрабатываем под различные платформы. Соответственно, мы слабо ложимся на одно из понятий Scrum, как унификация работников. Мы им пренебрегли и в первом sprint’е у нас участвовали разные разработчики в одной команде.
Планирование
Были распечатаны все features из backlog’а, которые должны были пойти в sprint, и мы начали оценку.
Какие действия на планировании sprint’a нами предпринимались:
Составили Scrum-list (в MS Word):
(ссылка есть в источниках и ссылках)
Зачем нужен лист?
Для того чтобы другие команды и вовлеченные в проект люди представляли какие задачи в данный момент выполняет та или иная команда. А также для того, чтобы видеть какой результат будет через определенный промежуток времени.
Ежедневные планерки
На первую планерку все явились, как по часам, что не радует (в дальнейшем было все не так радужно). Собрались, начали обсуждать поочередно у кого как что идет, вопросов и проблем ни у кого не было. Перешли к Scrum-desk.
Доска задач в бумажном виде
Начали двигать стикеры и тут уже столкнулись с проблемой, так как стикеры были приклеены к ватману на скотч, отдирать их и переклеивать составляло некоторую проблему. С этим с горем пополам справились (в дальнейшем приобрели сноровку и это не составляло проблему). Стали проставлять сожженные story-points, и тут возник некий вопрос: не у кого из разработчиков не было проблем и вопросов, а story-points сожгли то не достаточно. Причина, как обычно банальна: у кого-то просто некоторое время ушло на раскачку и он просто не все время делал свою задачу, кто-то вел подготовительные работы, которые в sprint не были никак заложены и в том же духе. В итоге у нас вышло нечто похожее:
Изначально стикеры просто лепились на доску, но со временем стали их закреплять дополнительно на скотч, было пару прецедентов когда все слетало. Позже появилось еще пару столбцов типа: in testing, code review и т.п.
Зачем нужна burn-down?
Burn-down нужна для того чтобы можно было отслеживать прогресс выполнения sprint’а у команды, а также для того чтобы в визуальном виде можно было видеть отклонения от выполняемого плана по времени. Основная цель burn-down: показать команде (так как у нас самоорганизующиеся команды), что нужно принять оперативные меры, если произошло отклонение.
Как строить burn-down?
Множество инструментов позволяют строить burn-down диаграммы в электронном виде, мы воспользовались MS Excel, а также строили на ватмане.
Изначально (позже появлялись дополнительные столбцы) наша таблица содержала:
Как видно по диаграмме — первый sprint прошел практически удачно, небольшие отклонения от идеального исполнения. НО, как гласит правило: Если по окончанию sprint’a есть не сожженные story-points, то sprint провален. На это правило, на тот момент, мы закрыли глаза и радовались успешному завершению sprint’a!
Демонстрация
Пришло время продемонстрировать руководству результаты sprint’a. “Команда” (менеджер) подготовила свою презентацию, в дальнейшем каждый член команды делал свою часть. Изначально не было стандарта презентации. Собралось много зрителей: руководство, часть отдела продаж и маркетинга.
Презентацию делали в MS Powerpoint:
В первой презентации было всего четыре слайда, по этой причине разработчикам тяжело было демонстрировать, так как не было слайдов того о чем рассказывать, но в дальнейшем мы исправились.
Где и как проходила демонстрация
Так как у нас, на тот момент, не было conference-room презентация проходила в кабинете разработчиков, достали проектор и светили на стену.
Изначально выступил менеджер (я) рассказал для чего все тут собрались, рассказал основные цели и задачи sprint’a, и начали выступать по очереди разработчики, завершилось все выступлением менеджера с демонстрацией burn-down диаграммы и вопросами со стороны публики.
Основные задачи менеджера на демо:
Разработчики на первой демо
На первой демонстрации, как в прочем еще sprint’ов десять, разработчики рассказывали для себя: применение сложной терминологии, углубление в предметную область, демонстрация результатов не для обычных людей. На начальных sprint’aх, иногда и сейчас, приходилось перефразировать, резюмировать демонстрацию разработчиков, для того чтобы заинтересованные люди могли понять о чем идет речь.
Публика на демо
Со стороны публики было много отвлеченных вопросов, которые косвенно относились к демонстрируемому sprint’у, на которые они очень хотят получить ответ, — это очень затягивает демонстрации и по сей день. Первая демонстрация длилась часа полтора.
Ретроспектива
Первый sprint прошел удачно и для разработчиков. Отзывы были только положительные.
Какие улучшения были обсуждены на первой ретроспективе:
Feedback от руководства
Все понравилось, требуется больше слайдов в презентацие. Руководство захотело привязывать премиальную часть ЗП разработчиков к результатам демонстрации sprint’a: заинтересованные лица проставляют субъективные оценки каждому разработчику с проставлением критериев этой оценки, оценка менеджера — среднее арифметическое из всех оценок. Данная система не особо прижилась, но это уже совсем другой рассказ.
Как все пошло
После первого sprint’a уже много воды утекло, было предпринято множестве действий по оптимизации процессов, некоторые имели какой-то profit, многие нет.
Какие меры предприняли
Объединение команд, почему случилось
Изначально у нас было две команды разного профиля разработки, у каждой был собственный Scrum c блэкджеком и Scrum-desk. Но так как у нас всегда, и сейчас, есть просадки с менеджментом (я фактически один), то у меня не хватало времени на организацию процессов по планированию/ведению/демонстрации на две команды. По этой причине нами было принято решение объединить команды в одну.
Да, — это помогло выиграть некоторое время, но, Нет, — это не дало положительных результатов. Такое продлилось четыре sprint’a, но так как у команд был совершенно разный профиль разработки, разработчикам было совершенно незачем работать вместе.
Разделение команд
Со временем работников становилось больше и становилось больше направлений разработки, появлялись то мобилки, то еще что-нибудь. Как я говорил в пункте с объединением команд, людям совсем не за чем работать вместе, если между ними нет прямой связи в разработке проектов. Соответственно, мы разделили команды по разным направлениям. Да, — это дало продуктивный результат для каждой отдельной команды, но каждая команда, сожрала уйму времени менеджера.
Варьирование времени sprint’ов
Попробовали различные вариации:
Перешли на доску с маркерами
Отказались от ватманов, некрасиво смотрится, разработчикам не нравилось это на обоях.
И решает проблему с отрыванием скотча от бумаги. Но, появилась новая проблема — клей на доске. Также пропала burn-down диаграмма в бумажном виде, так как я стал выводить изображение диаграммы на телевизор в кабинете разработчиков.
Следующий этап: стали писать ежедневные таблицы митингов маркерами на доске:
Таблица содержит: число, столбец сжигания задач не из плана, столбец сжигания задач из плана.
Перешли на облачное решение: google doc
Стали вести burn-down диаграммы в google таблицах. С течением времени стали добавляться еще значения в таблицу:
Так как при длительном sprint’e у нас появилась тенденция: не укладываться в sprint (запасы пробовали брать, ни к чему хорошему не привело), ввели новое значение — off-plan, которое показывает график с учетом сжигания не запланированных задач.
Далее пошли еще дальше, ввели еще три значения: Real, Off-plan (error) и Off-plan (extra):
Перешли в google презентации
Удобное решение, можно работать всем одновременно:
Сейчас у нас гораздо больше слайдов, чем было вначале, но получается более четкая презентация и занимает меньше времени.
Попробовали плагин для Redmine
Поставили плагин для Redmine, его название — Backlog’s. Дает возможность организовывать работу с backlog’ом продукта и sprint’ами через Redmine:
У данного плагина есть электронная доска задач, которая полностью повторяет функционал той, которая у нас была вначале в реальном виде. Все столбцы подхватываются из Redmine, — это значение статуса задачи. Sprint замещает значение и функционал «версии» в Redmine. Достаточно удобный плагин, мы его используем и сейчас.
Ввели регалиеметр
Отражает суммарно сожженные story-points каждого работника за все sprint’ы. Стимулирует работников работать более продуктивно, каждый работник способен брать на sprint определенное количество story-ponts. Видя, что другие ребята работают продуктивнее него, работник предпринимает попытки, чтобы достигнуть более хороших результатов. У нас среднее количество story-points на двухнедельный sprint — это семь.
Какие улучшения дали нововведения
В первую очередь все нововведения направлены на улучшение производительности и на сокращение времени на планирование и сопутствующие работы. Переход в облако и на полностью электронную работу значительно сократил время на работы по планированию.
Что же происходит сейчас?
На данный момент существует проблема: количество работников велико для одного менеджера и мы не успеваем проводить все работы по планированию. Что делать с этим мы знаем. Пытаемся действовать по наработанной схеме.
Дало ли результаты?
Придуманная и внедренная система дает следующие результаты:
Что планируем делать дальше
В данный момент у нас, опять, активно внедряется 1С Битрикс, руководство хочет чтобы все работники были в одной системе. Планируем изучать новый инструментарий и смотреть, как нашу работу можно перенести в CRM. На данный момент есть кое-что на примете: доска для Битрикса — scrumban.ru. (ссылка есть в источниках и ссылках)
Есть планы при помощи MS Project применять метод освоенного объема в параллели ко всей нашей системе.
Заключение
В заключении хочу повториться, что это не в коем случае не гайд, а лишь опыт одной небольшой фирмы. Надеюсь что после прочтения статьи у вас останутся лишь позитивные мысли и вы вынесете для себя нечто полезное, а может быть и опыт, как делать нельзя.
Scrum и Agile для чайников
Комментарий Котиков
Для начала. Scrum и Agile — в чем разница? Если коротко, Agile — это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum — один из таких подходов. У него есть братик — Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.
На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.
Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.
В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев — в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.
Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?
Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы — смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.
Эджайл
(англ.agile —«проворный, шустрый, сообразительный»)
Концепция гибкости:
Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» — и эти принципы станут близкими и понятными.
«Работающий продукт — основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» — правда, звучит разумно?
Книжку «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу я читала совсем недавно. Вполне бодрый подход ко всем отраслям на свете
Скрам
(англ. scrum — толкотня в борьбе за мячик в регби)
Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.
Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.
Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим — или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также — улучшать процесс работы.
Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.
Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.
Команда в скраме
Стандартный размер скрам-команды — 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама — команда.
В каждой команде есть:
Устройство спринт
Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро — каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.
У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.
В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) — отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.
Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.
В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта — ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.
Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.
В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.
Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.
На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.
Структура спринта
Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать — понимая, что пишем, когда и зачем.
Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.
Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:
Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап — это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит — кто-то из нас может заняться чем-то другим.
Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.
В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) — что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее — о том, КАК мы это делаем.
«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)