s2p что это за процесс
Цифровые закупки: преобразование всего S2P (source-to-pay) процесса вместо его отдельных звеньев
Для получения максимального выхлопа от трансформации закупок, топ-менеджеры должны обладать не только соответствующими амбициями, но и постоянно развивать свои «цифровые компетенции».
В настоящее время цифровая трансформация, кажется, стоит на повестке дня у каждого Директора по закупкам (CPO) в крупной корпорации. При этом многие CPO не довольны результатами их цифровых проектов, по причине их 1) длительности 2) дороговизны 3) вовлечения большого количества ресурсов с неочевидными результатами.
Одни компании обнаруживают, что их IT-компетенции недостаточно развиты для реализации конкретных цифровых решений. Другие заканчивают реализацию проектов по внедрению цифровых технологий, когда понимают, что ключевые пользователи просто не могут их принять и что дальнейшее масштабирование на весь бизнес занимает слишком много времени и усилий. Но, если попробовать обобщить причины, по которым цифровая трансформация закупок не дала результатов, CPO называют три фактора.
Во-первых, из-за стремления быстрого внедрения предлагаемых решений, размыто определялся масштаб проекта, т.е. конкретная область, для которой проводилась цифровая трансформация.
Во-вторых, цифровая трансформация могла быть обусловлена тем, что цифровая технология могла сделать, чем тем, какую реальную ценность она могла бы принести после внедрения.
В-третьих, закупки могли быть сосредоточены в основном на решении внутренних проблем, а не на том, что нужно компании в целом.
Правда состоит в том, что существует только один способ реализовать весь потенциал цифровой трансформации закупок: через ориентированное на пользователя сквозное преобразование всего процесса «Source-to-Pay» (S2P), чтобы пользователи, участвующие в закупке могли работать в полностью цифровой среде.
Переориентация цифрового преобразования на пользователей имеет важные последствия для того, как изменения проектируются, внедряются и обновляются с течением времени. Наиболее важно то, что CPO, владельцам бизнеса и IT-командам требуется принять более гибкую методологию, как правило, используя модульный подход 
Эта модель требует приверженности и дисциплинированности, но с гораздо большей вероятностью принесет пользу как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Например, крупная сырьевая компания начала получать результаты всего через три месяца, поскольку стала проводить ранние тестирования для своих обновленных процессов закупок. Время цикла согласования сократилось до 80 %, при этом поставщики и внутренние заказчики впервые могли точно видеть, что происходило в любой момент времени с их заказами на закупку и со счетами.
Сквозные процессы в ОЦО
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
«Трудоемкость операций ОЦО зависит от качества процессов клиента»
Александр Блудов
СИБУР-Центр обслуживания бизнеса
Управляющая компания СИБУР
Год создания ОЦО 2010
Количество сотрудников 724
Количество обслуживаемых предприятий (юридических лиц) 34
Количество сотрудников
в обслуживаемых предприятиях 26000
СИБУР-ЦОБ работает на рынке более 10 лет. Все это время центр обслуживания не только совершенствовал свои традиционные сервисы, но и расширял набор услуг, предоставляемых клиентам. В интервью Клубу ОЦО Александр Блудов, руководитель ЦОБа, рассказал, почему качество процессов заказчика влияет на трудоемкость операций ОЦО, как транзакционные сотрудники могут сами управлять своим доходом и каким он видит будущее ОЦО.
— Александр Владимирович, какие направления работы СИБУР-ЦОБа за последнее время стали ключевыми?
— У нас был осуществлен переход на логику сквозных процессов. Мы выделяем для себя четыре ключевых сквозных процесса: закупки — S2P (Source to Pay, от снабжения до оплаты), продажи — O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты), кадровое администрирование — H2R (Hire to Retire, от найма до расчета), отчетность — R2R (Record to Report, от проводки до отчетности). Понятно, что сервисов у нас больше, но основную трудоемкость дают именно эти блоки. В соответствующей логике мы «нарезали» зоны ответственности и изменили оргструктуру.
При этом мы работали в каждом из этих блоков по нескольким направлениям. В финансах и HR продолжили оптимизацию традиционных сервисов, которые существуют у нас достаточно давно. В HR-процессах также внедрили модуль SAP HCM, в процессах R2R (от проводки до отчетности) тиражировали ERP SAP: у нас все крупные предприятия сейчас работают в системе SAP, более мелкие — в 1С. Внедрили ряд других инструментов, в том числе роботов, макросы, систему тикетов (система обработки заявок на обслуживание).
Очень много инвестировали в доступность и понятность информации о том, как справляются с задачами транзакционные сотрудники. Это реализовано с помощью дашбордов на PowerBI и Tableau (целевая система).
— Какая информация выводится на дашборды?
— На дашбордах мы отражаем общий список задач, своевременность их выполнения, список просроченных задач, информацию по качеству, данные по выработке в разрезе сотрудников — мы сделали эту информацию публичной, чтобы каждый мог сравнить себя с коллегами, — сведения по опоздавшим документам и т.д. Обновляем с различной периодичностью, некоторые — ежечасно. Мы постоянно дорабатываем наши дашборды, поскольку меняется понимание, что важно контролировать.
Кроме того, мы перестроили систему оплаты труда транзакционного персонала, она у нас «полусдельная»: 50% — фиксированная часть, 50% — переменная в зависимости от результатов работы.
Наша цель — сделать информацию о выполненных работах максимально прозрачной, чтобы сотрудник мог сам рассчитать свою зарплату и управлять своей загрузкой, например, начать делать больше задач, если понимает, что хотел бы зарабатывать больше.
— Что было сделано по другим сквозным процессам?
— Сейчас самый крупный у нас — не финансовый сервис, а сервис поддержки закупок — S2P. В нем мы централизовали и договорную работу, и работу с первичкой, и мониторинг поставок. В рамках мониторинга поставок мы «подсвечиваем» закупщикам взаимодействие с нашими поставщиками: в рамках каждого договора есть определенные контрольные точки, и мы отслеживаем, как они выполняются. Мы работаем с более чем тысячей поставщиков, у нас есть и стандартные, и нестандартные договоры, это очень большая работа. Своевременность поставки — теперь один из наших KPI, то есть у нас добавился функционал, который мало у кого есть из российских ОЦО.
Таким образом, с одной стороны, мы продолжаем повышать эффективность наших традиционных сервисов, с другой стороны, расширяем периметр обслуживания. На фоне этого численность ОЦО уменьшилась в традиционных сервисах, но приросла за счет дополнительных сервисов.
— Могли бы вы выделить топ-3 проектов ЦОБ на ближайшую перспективу?
— Первый и ключевой наш фокус — работа с заказчиками. Мы отчетливо понимаем, что трудоемкость операций центра обслуживания формируется не только в самом ОЦО, но прежде всего зависит от качества процессов клиента, от качества входящих в ОЦО данных. И мы начали показывать заказчикам, насколько наша трудоемкость зависит от уровня зрелости их процессов. Что я имею в виду? Например, электронный документ обрабатывать легче, чем бумажный. Мы готовы объяснять заказчикам, что стоимость услуг для них будет ниже, если они максимально оптимизируют свои процессы: это и внедрение ЭДО, и применение стандартных форм договоров, и качество данных на входе, и ритмичность поступления к нам заявок. Мы выработали для себя набор показателей, по которым обсуждаем качество процесса с бизнесом и в зависимости от этого даем либо скидку на услуги, либо, наоборот, устанавливаем наценку. Это так называемый «обратный» SLA — очень важная для нас тема, поскольку мы понимаем, что есть некий предел оптимизации процессов внутри ОЦО. Конечно же, мы готовы помогать клиентам в совершенствовании их процессов, это дорога с двусторонним движением. И очень важно иметь систему инструментов, позволяющих измерить качество процессов. По сути, эти инструменты — те же самые дашборды, только не операционные, которые мы используем для управления сервисами, а более общие, показывающие процесс в целом, в том числе те шаги, что осуществляются за периметром ЦОБа.
Второе направление — возможности удаленной работы с учетом опыта, полученного в период пандемии. Мы понимаем, что уже не вернемся в офис в полном составе, будем работать в ротационном режиме, нам еще предстоит выработать оптимальные графики для сотрудников с возможностью дистанционной работы.
Третье — мы продолжаем работать над эффективностью наших процессов, все инструменты, которые есть на рынке, мы пытаемся внедрить. У нас цели по эффективности всегда достаточно амбициозные: наша внутренняя стоимость транзакций должна постоянно снижаться.
— За счет внедрения каких инструментов планируется снижать стоимость своих услуг? Рассматриваете ли вы для этих целей технологию RPA, которую внедряют многие российские ОЦО?
— Технология RPA имеет свои ограничения. Мне кажется, что на волне хайпа этот инструмент был слегка переоценен. Наши наблюдения показывают, что сами роботы в лучшем случае дают 50% эффекта, полученного от внедрения, а остальные 50% достигаются за счет того, что при внедрении RPA нужно очень детально «пересобрать» процесс.
Мы рассматриваем роботов наравне с другими инструментами. Каждый раз, когда мы выбираем, как изменить процесс, у нас есть набор инструментов: традиционная автоматизация — изменения в наших системах, роботы, макросы. Однако первичен процесс, под который должен быть подобран соответствующий инструмент, то есть понимание, как процесс должен выглядеть, от чего можно отказаться, что можно сделать по-другому, стандартизировать, где снизить количество вариаций. Если в процессах хаос, то его нет смысла автоматизировать.
Одновременно мы видим, что ряд инструментов, таких как облачные решения, у нас в России пока не применяется. Те продукты, которые предлагают, например, BlackLine, Trintech, за рубежом повсеместно используются в процессах R2R, но в российских ОЦО, по-моему, не внедрялись. Мы продолжаем следить за новыми прогрессивными технологиями, которые могут быть эффективны.
— СИБУР-ЦОБ одним из первых среди российских ОЦО перевел к себе планово-экономическую функцию. Почему, на ваш взгляд, большинство ОЦО пока не забирают этот функционал?
— Действительно, у нас действует центр компетенций «Экономика и финансы», в который мы вывели планово-экономические отделы практически всех предприятий группы. Очень довольны этим проектом, поскольку он позволил получить достаточно большую эффективность и существенно стандартизировать процессы. Хотя нам казалось, что в части финансово-экономической функции процессы и так достаточно стандартные, но, когда мы собрали их в ЦОБе, выяснилось, что вариаций все равно очень много и есть что оптимизировать. Поэтому нам кажется, что это хорошая практика.
Почему остальные не выводят? Моя гипотеза — потому что традиционно это является более экспертной функций, все очень трепетно относятся к бюджетированию. А на самом деле вся информация для подготовки бюджетов — о местах возникновения затрат, центрах финансовой ответственности и т.п. — ложится в логику систем и стандартных ответов. Мы же не принимаем решения, тратить ту или иную сумму из бюджета, мы даем информацию, какие есть лимиты по статьям, делаем дополнительную аналитику, собираем ее. Да, это не регламентированная бухгалтерская отчетность, это внутренние управленческие отчеты, содержание которых каждая компания определяет самостоятельно. Но все равно это должны быть стандартизированные формы, как только это понимаешь, ментальные ограничения должны сниматься.
— Александр Владимирович, каким вы видите ОЦО будущего?
— Я думаю, что очень многое будет автоматизироваться, но внедрение любых прогрессивных технологий — будь то роботы, а тем более роботы с элементами искусственного интеллекта или другие инструменты искусственного интеллекта — стоит очень дорого. И чтобы эти инвестиции окупились, нужен достаточно большой объем операций, который позволит ОЦО экономить на эффекте масштаба. Это означает, что либо ОЦО должны начать объединяться (например, центры обслуживания одной акционерной структуры), либо должен возникнуть рынок аутсорсинга услуг, который пока в России совсем не развит. Мне кажется, что это одно из направлений, которое будет развиваться, в этом случае ОЦО сможет передавать часть услуг на аутсорсинг.
Можно сказать, что низко висящие фрукты мы уже собрали, а те, что выше требуют более длинных лестниц. Более длинная лестница всегда стоит дороже, поэтому нужно объединять усилия, чтобы ее строительство окупилось.
Как работают денежные переводы с карты на карту
Несмотря на то, что популярность данного вида переводов с каждым годом растёт все больше, в интернете очень мало информации о том как они работаю «изнутри» и в этой статье я простым языком расскажу что такое p2p-переводы, какие они бывают и как они устроены.
Переводы с карты на карту (они же p2p, card2card, c2c) – это способ перевода денег в Интернете между физическими лицами с использованием реквизитов банковских карт. Для перевода необходимо иметь свою банковскую карту (и желательно деньги на ней) и знать номер карты получателя.
Перевести деньги с карты на карту можно практически в любом интернет-банкинге, но если у вашего банка такой функции нет, то можно воспользоваться сторонними сервисами (гуглим «переводы с карты на карту»).
Виды p2p-переводов
Внутренние — переводы с банковской карты, выпущенной в российском банке на банковскую карту, выпущенную в российском банке.
Трансграничные — переводы с банковской карты, выпущенной в российском банке на банковскую карту, выпущенную в зарубежном банке (например, в Украине). Немногие банки предоставляет такую услугу, комиссия при переводе за границу как правило намного выше (в среднем 2% + 150 RUB и плюс еще валютная конвертация), а лимиты на переводы ниже.
При трансграничных переводах деньги списываются с вашей карты в рублях, конвертируются по курсу международной платежной системы VISA\Mastercard (как правило курсы МПС не сильно отличаются от ЦБ, узнать точные курсы МПС можно воспользовавшись калькуляторами: Mastercard VISA) в валюту платежной системы (евро или доллар), после чего происходит еще одна конвертация в местную валюту по курсу банка выпустившего карту получателя (тут уже вы где-то 0.5% потеряете, но можете и больше, все зависит от жадности банка). Например, при переводе с российской карты на украинскую будет две конвертации — RUB->USD\EUR->UAH.
Совершать перевод на российских сервисах с использованием карты отправителя выпущенной за границей нельзя. Также нельзя совершать перевод с российской карты на карты локальных платежных систем, таких как белорусская «Белкарт» или китайская «UnionPay», т.е. карта получателя должна быть либо VISA либо Mastercard.
Как это работает?
Для начала давайте рассмотрим участников процесса:
Банк-эмитент карты отправителя и карты получателя, т.е. тот банк который выпустил карту.
Банк-эквайер — банк осуществляющий прием реквизитов банковских карт и осуществляющий процессинг перевода — взаимодействие с платежными системами, проверку на мошенничество и тд. Банк-эмитент и банк-эквайер могут быть одним и тем же банком.
Платежная Система. Когда мы совершаем перевод с карты на карту и вводим реквизиты карт отправителя и получателя, банк-эквайер не знает, что это за карты и каким банкам они принадлежат и обращается в ПС (т.к. у ПС есть юридические взаимоотношения со всеми банками членами ПС и вся информация о том какие карты какими банками были выпущены).
Также ПС выполняет функции клиринга и т.к. деньги фактически приходят на счет в банке только на следующий день — является гарантом того, что деньги точно придут, что позволяет зачислять деньги на карту физ. лицам мгновенно не ожидая завершения расчетов.
ПС бывают международные (VISA, Mastercard и т.д.) и локальные (Белкарт, Элкарт и тд).
Сервис-провайдеры (IPSP). Представьте, что вы не очень крупный банк и хотите предоставить своим клиентам возможность переводить деньги с карты на карту у себя в интернет-банкинге. Для этого вам потребуется:
Верхнеуровнево процесс перевода выглядит следующим образом:
1. Отправитель вводит реквизиты перевода (данные карт, сумму и т.д.)
2,3. Реквизиты передаются в банк-эквайер (либо напрямую, либо через сервис-провайдера)
4. Банк-эквайер инициирует перевод обращаясь в платежную систему и пересылая ей реквизиты перевода
5. Платежная система определяет по номеру карты банк-эмитент карты отправителя и отправляет в банк запрос на перевод
6. Банк-эмитент проводит авторизацию – перенаправляет отправителя на страницу ввода 3DS (смс или push-уведомление с кодом)
7. Отправитель вводит проверочный код
8. Банк-эмитент карты отправителя отправляет ответ в платежную систему о том, что авторизация проведена успешно
9. Платежная система отправляет запрос в банк-эмитент карты получателя на зачисление денежных средств на карту получателя
10. Банк-эмитент карты получателя зачисляет деньги на расчетный счет получателю
Когда вы увидели надпись об успешном переводе (и у вас деньги списались, а получателю начислились), на самом деле деньги еще никуда не ушли, успешно прошла только авторизация. Деньги уйдут на следующий день, после того как в конце операционного дня ПС проведет клиринг и сообщит банку-эмитенту карты отправителя, что ему необходимо отправить деньги в банк-эмитент карты получателя, а также выставит отдельный счет для оплаты комиссии в пользу ПС. Именно поэтому иногда переводы задерживаются, так как некоторые банки ждут завершения фактических расчетов, которые происходят только на следующий день.
Банковский клиринг — это взаимозачет, выглядит следующим образом:
Юридические артефакты
Оферта — это договор между физическим лицом и банком-эквайером на совершение p2p-перевода. Когда вы совершаете перевод вы проставляете галочку о том, что соглашаетесь с условиями оферты (иногда она бывает проставлена по умолчанию). Если у вас возникнут проблемы с переводом, то де-юре вам нужно обращаться в банк-эквайер по реквизитам указанным в оферте. Де-факто первым делом лучше попробовать воспользоваться контактами техподдержки сервиса в котором вы совершали перевод.
Обращаю внимание что если вы переводите деньги, например, на сайте банка «А» то в оферте, особенно у маленьких банков и у финансовых сервисов может быть указан другой банк — «Б», и юридически вы предъявить в банк «А» ничего не сможете, так как услугу по переводу вам оказывал в данном случае банк «Б».
ФЗ-161 «О национальной платежной системе» — этот ФЗ, который должны соблюдать все банки-эквайеры, следит за соблюдением данного закона ЦБ РФ. Если вас как физ.лицо обидел какой-то банк, например, вы совершили перевод с карты на карту и он не дошел в течении 5 календарных дней до получателя и деньги не вернулись (это максимальный срок по данному ФЗ), а банк отказывается вам помогать в решении данного вопроса, то вы можете написать жалобу в ЦБ — это может помочь.
За что мы платим комиссию
Комиссия за p2p-перевод состоит из:
На комиссии также можно сэкономить, воспользовавшись Системой Быстрых Платежей, но это уже тема для отдельной статьи.