pmc подрядчик что это
Комплексное управление проектами (PMC)
Растущая сложность международных строительных проектов и состояние инжинирингового рынка, являются причинами смены приоритетов и постепенного отхода от EPC контрактов, где квалифицированных EPC-подрядчиков относительно немного.
В подобных условиях инвесторы и подрядчики вынуждены искать новые способы работы. Одними из таких механизмов является комплексное управление проектами и EPCM контракты.
Важное отличие между формой EPCM и формой EPC состоит в том, что в модели EPCM подрядчик оказывает профессиональные услуги (включая проектирование), но является лишь посредником в контрактах на выполнение строительных работ по проекту. EPCM-подрядчик действует как доверенное лицо заказчика и, выступая от его имени, заключает прямые контракты между заказчиком с одной стороны, и поставщиками, а также специализированными подрядчиками с другой стороны. Каждый контракт с подрядчиками – это прямой контракт Заказчика с компанией, оказывающей специализированные услуги, или с продавцом. При таком способе реализации проекта заказчику следует иметь в своём штате большую и опытную команду для оказания EPCM-подрядчику содействия в управлении этими контрактами.
Несмотря на то, что важнейшей функцией ЕРСМ-подрядчика является контроль над исполнением остальными подрядчиками своих обязательств, заказчик также должен контролировать исполнение остальными подрядчиками своих обязательств из-за способа распределения ответственности между сторонами, характерного для EPCM. В отношении всех проблем по контрактам, заключенным между специализированными подрядчиками и заказчиком, ответственность, в конечном счете, будет лежать на заказчике. Например, в отношении проблем зависимости работы одного подрядчика от работы другого, требований компенсации за вынужденные задержки и нанесение ущерба, просьб о дополнительном финансировании и переносе временных рамок. Хотя EPCM-подрядчик должен оказывать помощь заказчику в решении любых претензий, но сам EPCM-подрядчик не является стороной в юридических спорах между заказчиком и специализированными подрядчиками.
Обычно EPCM-подрядчик не берет на себя полную ответственность за готовность реализуемого объекта к заранее определенной дате (поэтому в ЕРСМ-контрактах редко указываются условия выплаты неустоек за срыв сроков реализации проекта). EPCM-подрядчик так же не берет ответственность за качество выполнения строительных работ или за итоговую стоимость проекта для заказчика. Однако в контракт часто вносятся условия для поощрения и материальной заинтересованности EPCM-подрядчика в сокращении затрат, соблюдении сроков и т.д.
Соответственно, зона ответственности ЕРСМ-подрядчик касается только несоблюдения им своих оговоренных обязательств:
PMC-контракты — консультирование по управлению проектами
Компания по управлению проектами (Project Management Company, PMC) – компания или консультант, который представляет профильных экспертов по управлению проектами.
Проектный офис (Project Management Organization, PMO) – подразделение внутри компании, представляющее профильных экспертов по управлению проектами.
Компания, которая получила PMC-контракт, представляет интересы заказчика при реализации проекта в целом (или его части) непосредственно от его имени. Примерами исполнения функций заказчика по отдельным направлениям служат подготовка документации и участие в тендере, разработка технико-экономического обоснования, экспертиза проектной документации, оптимизация технологических решений существующей проектной документации и инженерное сопровождение проектов. В случае инженерного сопровождения, заказчик самостоятельно подбирает подрядчиков-исполнителей, а функции регулятора взаимоотношений с ними и между ними передоверяет управляющей компании.
Второй вариант такой модели — вливание отдельных специалистов или готовой комплексной команды напрямую в штатный коллектив на срок, оговоренный контрактом.
Перечень возможных составляющих деятельности PMC-подрядчика в рамках договора:
PMC-подрядчик может осуществлять контроль в следующих сферах:
Создание подразделения управления проектами внутри компании EPC контрактора, нередко, лишь создает иллюзию эффективной модели управления и ведет к повышению рисков в реализации проекта.
Данные предоставляемые этим подразделением часто недостоверны, так как отвечают интересам EPC контрактора, а не инвестора.
НИПИ «ПЕГАЗ» не только комплексно управляет проектами, но и осуществляет управление отдельных направлений проекта. В рамках комплексного подхода в управлении проектом Холдинг «ПЕГАЗ» способен ускорить его реализацию на 30%.
PMC контракт в строительстве. Преимущества данного вида контрактов
Зачем строительным компаниям искать подрядчиков по управлению проектами? И самое главное – можно ли доверять аутсорсерам?
Современные проекты в строительном бизнесе отличает, в том числе, большая мобильность и наличие коммуникаций с партнерами по всему миру. Как следствие, часть «новомодных» (хотя как их можно назвать таким словом, если на Западе они внедряются более 30 лет) систем управления строительными контрактами плавно начинает внедряться в России и странах СНГ.
Западных партнеров уже не удивить фразами, типа: «согласно договору аутсорсинга, часть специалистов, в удаленном проектном офисе, выполняет функциональные обязанности по составлению и подписанию исполнительной документации», или «согласно PMC-контракту, наши специалисты полностью обеспечивают выполнение обязанностей заказчика в области управления строительным проектом». А вот многие строительные компании СНГ (российские, казахстанские, кыргызстанские…) не совсем в курсе, что бывает такая разновидность контрактов при строительстве, когда специалисты специально нанятой компании выполняют те или иные функции заказчика.
Что же это за зверь такой – PMC (Project Management Contractor – подрядчик по управлению проектом – прим.) и что же это за специалисты такие, которые покусились на «святая святых» в строительстве – на управление строительными проектами от лица заказчика?
Как говорил один небезызвестный персонаж: «Усе пропало, шеф! Гипс снимают, клиент уезжает!». На современном языке управления проектами это означает: «Ребята! Как же так? Непонятно кто, непонятно как будет управлять всемпроектом от лица заказчика. А если что-то пойдет не так? Кто же ответит за убытки и долгострой? А кто же будет считать денежки, и докладывать инвестору о прибылях-убытках?». Попробуем разобраться в этом вопросе – в чем же преимущества (или недостатки) PMC-контрактов.
Зачем нужен PMC?
Начнем, пожалуй, с небольшого «лирического» отступления. Ситуация на строительном рынке стран СНГ (особенно центрально-азиатских стран Содружества или некоторых регионов России) во многом диктуется местными традициями и обычаями. Как и в других сферах деятельности, здесь сильны родоплеменные связи, клановость и культ «старших товарищей» (почтенных старцев, агашек, бабаев…). На научном языке – «Азиатский трайбализм», который вносит свои коррективы по все сферы жизни. Фраза: «я от Ивана Ивановича», «я от Мансура Каримовича», или «Я от Маке, Баке» решает многие вопросы.
Поэтому, часто к управлению проектами в строительстве допускаются родственники, близкие знакомые или одноклассники. Близость к инвестору в таких случаях никоим образом не гарантирует успешной реализации проекта (снижения затрат, своевременной сдачи в эксплуатацию, наилучшего качества выполненных работ). А где-то, наоборот, только ухудшает ситуацию – ведь инвестор доверяет своему ставленнику и может не контролировать ни финансовые потоки, ни сроки, ни качество выполнения работ.
Наглядным примером таких взаимоотношений был один из контрактов по строительству административно-бытового комплекса (с заводоуправлением) на одном из заводов цветной металлургии в Карагандинской области (Казахстан). Все было «по классике жанра»: подряд на строительство всего завода получил холдинг «уважаемого человека». Естественно, все объекты были распределены по «своим» субподрядчикам. Строительство АБК на заводе было поручено вновь созданной «карманной» фирме. Руководить компанией «поставили» одного из дальних племянников, который всю свою жизнь прожил в ауле, получил ветеринарное образование и к стройке, до момента назначения, не имел никакого отношения. Во вновь сформированной структуре управления предприятием нашлось место всем, кроме строителей. Действовал простой и понятный принцип: «Он мой родственник, а родственники не могут навредить. Ведь они теперь мне всем обязаны». Начались бестолковые движения по стройке, бесчисленные заседания и совещания, часто перераставшие в застолье. Заказчика увещевали, что вот-вот разгонимся и все быстро и качественно построим, «ручным» подрядчикам (которыми тут же «обросла» компания) надавали кучу предоплат на закупку ТМЦ, мобилизацию техники и людей. В итоге появилось с десяток черных джипов. А вот рабочих и строительной техники не появилось.
Через полгода всех этих «танцев с бубном» и, наверняка, постоянных докладов «уважаемому человеку», таки были посчитаны убытки от деятельности горе-строителей и принято решение передать строительство сторонней строительной организации, которая чуть позже была вынуждена «совершать подвиг» и наверстывать упущенные сроки. Знакомая картинка?
Что же делать, если нужно строить, а кого-то «из своих» на проект назначать не хочется? Не хочется организовывать «с нуля» службу заказчика, нет желания заниматься оценкой качества проектной документации (и технических решений, которые предлагаются) и планированием строительно-монтажных работ, оценкой возможных рисков и мониторингом графиков поставок.
Тут-то и пригодится PMC-контракт и организация, которая готова взять на себя определенный уровень ответственности при реализации проекта. Попросту – это служба заказчика, которая берется «внаем» (аутсорсинг) на весь период реализации проекта.
Хочется отметить, что на территории СНГ появились компании, которые предлагают услуги PCM. В штате этих компаний определенное количество высококлассных специалистов (руководители проектов, риск-менеджеры, специалисты по логистике, главные инженеры проекта…) с большим опытом реализации строительных проектов. Здесь нет «мастеров широкого профиля», а есть «узколобые» (узкоспециализированные) специалисты, каждый из которых отвечает за свое направление. Эти коллективы формируются годами, и большая часть сотрудников работает «не за страх, а за совесть». Это профессионалы своего дела, которые, в первую очередь, руководствуются интересами инвестора и не вступают в какие-то «закулисные игры» ни с генподрядчиком, ни с подрядчиками.
Обычно на проект заходит полностью сформированная команда из топ-менеджеров, которые могут привлекать к работе каких-то местных специалистов или инженеров. Это помогает избежать внутренних конфликтов между местными и «пришлыми» специалистами, избежать саботажа и лоббирования интересов определенных подрядчиков.
Какие направления деятельности может контролировать PMC-подрядчик
PMC-подрядчик в службе заказчика может осуществлять контроль в следующих сферах:
Реальные примеры – как были реализованы строительные проекты
Во избежание каких-либо вопросов сразу хочется оговориться: все объекты построены! И особо любознательные могут получить фото данных строек. Для удобства и понимания процессов некоторые из них мы будем компоновать по 2-3, чтобы была понятна взаимосвязь. Начну, пожалуй, с наиболее наглядного примера, который подходит к сфере деятельности: «Контроль финансирования и затрат».
Небольшой пример из опыта строительства логистического комплекса (ближайшее Подмосковье, ранее там была птицефабрика). Организация получила от инвестора контракт на выполнение всего комплекса работ по разработке ПСД (проектно-сметная документация), и после утверждения данной документации, комплекса строительно-монтажных работ. С последующей сдачей объекта в эксплуатацию. Фактически, выполнение всех функций заказчика.
В штате предприятия практически не было специалистов-строителей. Но была сильная группа проектировщиков, которые и выполнили всю проектно-сметную документацию. (Не будем вдаваться в подробности, как получили контракт на весь комплекс работ, просто примем это как подарок судьбы). Осталось только построить и сдать в эксплуатацию. Но у директора предприятия практически не было команды по управлению такими проектами. Решив рискнуть, он заключил PCM-контракт на оказание услуг технического заказчика практически на весь комплекс услуг.
Первое, с чем пришлось столкнуться – это с неразберихой в финансировании и полным беспорядком в платежах и взаиморасчетах между контрагентами. Как и следовало ожидать, хозяин компании не хотел отдавать данное направление на аутсорсинг, так как понимал, что часть платежей были нецелевыми. Некоторое время пришлось убеждать его в том, что привлеченные сотрудники не собирают на него компромат, не собираются «выводить деньги на сторону», и что тратить полученные авансы на закупку материалов или выдачу авансов субподрядчикам намного лучше, чем финансировать другие проекты этого предприятия. В течение месяца были полностью настроены и отлажены все процессы, начиная от составления графика финансирования (увязанного с графиками работ и поставок), подписания счетов на оплату, до проведения сверок со всеми контрагентами. Уже в середине этого проекта появились видимые результаты работы финансового менеджера (практически не стало кассовых разрывов, начали своевременно поступать деньги на счет от инвестора, появилось понимание того, сколько же прибыли получит предприятие по каждому виду работ).
Еще один небольшой пример хочется привести из другого направления строительства. А именно, строительства нефте- и газопроводов. На этот раз рассмотрим «связку» из нескольких сфер управления проектами: «План реализации проекта» + «Процедуры реализации проекта» + «Планирование, составление календарно-сетевых графиков, определение рисков».
Это из опыта участия в масштабном проекте «Восточная Сибирь – Тихий океан». Одной крупной сибирской компании, специализирующейся на строительстве газопроводов, «в нагрузку» к строительству участка нефтепровода дали контракт на строительство инфраструктурных объектов (приемо-сдаточный пункт, общежитие, подстанции). Так как компания была «заточена» только на прокладку «трубы» и не было специалистов по общестроительным работам, руководство приняло решение привлечь команду специалистов по управлению проектами.
Необходимо четко понимать, что такое нефтянка, какова специфика взаимоотношений внутри таких сложных проектов, каковы нюансы работы с заказчиком. Не обошлось без «набивания шишек» (в основном, нужно было убеждать руководство компании в правильности принятия тех или иных решений, согласования оплат и графиков поставок) со стороны PCM-команды. Дополнительное неудобство составляло то, что заказчик, генподрядчик и объект строительства территориально находились в разных регионах (Иркутская область – Новосибирская область – Якутия). Плюс немного специфичный документооборот, присущий компаниям с иностранным капиталом (все более регламентировано, прописано и имеет определенную событийную логику).
Но у компании, привлекшей специалистов, не было понимания, как же реализовать данный проект, не был поставлен документооборот должным образом (в том числе приказы, регламенты, положения об отделах, должностные инструкции), планирование велось в Excel (не говоря уже о том, чтобы сделать нормальный план реализации проекта), а на формирование альтернативной команды ушло бы, как минимум, полгода, поэтому выбора, собственно, не было.
Что получилось в итоге?
Тем не менее, было решено в дальнейшем создавать свою строительную структуру. Учредители посчитали, что своя команда по управлению подобного рода проектами будет выгоднее (пропустим, что из этого получилось и сколько прибылей/убытков принесло это решение). Пошли ребята по «классической схеме» – путем переманивания специалистов, работавших на этом проекте по PCM-контракту. Этично это или неэтично – тема отдельного разговора. Но, стоит отметить, что ни один из членов команды не перешел во вновь создаваемую структуру.
Пожалуй, одним из недостатков подобного рода контрактов как раз и является то, что многие заказчики в дальнейшем пытаются «перекупить» проектные команды.
Чем еще хороши PCM-контракты?
Тем, что у данной системы относительно понятное и прозрачное ценообразование. Обычно это вознаграждение по каждой операции, которое складывается из следующих составляющих: человеко-часы специалистов + расходы на содержание данных специалистов (аренда офиса, канцелярия, командировки, связь…) + вознаграждение за успешное выполнение работы команды проекта. Буквально «на пальцах» можно посчитать ориентировочную стоимость услуг компании, которая готова будет выполнить функции заказчика. Следует отметить, что это может стоить от 1% до 5% от всего бюджета проекта. И да, наиболее эффективно проявляют себя PMC-команды на строительных проектах стоимостью более 1 миллиарда рублей.
Всех этих преимуществ заказчику вполне достаточно для заключения PMC-контракта и чтобы проект был реализован качественно, в срок и с наиболее оптимальным бюджетом.
EPC и EPC-M контракты — что это такое и их стандарты
Специализация ГК Абажур — выполнение разноплановых проектов строительства на основе ЕРС/ЕРСМ контрактов… Но для тех, кто в поиске и еще не знает что такое ЕРС и ЕРСМ, предлагаем сборник материалов, которые, как мы надеемся, послужат подспорьем для наших Партнеров и клиентов при работе с такими сравнительно новыми для отечественной практики инструментами, как ЕРС-, ЕРС(М)-контракты.
Структурирование, заключение и исполнение ЕРС и ЕРС(М) контрактов
Контракты EPC/EPCM – это наиболее распространенный вид договоров в строительной сфере
При выборе той или иной формы важно помнить, что вид договора подряда может привести к существенному изменению уровня издержек и рисков, которые связаны с возведением больших и крупных сооружений. Уровень затрат на строительство пропорционален рискам, которые принимает на себя заказчик. С уменьшением коммерческих рисков, принятых владельцем, увеличиваются издержки на возведение объекта и его управление. В любом бизнесе это логически подтверждается связкой «риск-вознаграждение».
Принятые генеральным подрядчиком обязательства чаще всего включают в себя предоставление четырех видов услуг:
Контрактная стратегия при реализации крупных строительных проектов
При реализации инвестиционного строительного проекта на ранних стадиях важно определиться с контрактной стратегией, то есть выбрать договорную структуру (типы подрядчиков, виды, последовательность заключения и взаимосвязь договоров), которая позволит реализовать проект в кратчайшие сроки, с наименьшими затратами и с максимально эффективным управлением рисками.
Масштабные инвестиционные проекты
Комплексное развитие территорий КРТ
Государственно-частное партнерство
Важно помнить, что при оценке эффективности контрактной стратегии сроки, стоимость и риски необходимо оценивать в совокупности, поскольку, например, более высокая стоимость строительства может с лихвой компенсироваться более ранним вводом объекта в эксплуатацию и, как следствие, получением прибыли.
При определении контрактной стратегии учитывается множество факторов: место расположения строительной площадки, особенности отрасли, вид строящегося объекта, источник финансирования (собственные средства инвестора, строительный займ, проектное финансирование и т.д.), тип строительства («гринфилд», «браунфилд», реконструкция, расширение, модернизация), конъюнктура на рынке подрядных услуг, соотношений компетенций заказчика и подрядчика в области управления строительством, характеристики потенциальных контрагентов и др.
Важность своевременного и комплексного анализа всех этих факторов сложно переоценить: например, в одном из известных нам случаев заказчик хотел осуществить реконструкцию и расширение электростанции с помощью крупного иностранного подрядчика на основе контракта и объявил соответствующий тендер не произведя предварительного изучения рынка. Однако никто из желательных для заказчика подрядчиков на тендер не заявился — иностранные инжиниринговые компании рассматривают Россию как страну с повышенными рисками и неохотно контрактуются по модели ЕРС lumpsum и, кроме того, крайне редко выбирают данную модель для проектов реконструкции или расширения (т.н. «браунфилд»).
Основные типы договорной структуры проекта:
Мультилот
В схеме «мультилот» заказчик сам непосредственно выстраивает взаимоотношения с каждым подрядчиком (проектирование, строительно-монтажные работы, поставки, пуско-наладка), заключает с каждым в отдельности договор, контролирует исполнение, несет все риски.
Каждый подрядчик отвечает только за свою часть работ, отсутствует единое лицо, которое бы отвечало за производственные показатели и сроки ввода всего объекта.
Смена вида разрешенного использования
Смена зонирования
Перераспределение границ земельных участков
Важно понимать, что нарушение сроков одним из подрядчиков, (например, проектировщик несвоевременно выдает рабочую документацию) дает право остальным затронутым подрядчикам требовать продления сроков выполнения их части работ, а также возмещения связанных с таким продлением расходов.
К слову, исходя из нашей практики, во всех проектах, где заказчик раздельно нанимал проектировщика и строительно-монтажных подрядчиков/поставщиков, всегда имел место срыв сроков задержек в передаче рабочей документации от проектировщика — подрядчикам и исходных данных от поставщиков к проектировщику.
Вместе с тем, в ряде случаев управление проектом собственными силами заказчика (т.е. мультилот) может быть вполне оправданным, в частности, когда имеют место следующие факторы:
ЕРС-контракт*
* Для целей удобства классификации под термином
«Договор ЕРС» или «ЕРС-контракт» мы будем понимать ЕРС-контракт
с твердой ценой «под ключ» (EPC lumpsum turnkey), если иное не вытекает из контекста.
Договор ЕРС часто используется в тех случаях, когда заказчик не располагает собственной службой, способной управлять строительным проектом, не желает вмешиваться в такое управление и принимать на себя соответствующие риски. Также ЕРС является одной из основных договорных форм в проектах, которые финансируются с помощью банков или иных финансовых институтов (в особенности это касается проектного финансирования), так как банки, предоставляя кредит, стремятся к тому, чтобы проектная компания брала на себя как можно меньшее количество рисков.
Муниципальные участки через торги
Муниципальные участки без проведения торгов
Для договора ЕРС свойственны следующие характеристики:
EPC-контракт (разумеется, при правильном выборе ЕРС-подрядчика) — это наиболее удобное и надежное решение для заказчика: ему необходимо администрировать только один договор, ответственность за сроки, качество и производственные показатели объекта строится по принципу «одного окна», нарушения со стороны одного или нескольких субподрядчиков не дают ЕРС-подрядчику права на продление сроков или освобождение от ответственности. Однако, как правило, это и самое дорогое решение: все вышеуказанные риски ЕРС-подрядчик расценивает и закладывает в цену.
На стадии контрактования стоимость ЕРС-контракта может быть на 25-35% выше по сравнению с контрактованием по принципу «мультилот». Вместе с тем, высокая стоимость может компенсироваться или даже перекрываться преимуществами более раннего ввода в эксплуатацию.
Девелопмент Новосибирск
BTS-девелопмент Built-to-suit
Fee-девелопмент
Сокращение сроков строительства часто бывает возможным за счет того, что ЕРС-подрядчик, будучи единственным ответственным перед заказчиком лицом, может осуществлять разработку и выдачу проектной и рабочей документации параллельно с закупками материалов и оборудования, а также выполнением СМР.
Например, ЕРС-подрядчик может не дожидаться разработки и утверждения всей проектной документации для того, чтобы начать контрактование оборудования длительного цикла изготовления.
Эффективное применение параллельного проектирования позволяет в ряде случаев серьезно сократить общие сроки строительства. Это особенно актуально для некоторых газовых проектов, в особенности проектов по переработке/подготовке попутного нефтяного газа, где может быть пик добычи, к моменту которого обязательно нужно построить установку по подготовке газа, в противном случае общая рентабельность проекта серьезно ухудшается. В таких случаях оправдано использование ЕРС-модели реализации проекта, которая, несмотря на более высокую стоимость позволяет завершить строительство в более сжатые сроки.
Каждая контрактная стратегия — «традиционная» модель управления силами заказчика и ЕРС-модель обладает сильными и слабыми своими сторонами. Для сравнения приводим таблицы, систематизирующие негативные и позитивные стороны каждой стратегии.
Сравнение позитивных и негативных сторон контрактных стратегий по модели управления силами заказчика и EPC-модели
ЕРС(М)-контракт
ЕРС(М) — структура является контрактным решением, которое, с точки зрения распределения рисков, лежит посередине между моделями мультилот и договора ЕРС. Следует сразу оговориться, что единого и однозначного понимания, что считать ЕРС(М)-контрактом не существует. Под таким договором могут понимать, например, ситуацию, когда EPCM-подрядчик выступаем исключительно как консультант, не заключающий никаких договоров субподряда от своего имени.
Равным образом EPC(M)-контрактом может называться договор генерального подряда полного цикла, но в котором цена определена по принципу «открытой книги» (open book) или «возмещения» (cost + fee, reimbursable)*. Сложность в терминологию привносит также то обстоятельство, что ни одна из ведущих международных организаций (FIDIC, ICC Orgalime) не выпустила проформы договора ЕРС(М).
* На наш взгляд, более правильно называть такие контракты
EPC open book и EPC reimbursable либо cost plus fee соответственно
ЕРС(М) представляет собой английскую аббревиатуру Engineering Procurement Construction Management. При этом корректным переводом данной аббревиатуры на русский язык является «Проектирование, Поставки, Управление Строительством». В ЕРС(М) модели слово management (управление) чаще всего относится именно к строительству в узком смысле слова, т.е. к выполнению строительно-монтажных и иных работ на площадке.
С учетом ранее сделанных оговорок о неопределенности в терминологии:
Принципиальным отличием договора ЕРС(М) от EPC-контракта является то, что ЕРС-контракт является соглашением о «принятии ответственности и рисков»
Заключая ЕРС-контракт, заказчик в значительной степени перекладывает риски и ответственность на ЕРС-подрядчика, который должен эту ответственность обеспечивать ликвидным имуществом. ЕРС(М)-контракт — это соглашение о профессиональных услугах, заказчик «покупает» компетенции, ответственность ЕРС(М)-подрядчика за сроки и бюджет проекта отсутствует либо ничтожно мала в сравнении со стоимостью проекта и носит, таким образом, исключительно стимулирующий характер.
Возможны различные варианты структурирования цены в ЕРС(М)-контракте, однако она никогда не является твердой. Часто цена представляет собой сочетание повременных ставок (в отношении тех функций, которые ЕРСМ-подрядчик выполняет лично – проектирование, управление закупками, управление строительством) и принципа «открытой книги».
Данный принцип означает, что
Как уже отмечалось, ответственность ЕРС(М) – подрядчика сильно ограничена и больше напоминает ответственность инженера-консультанта (который отвечает лишь за недобросовестное или некомпетентное оказание собственных услуг), нежели чем ответственность генерального подрядчика.
Вместе с тем довольно часто в договорах ЕРС(М) встречаются механизмы стимулирования подрядчика с использованием принципов бонуса/малуса (т.н. gain sharing / pain sharing).
Например, договор может предусматривать, что вводе объекта в эксплуатацию в более ранний срок подрядчик получает дополнительное вознаграждение, при задержке подрядчик, наоборот, лишается части прибыли.
Аналогичным образом может строиться стимулирование в отношении общей стоимости строительства: стороны могут установить некий целевой бюджет и если, эффективно управляя строительством, подрядчик добьется экономии, то такая экономия делится между сторонами в согласованной пропорции. Тем не менее, ЕРС(М) – подрядчик при согласовании бонуса/малуса обычно не готов рисковать всем вознаграждением и поэтому данный механизм не дает заказчику полного комфорта в отношении стоимости и сроков строительства, а лишь направлен на создание у подрядчика материальной заинтересованности в успешном реализации проекта.
Одним из преимуществ ЕРСМ-контракта по сравнению с моделью EPC является то немаловажное обстоятельство, что тендер по выбору ЕРСМ-подрядчика может быть подготовлен и проведен существенно быстрее, чем тендер на присуждение договора ЕРС lumpsum. Дело в том, что в первом случае от заказчика требуется меньший уровень определенности в отношении объема работ, границ поставки и рисков; и подрядчику необходимо подготовить лишь ценовое предложение в отношении повременных ставок, накладных расходов и собственной прибыли — от него не требуется подготовки твердого ценового предложения, касающегося общей стоимости проекта.
При тендере по модели ЕРС lumpsum, наоборот, заказчику необходимо подготовить детальным образом проработанные техническое задание и требования (при недостаточном уровне проработки подрядчики могут либо вообще отказаться подавать предложения с твердой ценой либо оценить риски в очень большую величину); равным образом, подрядчику требуется на порядок больше времени для подготовки предложения с твердой ценой, учитывающей все риски.