принципы кайдзен в обычной жизни
Кайдзен: постоянно улучшаем все вокруг
Мне нравится улучшать мир вокруг себя. Это кажется естественным. Если что-то криво/плохо работает или сломалось, хочется это как можно скорее улучшить, привести в порядок. Иначе дискомфортно. Неважно в чем проблема: механическая, софтовая, в бизнес-процессе или в чем-то еще. Если есть какое-то несовершенство, нужно придумать, как починить или улучшить и сделать это. Вспоминается очень давнишний забавный эпизод. Меня по какой-то софтовой проблеме позвали в приемную к боссу. Пытаюсь выяснить у секретарши и разобраться в чем там дело и параллельно полностью «на автомате» вижу, что спутался витой провод, идущий от трубки к телефонному аппарату, выщелкиваю разъем RJ-11 — провод моментально разматывается в нормальное состояние, вставляю разъем обратно (операция занимает буквально секунды). Сильно не сразу догоняю, за что меня так тепло благодарят. Видно, она долго мучилась, поднимая трубку со спутанным проводом — это реально очень неудобно.
Лет 15 назад один коллега, хорошо разбирающийся в электронике, высказал свое мнение по поводу электроники Sony: «С точки зрения схемотехники решения у них не самые современные, но вылизанные до идеала».
Про Кайдзен я узнал намного позже. Это и философия, и практика совершенствования всего.
Постараюсь объяснить основные принципы Кайдзен «на пальцах», по возможности без использования заумных малопонятных терминов «эффективного» менеджмента и не ограничиваясь только применением его в ИТ.
«Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.» (определение из википедии)
Почему малые изменения имеют важный смысл? Разберем на примере. Можете ли вы раз в неделю придумывать и реализовать что-то, что позволит вам тратить на работу в день на 5 минут меньше? Это может быть все что угодно: написать скрипт переставить принтер, чтобы было ближе ходить, отменить или хотя бы упростить какой-нибудь отчет, добавить шаблон ответа на частый вопрос в техподдержку … и т. п. в зависимости от вашей деятельности искусственно не ограничиваясь железом, софтом или бизнес-процессом (улучшать можно и нужно все что угодно). Из чтения статей и комментариев на Хабре, у меня сложилось стойкое убеждение, что средний хабраюзер гораздо умнее меня, и поэтому на вышеупомянутый вопрос ответит «Да легко!». Но подозреваю, что также умный человек может задать вполне логичный вопрос: «А в чем смысл придумывать, как сэкономить 5 мин, если в день намного больше времени уходит на всякую чепуху (курю, болтаю, у нас затянутый ненужный Daily meeting, просто прокрастинирую, +100500 прочих примеров)». Это всё – правда, не видел ни одной 100% эффективной работы без простоев. Думаю, таковой можно считать рутинные операции типа закручивания гаек на конвейере в течение 480 минут в день. Но это тоже так себе пример – эту работу может делать относительно простой робот, так что с таким же успехом данный вид деятельности можно считать 100% неэффективным. Для мало-мальски сложной деятельности какие-то непроизводительные траты времени неизбежны. А теперь внимание! Математический фокус. На входе у нас временные затраты в 480 мин. (60 мин. * 8 часов) Придумываем и реализует нечто, что позволит нам сократить требуемое для работы время на 5 минут в день: 5/480*100%=1% (с вашего позволения буду чуть-чуть округлять для простоты расчетов, абсолютная точность нам тут не требуется). В году 52 недели. Итого 50% повышения эффективности в год.
Обобщу мысль: Требуется раз в неделю придумывать и реализовывать меры, по сокращению трудозатрат на 5 мин в день от некоторого условного начального уровня. Это не сложно. Вы, уважаемый %habrauser% читающий эти строки, точно с этим справитесь, а если не будете лениться, то легко достигнете большего (больше чем на 5 мин, и не раз в неделю, а чаще). На выходе через год имеем двукратное (sic!) повышение производительности труда.
Давайте осознаем суть. Если к вам подойдет подчиненный или просто коллега похвастается, что придумал, как сэкономить 5 мин в день, как вы отреагируете? Нужно быть очень хорошим руководителем, вежливым и чутким человеком, чтобы хотя бы выражением лица не показать «ну что за фигня. ». Таково устройство человеческого мозга. Он экономит калории и время. Первая оценка «пользы» будет от лимбической системы. Нужно сознательное усилие чтобы заставить неокортекс произвести «сложные» расчеты, приведенные выше, получить правильный ответ и выдать соответствующую реакцию «Вау! Круто!». Наверное, лучше просто зазубрить это как таблицу умножения: «Рацпредложение раз в неделю по сокращению трудозатрат на 5 мин в день обеспечивает через год увеличение производительности труда в два раза».
К сожалению, не все люди способны придумывать как сделать лучше. Есть очень хорошие ответственные сотрудники, которые годами могут качественно делать работу по отлаженному процессу, но увидеть возможность улучшения у них не получается. Людей, которые это умеют, надо ценить.
По производительности труда Россия отстает от лидеров в разы. Наверное, в Тойоте довольно сложно сходу придумать, что улучшить, так как этим занимались очень многие на протяжении десятилетий, но у нас это достаточно легко. Есть куда расти.
Вышеописанная стратегия хорошо иллюстрируется циклом Деминга. Его же часто называют циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь)
«Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)»
«Гэмба (гемба) — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса»
Мысль кажется очевидной до банальности. Но, к сожалению, практика показывает, что большинство принимают решение, не имея достоверной информации непосредственно с мест. Сложно сказать, чем это обусловлено в большей степени. Ленью? (Куда-то идти или на крайний случай созваниваться/чатиться). Самомнением? («Я весь такой из себя великий Инженер/Начальник/Тим-лид/Архитектор и точно сам знаю, как всё работает!»).
Приведу несколько примеров.
2005 год. Звонок от вышестоящего начальства (территориально удаленного, далее Н). Это был настолько странный разговор, что я его помню почти дословно.
Н: Зачем вам 7 принтеров на офис в 50 человек? Вы там совсем офигели и зажрались?
Я: Есть основной сетевой принтер [модель за давностью лет не помню]. Стоит в холле на 1 этаже. Большая часть сотрудников печатает на нем и ходит туда за распечаткой. Принтер в бухгалтерии. Ну это понятно, постоянно печатают счета-фактуры, накладные и т. п. За пределы кабинета не набегаешься каждые 5 мин. Принтер в кассе (помещение напротив бухгалтерии)…
Н: Стоп. Вот зачем кассиру отдельный принтер?
Я: А как ты себе представляешь процесс? Кассир берет деньги у клиента, пересчитывает, затем говорит «сейчас принесу приходно-кассовый ордер», захлопывает окошко, закрывает входную железную дверь и куда-то уходит? Клиенты будут, мягко выражаясь, несколько удивлены.
Я: Принтер в приемной у генерального директора. Печатает секретарь и сам директор. Понятно, что секретарь не может бросить приемную, телефоны и бегать куда-то за распечаткой.
2 принтера у менеджеров по закупкам X и Y. В сезон они с ними уезжают в райцентры для закупки зерна и им нужно печатать документы. Зимой могут без них обойтись, но склада у нас нет, девать их некуда, да и нет особого смысла туда-сюда забирать-выдавать.
Принтер у юриста [отличается весьма склочным характером]. Лично выбила у директора под предлогом, что печатает конфиденциальные договора. Предлог, на мой взгляд, несколько надуманный, поэтому купили самый дешевый, чтоб отстали. Ругаться я не пойду, хочешь сам иди.
Н: Не, да ну их. Тоже не пойду. Оно того не стоит.
Я: Какие-то еще вопросы ко мне остались?
Н: (Строгим начальственны голосом) Все понятно, но покупать принтеры я вам больше не дам!
Я: Дык, я вроде и не просил.
Н. Хмм. Ну ладно. (Отбой)
Особо подчеркну, что Н человек весьма толковый. Но, не видя ситуации на месте, принял бы ошибочные решения основываясь на собственных вроде бы логичных представлениях (Ну действительно зачем на 50 человек 7 принтеров?). Хорошо, что сначала решил взглянуть на ситуацию непосредственно на рабочих местах. Пусть физически ногами дойти не мог, но все подробно выяснил по телефону.
Идет внедрение планирования потребности в материалах на базе SAP R/3 в компании с большей номенклатурой запчастей распределенных по множеству складов. Нам нужно точно знать все реальные остатки, иначе планирование нормально не заработает. Останавливать работу надолго нельзя, поэтому на инвентаризацию каждого склада отводят один день. У меня есть весомые подозрения, что текущие данные по складам сильно некорректны и, что пересчитать более 500 позиций за день невозможно (это меньше минуты на позицию). Иду с этим вопросом к директору по экономике. Этот человек проработал в компании десятки лет, начав простым инженером, а в экономисты переквалифицировался уже позже. Знает все процессы и как все устроено и с точки зрения «технарей» и с точки зрения учета. Авторитет абсолютный. Он уверенно развевает мои опасения. И… в итоге оказывается не прав. Ситуация с учетом на местах сильно отличалась от его представлений. Я допустил ошибку. Разговаривать нужно было непосредственно на складах с кладовщиками. Потом, уже обладая объективной картиной, имело смысл вместе с руководством компании искать решение.
Написал утилиту существенно облегчающую жизнь техподдержке. Для запуска необходимо указывать некоторые параметры в командной строке. Все круто, но попросили прикрутить простейший интерфейс, чтобы параметры можно было выбирать из меню, потому что командной строкой им пользоваться неудобно. Так и не переубедил. То, что мне кажется простым, удобным, гибким решением не прошло проверку на рабочем месте. Мелочь, но лишний раз напомнило, что не стоит забывать про принцип «сначала сходи на рабочее место и посмотри, как там все происходит на самом деле».
Совсем не ИТшный пример. На улице при входе в офис лежит коврик для ног. Износился, края задрались. Зимой будет хуже, вероятны травмы. Спросил у уборщицы, на что заменить. Дорогие ворсовые она отвергла – «быстро забьются грязью». Лучший вариант что-то типа жесткой синтетической травы (продается в хозтоварах и строительных магазинах задешево). Это не значит, что перед вашим офисом должно быть то же самое. Нужно определиться непосредственно у вас на месте. И да, смотреть на месте и спрашивать мнение уборщицы не зазорно. Стыдно принимать глупые неправильные решения из-за чрезмерного самомнения или лени.
Невозможно знать все нюансы. Даже если вы отработали на этом месте 10 лет, но последние 2 месяца эту работу делает другой человек, нужно поднять свою пятую точку и узнать ситуацию на месте. Все могло сильно измениться. Это не значит, что наблюдаемый способ работы однозначно правильный. Может быть, он даже в корне неверный и вы предложите все поменять. Но принимать решение нужно на основе максимально объективной информации, а не абстрактных представлений.
«Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).»
Всегда надо стараться докопаться до корневой причины проблемы. Иногда их может быть несколько. Для этого рекомендуется 5 раз спросить: «Почему?». Разумеется, 5 это не строгое требование. Где-то достаточно 2, а где-то нужно 25.
— Перегрузочный предохранитель перегорел.
2) — Почему перегрузочный предохранитель перегорел?
— Вал не был хорошо смазан маслом.
3) — Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?
— Масляный насос не подает достаточное количество масла.
4) — Почему нормально не работает масляный насос?
— Потому что износился вал.
— Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли.
Вывод: нам нужно вовремя менять масляные фильтры, а не предохранители.
1) — Почему вы бросаете опилки на пол?
— Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.
2) — Почему он скользкий и в чем заключается опасность?
— На полу пролито масло.
3) — Почему там пролито масло?
— Потому что станок подтекает.
4) — Почему станок подтекает?
— Потому что появилась течь в картере.
— Потому что износился резиновый сальник.
Вывод: нужно поменять сальник, а не заниматься разбрасыванием и подметанием опилок
1) Почему техническая поддержка перегружена
— Потому что много вопросов от пользователей по функциональности X
2) Почему много вопросов от пользователей по функциональности X?
-Потому что в ней часто происходят глюки и сбои.
3) Почему в ней часто происходят глюки и сбои?
— Потому что часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n
4) Почему часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n?
— Потому что у нас ненадежный интернет канал без резерва.
Вывод: Нужно разобраться интернетом, а не набирать сотрудников в техподдержку и не учить пользователей.
Всегда есть большой соблазн быстро «косметическими» средствами «починить» (на самом деле «замаскировать») проблему. Но это неправильно, и она будет всплывать постоянно в будущем.
«Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).»
Мы не сможем улучшить процесс, если каждый раз делаем что-то по-разному. В этом случае результат тоже всегда будет разный. Нашли оптимальный способ – используем его, пока не придумаем новый еще лучше.
Термин «стандарт» мне не очень нравится, может сбивать с толку. Обычно под этим подразумевается что-то такое незыблемое, почти вечное, которое изменить почти невозможно (ISO, ГОСТ, RFC). В данном случае это не так. «Стандарт» можно менять хоть каждый день. Сверлили детали со скоростью 1000 оборотов в минуты. Попробовали – лучше 900 (выше точность, ниже износ). Весь цех должен перейти на эту скорость. Если будет у всех по разном (900/1000/1100/…), то оценивать эффективность работы и вообще понимать, что происходит невозможно.
Итого
Надеюсь мне удалось донести суть Кайдзен и заинтересовать в нем. Оглянитесь по сторонам, подумайте и попробуйте его применить прямо сейчас. Давайте делать окружающий мир лучше и эффективнее.
Что еще почитать
Про Кайдзен написано много книг, также есть хорошие стать и тут на Хабре. Сложно определить какой источник лучше, это в значительной мере дело вкуса (желательно чтобы стиль изложения автора лично вам нравился). Поэтому просто поделюсь списком, что читал сам:
Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний
Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Элия М. Гольдратт. Цель. Цель-2. (Формально Кайдзен в книгах не упоминается, но по сути очень близко и понятно)
Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике
Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.
Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.
Основные элементы концепции кайдзен
Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя.
Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:
Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.
Кайдзен в действии
Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.
В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».
Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia:
«Основная концепция философии кайдзен — непрерывное совершенствование, которое может быть достигнуто через рост удовлетворенности потребителей: именно на это направлены все продвигаемые ценности и принципы. Однако концепция ориентирована не только на конечный результат, но и на каждый из внутренних процессов.
Именно эта цель и легла в основу внедрения кайдзен в Konica Minolta: мы нацелены на потребителя, но при этом уделяем большое внимание работе сотрудников — и через совершенствование процессов приходим к улучшению результата.
Например, согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.
При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.
Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки. Например, практики японских предприятий, в частности принципы кайдзен, могли быть положены в основу методологии Scrum в направлении циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование, действие, проверка, корректировка). Суть подхода заключается в постоянном анализе процессов для снижения количества ошибок.
Как решили применять кайдзен в России? Возможно ли оптимизировать производственные процессы с помощью этой методологии здесь и почему?
Россия находится на стыке Востока и Запада, и поэтому исторически наша страна перенимает наиболее удачные практики с обеих сторон, объединяя и адаптируя их.
Например, восточный менеджмент больше ориентируется на процесс, а западный — на результат. На практике достижение последнего происходит через совершенствование первого.
Или еще один пример: на Востоке принято постепенное развитие, на Западе же чаще всего приветствуется, когда результат достигается по итогам скачкообразного совершенствования. Однако на деле постоянные маленькие шаги могут привести к стремительному росту. И даже после стремительного роста бизнес может вернуться на плато развития.
Также существуют и разные подходы к коллективу: на Востоке акцент сделан на взаимопомощи, тогда как на Западе на первый план выходят индивидуализм и развитие через конкуренцию. И снова на практике лучшим решением становится сочетание наиболее удачных идей: концепта совместной слаженной работы и взаимной поддержки со здоровым желанием совершенствования отдельно взятой личности.
Кайдзен может стать более популярным в России, так как в его основе лежит бережное использование ресурсов, а это всегда было очень актуально для нашей страны.
Сегодня в условиях необходимости восстановления экономики актуальность концепции возросла. Именно рациональное использование ресурсов и правильная мотивация персонала поможет российским компаниям оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе — даже в самых непростых условиях.
При этом бережное отношение к ресурсам — это не только локальная, но и глобальная тенденция: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И речь здесь идет не только о внешних, но и о внутренних ресурсах самого человека».
Что почитать по теме кайдзен
В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!
Система Кайдзен. Принципы и примеры Кайдзен в жизни
– это философия непрерывного совершенствования, японский ключ к успеху.
В переводе с японского «Кайдзен» это «изменение чего-то к лучшему». С помощью системы Кайдзен мировые предприниматели постоянно совершенствуют продажи, производство и все производственные процессы.
Применение философии Кайдзен должно дать результат: повышение производительности, улучшение качества, повышение безопасности, снижение затрат и увеличение спроса у клиентов.
Планируя жизнь по Кайдзен можно стать на порядок успешнее всего за 2-3 года.
Ключевой навык личной эффективности и проактивного человека – это жизнь по принципам схожими с философией Кайдзен. Подходы системы Кайдзен можно применить к любой сфере жизни: здоровью, психологии, работе и финансам.
Откуда ваши «проблемы»?
Пошагово разберёте сферу жизни и определите 3 важнейших шага в этой сфере.
Пошагово разберите жизнь на молекулы
Что означает Кайдзен?
Первоначальное значение японского слова «Кайдзен» можно буквально перевести как «акт улучшения плохих моментов». Более популярный перевод – «изменение к лучшему», или «улучшение».
Непрерывное совершенствование – это не единственное определение Кайдзен. Вместо этого оно является результатом Кайдзен. На самом деле, буквальный перевод непрерывного совершенствования на японском языке – «Кайре».
Кайдзен – это скорее внутренний процесс, который происходит в вашем собственном уме. Цель состоит в том, чтобы реализовать свой потенциал, выйти из зоны стагнации и таким образом добиться перемен.
В быту, более подходящие перевод Кайдзен – это «непрерывное саморазвитие».
Японская история Кайдзен
Современный смысл этого слова зародился на заводах Toyota. После Второй мировой войны многие японские предприятия использовали принципы работы, принесённые американскими советниками, присланными в рамках Плана Маршалла.
Toyota является ярким примером компании, которая показывает отличную практику непрерывного совершенствования, создавая эффективные системы управления для генерирования, захвата и анализа улучшений в бесконечных циклах.
Общая система методов управления производством Toyota называется Toyota Production System (TPS). Эта система основана на ряде основных принципов, один из которых называется Кайдзен.
Для целей использования Toyota (или вообще любого производственного использования) это в значительной степени означает непрерывное совершенствование через акт саморазвития. Кайдзен стал одной из основных практик экономного производства в США, а затем и в области менеджмента.
Важной частью выживания в будущий кризис является культура планирования целей по Кайдзен. В динамично развивающейся и нестабильной бизнес-среде, все антихрупкие компании стремясь стать более эффективными, улучшают каждый микрошаг в своих процессах.
Принципы Кайдзен
Кайдзен руководствуется несколькими ключевыми принципами:
По своей сути, Кайдзен занимается непрерывным улучшением путем сокращения отходов в процессах. Руководствуясь ключевой идеей:
Хорошие процессы создают хорошие результаты
В производстве это означает, что сокращение отходов в процессе производства повышает ценность для потребителя.
В экономном производстве 8 потерь или любая деятельность, которая потребляет ресурсы без создания ценности для клиента. Изучим их:
Когда продукт не пригоден для использования, его необходимо утилизировать или переработать, добавив стоимость к производственному процессу.
Плохой тайминг процессов может привести к тому, что люди будут ждать материал, оборудование или машины.
Ненужное движение может создать нагрузку на персонал и не добавить дополнительную ценность для клиента.
Избыточные запасы могут привести к неэффективности и задержкам в обнаружении проблем. Проблемы могут накапливаться, и с большим количеством инвентаря, проблемы потребуют больше времени для решения.
Производство слишком большого количества продукции до того, как она потребуется, препятствует плавному потоку работ. Производство повышает затраты на само изготовление и хранение, скрывает дефекты внутри незавершенного производства и увеличивает время выполнения заказа.
Избыточный труд из-за плохого инструмента или некачественного материала.
Перемещение предметов, которые не являются необходимыми для процесса.
Недостаточное использование навыков или назначение задач сотрудникам с недостаточной подготовкой.
Улучшения основаны на небольших изменениях
К изменениям следует подходить небольшими, но уверенными шагами. Вместо того чтобы ждать, пока произойдет крупное изменение, которое улучшит ситуацию.
Это повышает скорость совершенствования и снижает давление, связанное с осуществлением серьёзных изменений. Небольшие изменения менее затратны и поэтому менее рискованны. Их проще внедрить в существующие процессы.
Ключом к постепенным улучшениям является выявление и устранение коренных причин проблем.
Это позволяет сотрудникам улавливать и сдерживать мелкие проблемы, прежде чем они станут более крупными и дорогостоящими для устранения, и это предотвращает повторение одних и тех же проблем.
Улучшения должны быть измеримыми, стандартизированными и воспроизводимыми
В Кайдзене важно «говорить с данными и управлять фактами».
Для объективной оценки улучшений, существующие проблемы должны быть стандартизированы и документированы.
Кроме того, улучшения должны быть модернизированы, и всем сотрудникам необходима переквалификация, связанная с этими улучшениями.
Измерение производительности по сравнению с существующими контрольными показателями позволяет продемонстрировать рентабельность инвестиций от ваших усилий и держать компанию в курсе улучшения.
Кайдзен также позволяет вам определить области, где ваши усилия работают или нет, так что вы можете принимать стратегические решения о будущих улучшениях.
Культура Кайдзен на практике
Для того чтобы внедрить Кайдзен, вам необходимо перенять практику самокритики. В Японии такая практика называется «Hansei». Это означает, что вы должны взять на себя ответственность и найти место для улучшения, даже если всё идет по плану.
Принятие такого типа мышления даст вам возможность вырваться из зоны стагнации и подтолкнуть себя к пределам.
В то время как позитивное мышление покажет вам где вы эффективны, именно отрицательная эмоция «это могло бы быть лучше» даст вам мотивацию постоянно совершенствоваться и в результате покорять новые вершины.
Например, в производственной системе Toyota весь линейный персонал должен остановить движущуюся производственную линию в случае возникновения неисправности. Затем сотрудники вместе со своими руководителями предлагают вариант устранения проблем.
Кроме того, когда проект заканчивается, проводится рефлексивное совещание для анализа всего процесса, включая любые возникшие отклонения. Здесь важно отметить, что совещание будет происходить даже в том случае, если проект был успешно завершен, и на протяжении всего производственного цикла не было обнаружено никаких проблем.
Эти подходы присущи Кайдзен и обычно дают небольшие улучшения, как во время процесса, так и в его конце. В результате культура постоянного согласования небольших усовершенствований и стандартизации приводит к значительным изменениям с точки зрения общего повышения производительности.
Методика циклов совершенствования в Кайдзен
Разработанная методика Кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку. Крупномасштабные проекты заменяются более мелкими экспериментами, которые могут быть быстро скорректированы, когда предлагаются новые улучшения.
Чтобы было легче понять, вы можете применить следующий цикл:
«План >> Реализация >> Проверка >> Пересмотр».
> реализация >> проверка >> пересмотр» style=»max-height:500px;max-width:100%»> 
> реализация >> проверка >> пересмотр» style=»max-height:500px;max-width:100%»>
Прохождения каждого шага представляет собой непрерывное улучшение. Когда вы снова приходите на свой базовый этап, вы принимаете во внимание свои предыдущие разработки и планируете следующие.
Но помните, что это всего лишь результат Кайдзен. Постоянное совершенствование – это внешнее проявление, но Кайдзен – это внутренняя сила. Философия Кайдзен заставляет вас регулярно совершенствоваться и подвергать сомнению статус-кво.
Что даст вам Кайдзен?
Важной частью культуры Кайдзен является то, что она воспринимается как образ мышления, образ жизни. Вы не только улучшите своё дело, но и улучшите самих себя.
Общей передовой практикой является обмен знаниями между членами команды и поощрение развития каждого из них. Это также стиль руководства, который подразумевает цикл Кайдзен.
Вместо того чтобы довольствоваться собственным успехом, убедитесь, что вы помогаете другим догнать вас на вершине.
Рассмотрим преимущества наличия устоявшейся культуры Кайдзен.
Все говорят на одном языке
Небольшие постоянные изменения, и модернизация почти автоматически выводят всех на один и тот же настрой. Сотрудники являются частью процесса и его создания, совершенствуя себя вместе с ним.
Создает установку на рост
Ценности компании находятся между наиболее важными компонентами успешного бизнеса. Кайдзен – это способ объединить всех людей, разделяя их общее мышление и подход к работе и развитию.
Повышает мотивацию
Члены команды мотивированы участвовать и совершенствоваться, когда они видят, что они являются частью изменений.
Когда они видят, что их небольшие идеи включены в процесс непрерывного совершенствования, они больше стремятся внести свой вклад.
Принятие новых идей
Когда ваша организация привыкла ничего не менять, новые идеи и возможности иногда могут рассматриваться в негативном свете.
С внедрением стратегии непрерывного совершенствования ваша команда привыкнет и оценит работу с представлением о том, что изменения являются позитивными.
Кайдзен является важной частью методов бережливого производства. Это необходимый компонент на пути к экономичной компании, с минимизацией потерь.
Следование Кайдзен – это непрерывный процесс
Секрет успеха Toyota положил начало Кайдзен – культуре саморазвития и, в конечном счете, постоянного совершенствования. Методика легко реализуется в рамках каждого профессионального или личного сценария.
Чтобы впитать философию Кайдзен, вам нужно развить в себе здоровую самокритику. Поразмышлять о том, чего вы уже достигли, и всегда искать следующее «слабое место» для улучшения.