sales development representative что это
Кто такой представитель по развитию продаж (SDR) и почему он нужен вашему бизнесу?
В традиционном мире продаж фокус направлен на переговоры и закрытие сделок. Тем временем представители по развитию продаж (SDR) в основном остаются в темноте. Тогда как важность их деятельности для бизнеса невозможно переоценить.
Sales Development Representative (SDR)
Концепция развития продаж через привлечение к процессу SDR становится все более популярной и даже жизненно важной для современных торговых компаний.
На протяжении многих лет отдел по развитию продаж называли по-разному: команда по развитию бизнеса, партнеры по продажам, отдел по развитию лидов и т. д. Хотя каждая из этих ролей имеет несколько другое функциональное определение, все они работали рука об руку с лицами в компании, ответственными за закрытие сделок.
В сегодняшней практике команды по развитию продаж — это специализированная группа, которая полностью сосредоточена на начальном этапе цикла продаж: назначение квалифицированных встреч и демонстраций продуктов компании.
Эти команды должны быть сфокусированы на оптимизации собственных процессов. Они не участвуют в процессах активных продаж, не закрывают сделки. Ваши SDR должны искать перспективы и только перспективы. Все время.
Когда это происходит, это эквивалентно 1 + 1 = 3, и вы получаете максимально квалифицированные встречи с потенциальными клиентами.
А теперь давайте ознакомимся с главными задачами представителя по развитию продаж:
— Квалифицировать потенциальных клиентов из маркетинговых компаний по возможности заключения сделки;
— Контактировать с потенциальными и перспективными клиентами через холодные звонки и электронные письма;
— Представлять компанию потенциальным и перспективным клиентам;
— Определять потребности и предлагать соответствующие продукты/услуги;
— Создавать долгосрочные доверительные отношения с клиентами;
— Проактивно искать новые возможности для бизнеса на рынке;
— Создавать договоренности о встречах или звонках между клиентами и менеджерами по продажам.
Стоит ли объяснять в чем разница между менеджером по продажам и представителем по развитию продаж?
Именно Sales Development Representative является тем ключевым игроком в компании, который обеспечивает менеджеров по продажам потенциальными клиентами, “разогретыми” до готовности обсуждать условия выгодного контракта.
Технология персонального маркетинга от Space.ua поможет вам:
Sales Representative, а не Sales Manager
Решил разобраться как называются продажники в американских стартапах.
1. «Sales representative» – это «менеджер по продажам» по-нашему. Он вовлекает и выстраивает отношения с нужными людьми, которые принимают решения о покупках/сделках.
2. Люди в компании, которые принимают решения о покупках/сделках называются «decision makers». По-нашему «ЛПР».
2. «Sales reps» всё время пишут этим людям в соц.сетях, отправляют им имейлы, назначают созвоны и встречи, проводят телефонные и видео-созвоны, общаются на конференциях и выставках. Как у нас говорят: «строят нетворк».
3. Основная функция «sales rep» – наполнять воронку и доводить до сделок.
4. Часто должность «sales rep» разделяется на поддолжности.
5. По месту работы: inside sales reps / outside sales reps. Внутренний рынок и за границей. Или штатные и внештатные продавцы.
6. По уровню навыков: junior sales reps / senior sales reps. Младшие и старшие.
7. По способу привлечения клиентов: outbound sales reps / inbound sales reps. Исходящие и входящие продажи.
a) Business development rep – занимается развитием всего бизнеса. Выстраивает отношения не только с клиентами, но и с другими партнёрами.
b) Sales development rep – занимается поиском и вовлечением нужных людей, чтобы BizDev’s занимались выстраиванием отношений, а не тратили время на поиск. Такой процесс «поиска и выхода на нужных людей» называется Prospecting.
c) Technical sales rep – закрывает технические вопросы в процессе продаж, проводит технические demo, составляет технические задания, технические расчёты, технические обоснования.
d) Lead development reps – «ведущий менеджер по продажам» или «руководитель группы/отдела продаж» по-нашему.
9. Иногда к «sales reps» ещё относят «account executives», но это совсем другая роль.
10. Account executive – это по-нашему «аккаунт-менеджер» или «менеджер по работе с клиентами». Он работает с уже существующими клиентами и его задача сопровождать своих клиентов по всем сделкам и растить по ним продажи.
Какая главная задача представителя по развитию продаж (SDR)?
SDR — это Sales Development Representative или Представитель по развитию продаж. Это сотрудник, который ориентируется в том, кому, как и для чего нужно продавать ваш продукт. Давайте поговорим о его главной функции.
Социальные сети
Коммуникация через Twitter, LinkedIn и Facebook жизненно важна в B2B. Представитель по развитию продаж использует соцсети в качестве средства для передачи знаний и проявляет себя экспертом в той области, в которой работает ваша компания. Например, если вы продаете программное обеспечение для небольших сетевых ресторанов, хороший SDR будет активно коммуницировать в соцсетях с потенциальными клиентами. Тем самым он значительно расширит круг тех, кому можно продать продукт. Каждое его действие в Сетях должно соответствовать цели привлечь клиента – то есть, быть максимально экспертным и полезным.
Электронная почта
SDR в своей работе активно использует теплые и холодные письма. Он должен обладать навыками копирайтинга, чтобы создавать рассылки. Здесь важно создание цепляющего заголовка и концентрированный контент письма. Ведение адресной книги – дополнительная возможность получить контакты лиц, принимающих решения, и сохранить их для дальнейших сделок.
Телефон
Основная часть работы представителя по развитию продаж проходит по телефону. Общаясь, специалист подводит клиента к совершению сделки. Поэтому он должен владеть отточенными навыками телефонных продаж.
Специалист по развитию продаж осуществляет массу исследовательской работы, которая важна для компании. А собранная информация и контакты – это важный ресурс для дальнейших продаж.
Попробуйте технологию персонального маркетинга, чтоб усилить продажи и
Как платить менеджеру по продажам, специалисту по работе с существующими клиентами и менеджеру по развитию бизнеса
Сегодня детально разберём создание и стимулирование трёх основных коммерческих ролей: Account Executive, Customer Success Representative, Sales Development Representative. Поговорим об особенностях этих ролей, важных моментов при их создании в отделе продажа и компонетах их планов стимулирования.
Данная статья продолжает серию про правильное стимулирование коммерческого персонала. В первой мы детально разобрали термины, азы и методологию, она собрала более 10 000 просмотров на vc. Вторая затрагивала типовые коммерческие роли и эволюцию типового отдела продаж. Если вы не читали эти статьи, рекомендуем с ними ознакомится.
Это ваш базовый универсальный продавец, поэтому разговора о введении данной роли не будет. Но есть некоторые моменты, на которые следует обратить внимание и в существующей команде.
Всегда разделяйте в вашей голове звезд и отстающих.
Наличие текучки кадров для данной позиции норма, поэтому не забывайте убирать с поляны “зомби”. Многие ошибаются, полагая, что решат эту задачу автоматом, если сделают выплатную пропорцию 20/80 или около того. На самом деле при таком подходе вместо “автоматического отстрела зомби” вы получите ситуацию, когда не сможете нанимать звезд. Поэтому надо периодически задаваться вопросами:
Четко “делите поляну” между торгпредами.
Создавайте эластичные квоты.
Коммерческая территория каждого менеджера должна позволять собрать квоту, но совсем не обязательно, чтоб все в команде ее собирали. Старайтесь поставить такую квоту, чтоб ее выполняло или перевыполняло примерно 60-70% членов команды. Стоит подумать о следующих моментах:
Ниже представлен пример возможного компенсационного плана
Базовые шаги по запуску данной роли и подготовке системы стимулирования для нее примерно такие:
Шаг 1: Составьте правильный и полный список представителей
Проведите обзор существующего списка менеджеров аккаунтов и назначенных им клиентов. Убедитесь, что у сотрудников предполагаемых на роль есть правильные навыки, необходимые для этой работы. Основные вопросы для анализа на этом шаге:
• Имеют ли все сотрудники подходящие личностные качества для управления взаимоотношениями с клиентами?
• Какая доля ваших клиентов ежегодно пролонгирует отношения? Насколько на это может повлиять сотрудник с имеющимися у него инструментами? Сколько в среднем для этого требуется усилий и рабочего времени на рубль контракта?
Шаг 2. Определите коммерческие территории и / или именные списки клиентов
Удостоверьтесь, что всем ясно, какие продуктовые позиции в транзакции/заказе существующего заказчика отражают обновления или апсейл, за которые отвечает CSR. Убедитесь, что они будут четко отделены от новых продаж, осуществляемых аккаунт менеджерами. Особенно это важно для крупных корпоративных заказчиков, с которыми работает не по одному вашему представителю, и которые покупают у вас широкий спектр продуктов и решений.
• Убедитесь в равнозначности территорий и именных списков клиентов в части возможностей для выполнения планов
• Убедитесь, что вы знаете, какой доход от клиента засчитывать в квоту а какой исключить. Где четкая граница между допродажей и продажей нового продукта?
• Есть ли почва для конфликта интересов AM/CSR?
Шаг 3. Установите квоту для каждого менеджера по работе с клиентами.
Квота должна основываться на сумме выручки от продления и допродаж, возможных по назначенным менеджеру клиентам. Квоты должны быть основаны на реалистичном плане, но также должны быть достаточно эластичными.
Что нужно учитывать:
• Квота должна основываться на вещах, находящихся непосредственно под контролем представителя.
• Каковы реальная возможность для допродаж этим существующим клиентам? Если бы лично вам выдали 100 аккаунтов в работу, сколько из них вы бы переподписали и по скольким закрыли допродажи?
• Уровень эластичности квоты. Какой процент ваших сотрудников должен сделать квоту? (Мы обычно предлагаем 60-70%)
• Какой отчетный период вы должны использовать? Учитывайте ритм вашего бизнеса и ритм бизнеса ваших заказчиков.
Шаг 4: И только теперь, определите допустимые возможности заработка для каждого менеджера по работе с клиентами
Вам необходимо понять, сколько вы будете платить своим представителями, и настроить выплаты, с акселераторами по разным уровням производительности.
Вот некоторые моменты для размышления:
• Сколько заработает представитель, если доля продливших отношения клиентов останется прежней?
• Насколько БОЛЬШЕ представитель должен заработать, если он покажет лучшие результаты по продлениям?
• Рассчитайте общую сумму выплат как процент от суммы продлений при разных долях продлившихся клеинтов, убедитесь, что ваши выплаты представителю соответствуют полученному вами с этих продлений доходу.
Вот пример компенсационного плана:
Базовые шаги по запуску данной роли и подготовке системы стимулирования для нее примерно такие:
Шаг 1: Наймите или изберите из существующих людей тех, кто не боится телефона.
Поиск и квалификация лидов это тяжелая “грязная” работа, которая требует концентрации и терпения. Перед тем, как выделять эту функцию в отдельную роль убедитесь что:
Шаг 2: Разделите территории и/или создайте именованные списки потенциальных клиентов.
Можно использовать деление по вертикальным рынкам, географии. Иногда полезно сделать жесткую личную связку между звонящим и закрывающим сделки.
Шаг 3: Установите квоты
Как говорилось выше, стимулирование тут крутится вокруг лидов и выручке по ним. Цели по первому ставят на месячной основе, чтоб не попасть в ситуацию с пустым жерлом воронки продаж. Выручку от сделок по этим лидам можно квотировать квартально или по году, в зависимости от параметров процесса продаж. В основном тут обычно влияет длительность цикла сделки или сезонность. Стоит проверить следующее:
Если вы давно работаете в рамках CRM системы, получить эти данные не сложно. Если нет, надо делать замеры. Иначе адекватное квотирование будет невозможным.
Шаг 4: Установите OTE
Только теперь вы готовы к правильному решению об целевом уровне дохода. Напомним выплатная пропорция не должна быть слишком агрессивной. Осталось оценить сколько стоит выделить денег на то, чтоб только квалифицированные лиды заходили в процесс продаж. Если вы используете эту позицию как первую ступень, для установке OTE стоит оценить рынок труда вокруг, чтоб не оказаться без притока новых кадров от чрезмерной экономии.
Компенсационный план может быть например таким:
Структура отдела продаж в IT-компании
Добрый день! Сегодня я хочу рассмотреть очень важную и объемную тему «Построение и работа отдела продаж». Я расскажу о том, какие бывают роли в привычном нам отделе продаж, какие существуют вообще структуры отдела продаж, как и по каким показателям отслеживать эффективность ваших отделов. Этот материал будет полезен сразу в нескольких плоскостях:
· если вы собираетесь строить сейлз-отдел, но не знаете, с чего начать;
· если у вас уже есть отдел продаж, и вы хотите его модифицировать;
· если вы уверенны, что у вас все отлично с продажами (хотя так не бывает), и решили посмотреть, как бывает на рынке вообще.
Ну что ж, давайте разбираться.
Я не зря начинаю материал не с типовых структур, а с ролей. Если помните, раньше было всего 2 вида распределения: централизованный и децентрализованный отдел. Сейчас же вариантов структурирования в разы больше, и все они отталкиваются от распределения функций, а не от формы подчинения. Ведь в мире IT, да и вообще на реальном рынке, нет даже базовой стандартизации. Кто как называется, и кто за что отвечает? Под должностью сейлз-менеджера каждый может понимать свой набор функций, например.
Давайте возьмем обобщенную модель продаж в компании:
1. Поиск возможностей и привлечение лидов.
2. «Квалификация» лидов по различным, индивидуальным для компании критериям.
3. Генерирование предложения потенциальным клиентам.
5. Онбординг клиента.
6. Ведение клиента и доп продажи.
Исходя из данной модели, у вас есть (по крайней мере, должны быть) следующие роли в компании:
Маркетинг (MDR) — отслеживание возможностей для привлечения потенциальных клиентов.
Специалист по развитию продаж (SDR) — работа с различными каналами для первого контакта с потенциальным клиентом и генерирования базы. В небольших командах функция отдается обычно менеджеру по работе с клиентами.
Account executive (AE или SR) — проведение серии встреч или контактов с полученными от SDR контактами и формирование предложения для перехода потенциального клиента из лида в сделку.
Онбординг (ONB) — старт проекта, работы, инициатив.
Менеджер службы поддержки (CSM) — обеспечение полной административной поддержки клиента на этапе работы с ним. Особенно востребован, если в структуру команды продаж не входит специалист для подготовки счетов и документации.
Менеджер по работе с клиентами, менеджер по развитию клиента (AM, ADR) — обслуживание нового клиента и поиск возможностей увеличения прибыли с текущей базы клиентов. В больших командах обычно выделяют отдельного специалиста для ведения текущей базы, в маленьких эта функция передается, чаще всего, АЕ.
Менеджер по найму — поиск, принятие и удержание талантов в организации (в данном контексте ‒ специалистов отдела продаж).
Тренер по продажам — обучение новых специалистов по продажам организационному процессу. Обычно, такие люди есть только в компаниях-гигантах, а в привычных нам по размеру организациях их роль выполняет руководитель или менеджер по продажам.
Администратор — помощник по административным вопросам для поддержания команды продаж. В мелких компаниях, обычно, отсутствует, а его функции распределяются внутри самого отдела.
Я же приведу определения, которые взяты из моей практики взаимодействия с клиентами, и того, как называют специалистов «внутри» IT-рынка:
1. BizDev — работа с продуктовой линейкой компании,работа с service line, позиционирование на рынке, установление партнерских отношений.
2. Sales Development Representative / Lead Gen — поиск потенциальных клиентов.
3. Account executive / Closer — обработка запросов, закрытие сделок.
4. Customer service representative / Account Manager (Retention / UpSale) — работа с текущими клиентами.
Зачем вам это все? Просто понимая, кто вам нужен, пропишите, какие функции будут закреплены за этим специалистом, а дальше называйте его, как хотите, хоть журавликом. При этом, зная, кто у вас есть, вы можете правильно расставлять людей и распределять функции в отделе для эффективных продаж. А это уже о структурах.
В IT-сфере сегодня действует 3 наиболее распространенных структуры:
The Assembly Team — структура работы ваших конкурентов
Это типовая структура, которая сегодня наиболее распространенная у сервисных компаний, так как подходит, по сути, любому продукту и нише. В базовом понимании вы берете лиды, квалифицируете их, что-то им продаете, потом их ведете. В ее рамках каждому участнику команды отдела присваивается своя функция в зависимости от этапа продаж.
«ЗА» The Assembly Team:
· повышение точности планирования на каждом этапе взаимодействия (для каждого ответственного);
· упрощение сбора данных по результатам ведения лида с каждого этапа;
· повышение уровня навыков каждого отдельного члена команды в его специализации;
· облегчение процесса построения задач и отслеживания метрик.
«против» The Assembly Team:
· для эффективной работы отдела потребуется 5-6 человек, что повышает операционные затраты;
· сложность в процессе перехода клиента от специалиста к специалисту;
· личные особенности взаимодействия (в потере сделки всегда виноват кто-то другой), что создает конфликты;
· на эмоциональном уровне может отталкивать клиента, который уже привык к одному человеку.
Если коротко, то эта структура вариативна, и хорошо, если вы подберете свою трансформацию под компанию. Но останавливаться на ней не стоит, так как вы не сможете набрать, условно, 300 менеджеров по продажам, 200 специалистов по развитию и так далее. Ее сложно масштабировать. В рамках данной структуры наиболее оптимальная форма оплаты — каждому специалисту своя ставка и свой процент.
The Island — классика в новом обличии
«Остров» — это привычная всем нам пирамида или модель «стол-стул», где есть кто-то сверху для контроля, а внизу ‒ много универсалов, которые сами и ищут, и продают, и ведут клиентов в дальнейшем. Она всегда используется в начинающих компаниях за счет простоты и доступности.
· может обеспечить быстрые продажи за счет обслуживания одним и тем же специалистом;
· повышает лояльность со стороны клиента;
· не требует больших операционных затрат;
· создает здоровую конкуренцию между разными сейлзами.
· сложность отслеживания показателей на каждом этапе взаимодействия с лидом;
· потеря одного менеджера может привести к потере всей базе клиентов (как действующих, так и потенциальных);
· может привести к агрессивной настроенности внутри отдела, что повлияет на продажи сразу всех менеджеров.
Если брать в целом, то структура оптимальная для старта и масштабирования. Правильная работа с метриками и результатами (причем, самого отстающего сейлза, а не лидирующего) позволит повысить эффективность всей компании. А разные подходы каждого специалиста позволяют захватить рабочие стратегии для выведения «волшебной палочки продаж» в вашем бизнесе. В рамках данной структуры оптимальная оплата продавцам — ставка и процент от сделки (для каждого специалиста ставка и процент могут варьироваться). Причем, ставка должна быть не меньше, чем у штатного разработчика, иначе эффективности вы не добьетесь.
The POD — тренд, который еще не все оценили
Структура POD строится, в некотором роде, аналогично The Assembly Team: берется команда специалистов, где каждый отвечает за одну определенную функцию (не всегда, но преимущественно так): привлечение, квалификация, продажа, поддержка. Разница в том, что у вас в компании строится несколько таких группок с разделением по ориентации на клиента: географической, продуктовой, нишевой, размеру бизнеса клиента. В итоге, между собой PODы конкурируют только по показателям, но внутри работают сообща для достижения поставленных показателей.
· линию продаж в компании легко масштабировать, добавив новый POD;
· нет конфликтов на любом из этапов продаж между командами;
· каждая команда получает отличный клиентский опыт;
· можно иметь локальные «отделы» продаж;
· снижение ошибок из-за человеческого фактора в результате взаимной поддержки.
· угроза внутреннего конфликта между членами команды;
· сложность индивидуального мотивирования;
· снижение показателей продаж в результате ошибочной специализации;
· отсутствие конкуренции между специалистами демотивирует.
Если оценивать такую структуру с точки зрения эффективности для компании — она будет оптимальная для среднего и большого бизнеса с охватом рынка свыше 3 тыс. потенциальных клиентов, где нужно диверсифицировать работу по какому-то критерию. Если ваших клиентов (действующих и потенциальных) меньше 1 тыс. — создание The POD в принципе не целесообразно (но тут есть исключение — Целевой The POD). В рамках данной структуры наиболее эффективная система оплаты каждому специалисту — одна ставка и один процент от сделки. Минимальное число участников в одной команде — 3 человека, максимальное — 7, в других случаях будут сложности с распределением ролей и управлением такой командой.
Можно выделить несколько вариаций структуры в зависимости от задач, специфики работы и рынка.
Виды POD-структур отделов продаж
Применяется при работе с крупными рынками вертикального типа. Если вы работаете одновременно, например, с Германией и США или у вас есть разные продукты, но с одинаковым объемом рынков — это ваш вариант.
Применяется для компаний, которые имеют сильный внешний маркетинг и могут привлекать большое количество лидов на сделки с низкой стоимостью (до 10-20 тыс. долларов) при минимальном цикле (до 1 месяца).
Применяется в компаниях, где уже есть сильная внутренняя база (исходящие лиды), которые нужно верно квалифицировать и обработать, обычно, с большим чеком (больше 50 тыс. долларов) и длительным циклом сделки (больше 3 месяцев).
Используется в компаниях с очень-очень узким нишеванием (до 200 компаний на рынке вообще) и большими «габаритами» компаний. Т. е. там, где ваши потенциальные клиенты, теоретически, о вас уже слышали, и им некуда деться, кроме как купить у вас.
Когда вы определили роли, функции, число участников, вы уже можете дополнять свою команду недостающими специалистами. О том, как подойти к найму сейлз-менеджера, я писал в этой статье.
Но если у вас все укомплектовано, и вы расставили специалистов, сама по себе структура не заработает. Нужно отслеживать показатели. А это уже о метриках.
Когда понятно, какую структуру нужно строить, исходя из бизнес-процессов и ориентации по рынку вашей компании, нужно выделить ключевые показатели оценки эффективности команды. И это, кстати, не только о продажах как таковых. Но об этом ниже.
Я хочу сразу сделать акцент, что не существует универсальных KPI, но говорить о том, что общепринятые показатели — для вас чужда, также не стоит. Разрабатывайте свои КРІ на основании многолетнего опыта других компаний, потому что, уверяю вас, в этой области пока не ввели ничего нового.
Какие главные KPI так или иначе вам стоит отслеживать?
Общая выручка — за год, за квартал, за месяц, за неделю. Этими цифрами вы должны оперировать с закрытыми глазами.
Выручка по каждому продукту / услуге — даже если у вас совсем узкая специализация, у вас точно есть подпродукты. И это позволит выделить прибыльные и убыточные направления.
Выручка на один аккаунт— какой процент от общей выручки приходится на 1 клиента. В идеале, этот показатель должен не превышать 15-20%. Если у вас на одного клиента приходится 50-80% выручки — пора увольнять отдел продаж.
Стоимость привлечения одного клиента(CAC) — сколько в проценте от выручки на одного клиента вы тратите на его привлечение (с учетом маркетинга и всех действий).
Средний чек продажи — сумма всех продаж в соотношении к общему числу клиентов. Исходя из этого показателя, вы можете вывести норму, к которой стоит дотягивать самых «жадных» клиентов.
Win Rate (соотношение потерь к доходности) — сколько потенциальных клиентов уходит, а сколько переходит к проекту? На моей практике, отличный показатель — 20-30%.
Среднее время до конверсии(Lead time)— по сути, это длительность цикла продажи. Исходя из этого показателя, можно устанавливать планы продаж для сейлзов.
Время привлечения одного клиента (нахождения в воронке, на каждом этапе) — выведение (или установление) показателя позволит вовремя «переквалифицировать» лиды. Это дает возможность вести воронку равномерно и правильно отслеживать прогресс, улучшать процессы на каждом этапе.
Число взаимодействий с клиентом (звонки, письма, встречи, и т. д.) — как по клиентам, которым уже продали, так и по клиентам, которым не удалось продать. Позволяет сделать воронку равномерной и устанавливать планы специалистами сейлз-отдела.
Прирост лидов — число новых потенциальных клиентов. Рассматривается в перспективе: сколько привлеченных превратилось в новый бизнес. Норма для бизнеса с чеком до 300-400 тыс. долларов — 20-30% от лидогенерации переводится в сделки. Показатель меньше — улучшаем работу отдела продаж, показатель больше — улучшаем работу маркетингового отдела.
Конверсия (MQL> SQL) (Lead> SQL) — какой процент отсеивания идет на каждом этапе взаимодействия. Позволяет отслеживать, где теряются лиды, и усовершенствовать воронку.
Но статистика не должна существовать где-то в таблицах или вообще у вас в столе, ею нужно оперировать. Как минимум, ежедневно показывайте результаты (или вообще повесьте телевизор с данными) в отделе продаж и маркетинговом отделе. Это позволит видеть динамику и стимулировать каждого члена команды. Кроме того, используйте показатели для планирования и трансформации компании. Выведите свои KPI.
Процесс создания собственных показателей мониторинга эффективности:
1. Выведите цели компании: основные и второстепенные. Т. е. рост прибыли в год возможен с ежемесячным стабильным ростом выручки.
2. Выведите показатели, благодаря которым можно отслеживать достижение второстепенных и основных целей, а также метрики. Т. е. ежедневные звонки минимум 20 клиентам в сравнении с прошлыми 10 звонками позволят повысить выручку за квартал в 2 раза, например.
3. Выведите четкую путевую карту достижения показателей на этапе п. п. 2 и п. п. 1. Т. е. для проведения ежедневных звонков минимум 20 клиентам нужно расширить воронку на этапе лидогенерации в 2 раза, для этого стоит повысить инвестиции в конкретные каналы взаимодействия на конкретную сумму средств.
4. Расставьте приоритеты. Что важнее: рост выручки или число новых клиентов в работе? Рост среднего чека или снижение длительности продажи?
5. Регулярно отслеживайте эффективность. Следите, насколько удается достичь поставленных показателей, и корректируйте путевую карту, даже, возможно, сами KPI.
Чтобы все, что я описал выше, не оказалось для вас красивой сказочкой и просто статьей-стимулом, проведите одну небольшую работу.
— Возьмите модель продаж (вот те ворота), и на каждом из этапов просмотрите, какие у вас есть роли и задачи.
— Определите для себя, на ком эти роли, есть ли размытые обязанности, и есть ли незакрытые функции.
— Выделите, какая же все-таки структура у вас, и полностью ли отдел укомплектован.
— Проведите оценку ключевых показателей и составьте собственные планы и KPI.
Если вас такая задачка загоняет в тупик, у вас остались вопросы по ролям либо структурам — я готов помочь вам и ответить на них. Думаю, связаться со мной не составит для вас труда.