правила для команды в жизни
Правила для команды в жизни
Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.
Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.
1.Создавайте сеть команд
Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.
Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.
В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник
Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.
Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.
2. Приглашайте чужаков
Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.
Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.
Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.
Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.
3. Найдите общую цель и сформулируйте видение
Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.
Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.
Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник
Как создать такую цель? Вот несколько советов.
4. Установите правила и расписание
Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.
Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.
Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.
Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.
5. Не избегайте конфликтов
В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.
Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник
Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.
Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.
6. Обменивайтесь обратной связью
На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.
Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:
Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник
Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.
12 простых способов улучшить командную работу на рабочем месте
Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в этой зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.
Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.
Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.
Но люди по-прежнему хотят работать в команде. А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать хороший коллектив.
Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»
Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.
Мы (как студия RussianGeeks) решили поделиться с вами советами, как правильно устроить формирование здоровой командной культуры вашего рабочего места. Вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:
Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.
«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.
Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?
Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.
Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.
Итак, как обеспечить хорошее общение?
Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.
Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).
Прежде чем принимать решение о командообразовании, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.
Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.
«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело». Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.
Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.
Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.
Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.
Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и даст отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.
Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.
Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:
Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.
Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.
«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами для удаленной конференц-связи, и зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе».
Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.
Хотя, опять же, в исследовании подчеркивается, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это происходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области».
Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.
За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.
Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.
Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.
Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.
Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте. Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».
Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.
Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)
Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию
В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.
Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:
УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.
Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.
Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.
Вот несколько идей:
Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.
Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание
Thechief
Ключевой успех действующих команд, по моему опыту, определяют правила. Для себя я выделяю несколько самых важных из них.
Алексей Ищенко, доктор экономических наук, профессор, бизнес-тренер
1. БЫТЬ ДЕЙСТВУЮЩИМ, А НЕ НОМИНАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ
Лидер – это не тот, кто назначен сверху и лидирует на основании должности. А тот, кто готов взять ответственность за команду и ее результаты. Тот, кто является «движком» группы людей, идущих к единой цели. Лидеру важно не только верить «на слово» членам команды, но и своевременно отслеживать и проверять результаты их работы, чтобы быть в настоящей реальности происходящих событий, а не в представлении о ней. Конечно, большинство членов команды обычно против такого вида контроля. Но на практике возникает явный и живой эффект командной работы – все однозначно понимают, где они находятся и какие у них задачи. И самое ценное – есть четкая и прозрачная для всех привязка: получен явный результат, каждый получил по заслугам настолько, насколько вносил свою лепту. Таким образом, мы исключаем вариант, когда кто-то в команде получает деньги просто за нахождение или членство в команде.
2. ТОЧНО ЗНАТЬ САМИХ СЕБЯ, КОМПЕНСИРУЯ МИНУСЫ
Работая в команде, особенно на первом этапе, необходимо набирать сотрудников по модели «свой – чужой». Выбирая «своих» членов команды, мы рассматриваем их эмоциональную и психологическую совместимость, где каждый есть сильная личность, но не угнетает и не давит другого члена команды. Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски по их реализации. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат. Таким образом, один подталкивает команду к развитию, другой ее сдерживает, балансируя динамику роста. Важно использовать потенциал каждого участника, верящего в себя и готового к очередной ступеньке новых результатов.
3. ПРОВЕРЯТЬ «ТОПЛИВНЫЕ БАКИ» КОМАНДЫ
Работая с лидерами успешных компаний и их командами, я прежде всего обратил внимание на их уникальную особенность – каждый член команды искренне увлечен целью и делом, которые они вместе создают. Думаю, это связано с особой средой, в которой раскрывается потенциал членов команды. Когда человек полноценно реализует себя в команде, у него горят глаза, есть энергия, желание действовать, появляется продуктивное рабочее состояние. Однако на первоначальном этапе работы команды людей зачастую оценивают по профессиональным компетенциям, отчего в последующие месяцы приходится бороться с их человеческим
равнодушием. То есть когда душа становится «ровной» к тому или иному обсуждению, проекту, сложному решению. Большая часть членов команды имеет тенденцию быстро выгорать. Поэтому правильно оценивайте силы участников команды и соизмеряйте их со всей длиной выбранного пути, учитывая не только опыт, возраст и компетенции сотрудника, но его рабочий азарт, мотивированность, работоспособность. Помните, что руководителям, которые создали крупнейшие проекты Facebook или «Вконтакте», было всего около 20 лет.
4. «КАТАПУЛЬТИРОВАТЬ» НЕКОТОРЫХ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ
Команда – это прежде всего люди. Потому одна из главных бед команд – это большое количество участников, которые не привносят ничего нового, а только участвуют в работе. За ними необходимо постоянно «подруливать» и «поддомкрачивать». Вот от таких
участников необходимо избавляться, и чем быстрее вы сделаете это, тем для бизнеса будет лучше. Неважно, насколько долго этот участник находится в совместной работе над результатом.
5. НЕ ВЫРАЖАТЬ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ТОЛЬКО ДЕНЬГАМИ
Многие лидеры считают, что материальное вознаграждение – лучший способ быстрой обратной связи на достигнутые командные результаты. Однако это не называется мотивацией сотрудников. Это лишь стимулирование сотрудника за определенное вознаграждение добиваться целевых, амбициозных показателей. Уверен, главное, что мотивирует людей на дальнейший рост, – это признание руководителями и сообществом компании результативных членов команды, выражение им особой благодарности. Именно это позволяет лидеру сформировать авторитет, который будет полезен для перехода на новые уровни развития.
6. ПОМНИТЬ О «БОЛЯЧКАХ» ЛИДЕРСТВА
Некоторые особенности лидерского поведения напрямую влияют на качество работы и внутренний настрой команды. Постарайтесь скорректировать свое поведение, если отметите за собой любой из перечисленных «грешков»:
— в командной работе лидеры стремятся доминировать, не слушают других, зачастую в силу ограниченности во времени не готовы искать компромиссы, стремятся к взаимной выгоде, предпочитают использовать приказы и раздавать указания для быстрого получения результатов. Если у члена команды есть полезное мнение, то желание высказывать его умирает при такой модели поведения лидера;
— лидеры стремятся производить впечатление уверенных в себе, в некоторых случаях жестких и абсолютно самодостаточных руководителей. Формируется ситуация: «Я сказал, а они должны просто выполнять». Таким образом, в команде появляются гиперответственный лидер и гипербезответственные участники команды, что негативно влияет на своевременность, результативность и эффективность команды;
— лидеры не позволяют себе публично сомневаться и признавать свои ошибки. По моему опыту коучинга: таким лидерам просто страшно выглядеть «некомпетентными» в глазах других членов команды. Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие сотрудников;
— лидеры придают мало значения идеологической и ценностной основе бизнеса;
— обладая высоким интеллектом, лидеры, тем не менее, слабо ориентируются в межличностной сфере, в то время как лидерство на основе доверительных отношений может требовать в 10 раз меньше энергии при формировании команды;
— лидеры не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, отсюда – перекосы в оценке «плюсов» и «минусов» членов команды и формирование некорректных точек роста в рамках командной работы.
7. СОХРАНЯТЬ ПОЗИЦИИ
Чтобы руководитель компании оставался легитимным лидером и сохранял свою команду, ему нужно быть самим собой и верным себе. Не стараться находиться в руководящей роли, но активно раскрывать потенциал каждого члена команды: «Ваша свеча ничего не потеряет, если от ее пламени зажигаются другие свечи». Активно демонстрировать свою энергию в каждый момент времени работы. Обязательно выделять время на неформальное общение с командой. Ограничивать количество принимаемых самостоятельных решений, чтобы возложить большую ответственность на свою команду, вовлечь ее участников в достижение единых целей.
8. УПРАВЛЯТЬ КОНКУРЕНЦИЕЙ
Она создает соревновательное настроение среди участников. Конкуренция ведет к достижению амбициозных целей, если компания интенсивно растет и развивается. Главное, чтобы конкуренция внутри команды была управляема лидером и он мог ее прогнозировать.
9. НАХОДИТЬ МОТИВАЦИЮ ДЛЯ КОМАНДЫ И ДЛЯ СЕБЯ
Говоря о мотивации, лидер должен прежде всего себе и остальным ответить на простые вопросы: зачем мне нужна команда и зачем ей выполнять конкретную задачу? Обычно ответы на эти вопросы лежат в четырех основных областях:
— в постоянном развитии и ежедневном выведении себя и членов своей команды из комфортной зоны, так как стремление к мастерству дает лидеру и команде энергию развития;
— в ежедневной работе на «большую» цель, где каждая, даже незначительная работа членов команды является важной составляющей в общей цепи на пути к успеху;
— в ежедневном сплачивании команды и формировании культуры вовлеченности, когда каждый член команды имеет голос;
— в получении совместных командных результатов, которые формируют уверенность в том, что «нам по плечу любые горы».
Например, «Мистику лидерства» от Кетс де Врис Манфред.