pmc контракт что это

21.09.202303.07.2023 admin 0 Comments

EPC-EPCM-PMC

В данной статье мы расскажем, что означают данные аббревиатуры и что за ними стоит.

В России на данный момент сложилась парадоксальная ситуация с применением аббревиатур, обозначающих виды строительных проектов, зачастую без понимания, что именно за ними стоит.

Данные аббревиатуры появились в России с приходом западных подрядчиков. Эти компании привыкли на своих рынках использовать обозначения при контрактовании для понимания пределов ответственности. В РФ же они, в основном, используются для определения объемов работ. Главное при выполнении любого строительного проекта – это распределение рисков, и за каждым словом стоит определенный уровень ответственности и объем работ.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект в своем жизненной цикле проходит следующие этапы:

Инвест план / Финансирование / Бизнес-планирование / Управление проектом / Инжиниринг / Закупки / Строительство / Реконструкция или Ликвидация.

Определение этапов проекта

Pre-FEED – это предварительные расчеты по проекту, которые доказывают возможность осуществления проекта в техническом и экономическом аспектах.

FEED контракт – это договор, заключающийся в составлении предпроектной документации, заключаемый на этапе проектно-изыскательских работ.

Путаница в понятиях у сторон договора подряда возникает еще из-за того, что в России стадии, на которые делится проект (стадии «П» и «Р»), отличаются от международной терминологии.

Стадия «Р» – подготовка рабочей документации по проекту. Отличие стадии «П» и стадии «Р» в том, что на стадии «П» разрабатывается предварительный проект, определяющий основные характеристики объекта и сметную стоимость строительства, требующий детализации на последующих стадиях.

Присоединяйтесь к более 3 тыс. наших подписчиков. 1 раз в месяц мы будем отправлять на ваш email дайджест лучших материалов, опубликованных у нас на сайте, на странице в LinkedIn и Facebook.

Что такое EPC контракт

Контракт EPC (Engineering, Procurement, Construction) – включает Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование) и Строительство (Строительство, Пуско-наладка).

В России договор EPC применяется редко из-за низкой квалификации Исполнителей с неспособностью прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью Заказчика на всех этапах выполнения работ.

Ценовая модель EPC

Данные договоры, как правило, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Более высокая цена устанавливается при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой договора или процента от него.

Цена является неизменной при условиях:

Объем работ EPC подрядчика

Обычно Исполнитель осуществляет все или один из видов работ самостоятельно. Заказчик осуществляет надзорные и проверочные мероприятия.

Риски EPC компании

Здесь все риски (ОТ и ТБ, Бюджет, Графики, Качество и др.) берёт на себя Исполнитель. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с договорной ценой возлагается на Исполнителя.

Преимущества EPC проектов

EPCM контракт – это договор, по которому Исполнитель отвечает за (Engineering, Procurement, Construction, Management) Инжиниринговые услуги (ТЭО, ПР, РД), Закупки (Проведение конкурентных закупок, Логистика, Страхование), Строительство (Строительство, Пуско-наладка), Управление Проектом.

Основная масса договоров в РФ заключается по данной схеме. Как правило, у Заказчиков большие службы Капитального строительства / Тендерная служба, которые активно ведут проект.

Оплата EPCM подряда

Данные договоры, как правило, характеризуются оплатой на возмещаемой основе (reimbursable), возможно – с выплатой бонуса, предложения потенциальными Исполнителями делаются с фиксированной суммой вознаграждения и «плавающей» ценой остальных итераций. Характеризуется более низкой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов или проектов, ранее не выполнявшихся Исполнителем. Ответственность ограничивается суммой вознаграждения или процента от него, кроме случаев, когда неисполнение обязательств вызвано его виной в форме умысла или халатной неосторожности.

Объем работ по модели EPCM

Исполнитель осуществляет управление проектом от лица Заказчика. Заказчик осуществляет полный контроль над Проектом, вправе утверждать или отклонять субподрядчиков, контролировать и проверять работу подрядчиков и субподрядчиков, предъявлять к ним обоснованные письменные требования. Это не исключает возможности предоставления одного из типов услуг Исполнителем.

Распределение рисков

Риски разделяются между Заказчиком и Исполнителем, как правило, с превалированием рисков Заказчика.

Преимущества EPCM проектов

PMC – это Управление Проектом / Консультирование (Project, Management, Consultant).

Очень редкая форма контракта в РФ.

Цена по PMC контракту

Только вознаграждение по каждой операции, как правило, Ч\Ч + расходы + вознаграждение.

Объем работ PMC подрядчика

Исполнитель либо выполняет функции Заказчика по отдельным итерациям (тендер, логистика, тех. оценка решений и др.), либо предоставляет свой персонал Заказчику в команду для выполнения определенных итераций.

Ответственное лицо при PMC контракте

Максимальные риски на Заказчике, так как Исполнитель выполняет работы от имени и под руководством Заказчика.

Преимущества

Отличия EPC от EPCM

EPC и EPCM являются наиболее распространенными типами договоров в строительной отрасли. Выбор типа зависит от того, какую степень риска Заказчик готов принять, а также от бюджетных ограничений и наличия у Заказчика ключевых компетенций.

Разница между ЕРС и EPCM заключается в том, что первый тип контракта имеет тенденцию обходиться Заказчику дороже, в связи с перераспределением рисков проекта от Заказчика к Исполнителю. В среднем, стоимость проекта на 10%-20% больше с использованием ЕРС, чем ЕРСМ-контрактов. Это связано в значительной степени с тем, что риски проекта более равномерно распределены.

Стороны договора подряда

Застройщик – физическое или юридическое лицо, обеспечивающее на принадлежащем ему земельном участке строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.

Застройщик вправе осуществлять функции Техзаказчика самостоятельно (Заказчик-Застройщик).

Технический Заказчик – физическое лицо, действующее на профессиональной основе, или юридическое лицо, которые уполномочены Застройщиком и от имени Застройщика заключают договоры о выполнении инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства, подготавливают задания на выполнение указанных видов работ, предоставляют лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждают проектную документацию, подписывают документы, необходимые для получения разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию, осуществляют иные функции, предусмотренные Градостроительным кодексом РФ.

Генеральный подрядчик – предприятие, являющееся главным исполнителем договорного подряда, то есть соглашения с заказчиком о выполнении определенного круга работ, чаще всего – строительных. Г.П. отвечает перед заказчиком за выполнение всего круга, комплекса работ, установленных договором.

Подрядчик – строительная организация, выполняющая работы по договору с предприятием-застройщиком.

Строительный контроль (ранее – «технический надзор») – комплекс экспертно-проверочных мероприятий, осуществляемых с целью обеспечения точного соблюдения определяемых проектом стоимости, сроков, объемов и качества производимых работ и строительных материалов.

Строительный контроль осуществляется на основании положений ст. 53 Градостроительного кодекса РФ при строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства.

Реализация проекта: сравнение международного формата управления проектами с российской практикой

В настоящее время в РФ при реализации проектов функцию EPCM, EPC реализует, в основном, Технический заказчик или Заказчик-Застройщик, Генеральный подрядчик.

Термин «Технический заказчик» появился во времена СССР, когда государство выступало в роли инвестора и застройщика.

Если сравнить российскую практику управлениями проектами с зарубежной, термина Технический заказчик там не существует, но по функциям, выполняемым в рамках проекта, технический заказчик совпадает с EPCM-подрядчиком.

Таблица реализации проекта Российская практика/международная практика (внутренняя структура).

В международной практике принято привлекать профессиональную компанию для реализации функции Технического заказчика (EPCM-подрядчика), которая как раз и несет все риски по срокам, качеству и бюджету проекта.

Одной из причин различного понимания отличия Технического заказчика и EPCM-подрядчика является различное понимание ответственности за качество реализации проекта.

Если мы рассмотрим международную практику, то увидим, что управление риском, например, подразумевает, что ЕРСМ-подрядчик полностью отвечает за проект, а поскольку в таких случаях Заказчик чаще всего не профессионал в этой области, то и строит объект «под ключ» с фиксированной ценой.

В то же время, если Заказчик является профессионалом, но ему нужен только набор услуг, связанных с проектом, то он заключает PMС-контракт, что означает разделение ответственности Исполнителя и Заказчика.

Резюмируя вышесказанное, можно смело утверждать, что в том случае, если компания берет на себя ответственность за реализацию проекта в графике, по срокам, бюджету и мощности, то такая компания становится ответственным исполнителем (EPCM-подрядчиком), что в РФ называется Техническим Заказчиком.

Если же компанию привлекают только на отдельный вид работ, например, по контролю за строительством, то в РФ это будет договор на выполнение функции строительного контроля, а в международной практике PMC-контракт.

По EPC-контрактам можно сказать, что в РФ они почти не представлены, т. к. требуется подрядчик определенного уровня: например, по проекту строительства Керченского моста EPC-подрядчиком выступает компания «Стройгазмонтаж».

Источник

19. Типовые контракты в инжиниринге (9)

Подрядный контракт на отдельные виды работ, по которому одна сторона, подрядчик, обязуется выполнить по заданию другой стороны, заказчика, определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результаты работы и оплатить ее. Например, контракт между заказчиком и подрядчиком на строительство объекта по заданному проекту.

PMC-контракт, предусматривающий участие подрядчика в качестве менеджера проекта или управляющего проекта, с оставлением заказчику функции поиска, на основе торга подрядчиков и заключения с ними договоров. Аббревиатура названия контракта образована от англ. Project Management Contract / Контракт на управление проектом.

EPC-контракт, предусматривающий ответственность подрядчика за проектирование, комплектацию и строительство объекта. Аббревиатура названия контракта образована от англ. Engineering – Procurement – Construction / Проектируй – Поставляй – Построй.

ЕРС+F-контракт (контракт «под ключ с финансированием» или с организацией финансирования) в нескольких вариантах:

– подрядчик – организатор финансирования, заказчик – заемщик;

– финансирование подрядчика вне зависимости от эффективности проекта;

– финансирование подрядчика с учетом эффективности работы проекта.

Buy-back-контракт – сервисный контракт с правом выкупа будущей продукции (с финансированием под будущую продукцию).

ЕРС+М-контракт на создание объекта и управление проектом (как правило, включает поставки и инжиниринг – ЕРС + Мanagement). Аббревиатура названия контракта образована от англ. Engineering – Procurement – Construction – Management / Проектируй – Поставляй – Построй – Управляй.

Ряд распространенных форм контрактов увязывает проведение подрядных работ с передачей заказчиком прав пользования необходимыми для реализации проекта активами (рис. 19.0.1). Среди них:

Контракт аренды / Передача общественных услуг / Концессия. Предполагает создание активов с правом последующей аренды и эксплуатации активов проекта. Право собственности на активы, как правило, не передается.

ВОТ / ВООТ-контракт / Концессия. Предпологает передачу права собственности на активы на ограниченный период. Аббревиатура названия контракта образована от англ. Build – Own – Operate – Transfer / Построй – Владей – Эксплуатируй – Передай.

BOO-контракт / Концессия. Предполагает передачу права собственности на активы проектной компании на условиях лицензионного соглашения. Аббревиатура названия контракта образована от англ. Build – Own – Operate / Построй – Владей – Эксплуатируй.

Рис. 19.0.1. Типология контрактов на исполнение работ

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

В чем преимущества PMC-контракта в строительстве

Зачем строительным компаниям искать подрядчиков по управлению проектами? И самое главное – можно ли доверять аутсорсерам?

Современные проекты в строительном бизнесе отличает, в том числе, большая мобильность и наличие коммуникаций с партнерами по всему миру. Как следствие, часть «новомодных» (хотя как их можно назвать таким словом, если на Западе они внедряются более 30 лет) систем управления строительными контрактами плавно начинает внедряться в России и странах СНГ.

Западных партнеров уже не удивить фразами, типа: «согласно договору аутсорсинга, часть специалистов, в удаленном проектном офисе, выполняет функциональные обязанности по составлению и подписанию исполнительной документации», или «согласно PMC-контракту, наши специалисты полностью обеспечивают выполнение обязанностей заказчика в области управления строительным проектом». А вот многие строительные компании СНГ (российские, казахстанские, кыргызстанские…) не совсем в курсе, что бывает такая разновидность контрактов при строительстве, когда специалисты специально нанятой компании выполняют те или иные функции заказчика.

Что же это за зверь такой – PMC (Project Management Contractor – подрядчик по управлению проектом – прим.) и что же это за специалисты такие, которые покусились на «святая святых» в строительстве – на управление строительными проектами от лица заказчика?

Как говорил один небезызвестный персонаж: «Усе пропало, шеф! Гипс снимают, клиент уезжает!». На современном языке управления проектами это означает: «Ребята! Как же так? Непонятно кто, непонятно как будет управлять всем проектом от лица заказчика. А если что-то пойдет не так? Кто же ответит за убытки и долгострой? А кто же будет считать денежки, и докладывать инвестору о прибылях-убытках?». Попробуем разобраться в этом вопросе – в чем же преимущества (или недостатки) PMC-контрактов.

Зачем нужен PMC?

Начнем, пожалуй, с небольшого «лирического» отступления. Ситуация на строительном рынке стран СНГ (особенно центрально-азиатских стран Содружества или некоторых регионов России) во многом диктуется местными традициями и обычаями. Как и в других сферах деятельности, здесь сильны родоплеменные связи, клановость и культ «старших товарищей» (почтенных старцев, агашек, бабаев…). На научном языке – «Азиатский трайбализм», который вносит свои коррективы по все сферы жизни. Фраза: «я от Ивана Ивановича», «я от Мансура Каримовича», или «Я от Маке, Баке» решает многие вопросы.

Поэтому, часто к управлению проектами в строительстве допускаются родственники, близкие знакомые или одноклассники. Близость к инвестору в таких случаях никоим образом не гарантирует успешной реализации проекта (снижения затрат, своевременной сдачи в эксплуатацию, наилучшего качества выполненных работ). А где-то, наоборот, только ухудшает ситуацию – ведь инвестор доверяет своему ставленнику и может не контролировать ни финансовые потоки, ни сроки, ни качество выполнения работ.

Наглядным примером таких взаимоотношений был один из контрактов по строительству административно-бытового комплекса (с заводоуправлением) на одном из заводов цветной металлургии в Карагандинской области (Казахстан). Все было «по классике жанра»: подряд на строительство всего завода получил холдинг «уважаемого человека». Естественно, все объекты были распределены по «своим» субподрядчикам. Строительство АБК на заводе было поручено вновь созданной «карманной» фирме. Руководить компанией «поставили» одного из дальних племянников, который всю свою жизнь прожил в ауле, получил ветеринарное образование и к стройке, до момента назначения, не имел никакого отношения. Во вновь сформированной структуре управления предприятием нашлось место всем, кроме строителей. Действовал простой и понятный принцип: «Он мой родственник, а родственники не могут навредить. Ведь они теперь мне всем обязаны». Начались бестолковые движения по стройке, бесчисленные заседания и совещания, часто перераставшие в застолье. Заказчика увещевали, что вот-вот разгонимся и все быстро и качественно построим, «ручным» подрядчикам (которыми тут же «обросла» компания) надавали кучу предоплат на закупку ТМЦ, мобилизацию техники и людей. В итоге появилось с десяток черных джипов. А вот рабочих и строительной техники не появилось.

Через полгода всех этих «танцев с бубном» и, наверняка, постоянных докладов «уважаемому человеку», таки были посчитаны убытки от деятельности горе-строителей и принято решение передать строительство сторонней строительной организации, которая чуть позже была вынуждена «совершать подвиг» и наверстывать упущенные сроки. Знакомая картинка?

Что же делать, если нужно строить, а кого-то «из своих» на проект назначать не хочется? Не хочется организовывать «с нуля» службу заказчика, нет желания заниматься оценкой качества проектной документации (и технических решений, которые предлагаются) и планированием строительно-монтажных работ, оценкой возможных рисков и мониторингом графиков поставок.

Тут-то и пригодится PMC-контракт и организация, которая готова взять на себя определенный уровень ответственности при реализации проекта. Попросту – это служба заказчика, которая берется «внаем» (аутсорсинг) на весь период реализации проекта.

Хочется отметить, что на территории СНГ появились компании, которые предлагают услуги PCM. В штате этих компаний определенное количество высококлассных специалистов (руководители проектов, риск-менеджеры, специалисты по логистике, главные инженеры проекта…) с большим опытом реализации строительных проектов. Здесь нет «мастеров широкого профиля», а есть «узколобые» (узкоспециализированные) специалисты, каждый из которых отвечает за свое направление. Эти коллективы формируются годами, и большая часть сотрудников работает «не за страх, а за совесть». Это профессионалы своего дела, которые, в первую очередь, руководствуются интересами инвестора и не вступают в какие-то «закулисные игры» ни с генподрядчиком, ни с подрядчиками.

Обычно на проект заходит полностью сформированная команда из топ-менеджеров, которые могут привлекать к работе каких-то местных специалистов или инженеров. Это помогает избежать внутренних конфликтов между местными и «пришлыми» специалистами, избежать саботажа и лоббирования интересов определенных подрядчиков.

Какие направления деятельности может контролировать PMC-подрядчик

PMC-подрядчик в службе заказчика может осуществлять контроль в следующих сферах:

Реальные примеры – как были реализованы строительные проекты

Во избежание каких-либо вопросов сразу хочется оговориться: все объекты построены! И особо любознательные могут получить фото данных строек. Для удобства и понимания процессов некоторые из них мы будем компоновать по 2-3, чтобы была понятна взаимосвязь. Начну, пожалуй, с наиболее наглядного примера, который подходит к сфере деятельности: «Контроль финансирования и затрат».

Небольшой пример из опыта строительства логистического комплекса (ближайшее Подмосковье, ранее там была птицефабрика). Организация получила от инвестора контракт на выполнение всего комплекса работ по разработке ПСД (проектно-сметная документация), и после утверждения данной документации, комплекса строительно-монтажных работ. С последующей сдачей объекта в эксплуатацию. Фактически, выполнение всех функций заказчика.

В штате предприятия практически не было специалистов-строителей. Но была сильная группа проектировщиков, которые и выполнили всю проектно-сметную документацию. (Не будем вдаваться в подробности, как получили контракт на весь комплекс работ, просто примем это как подарок судьбы). Осталось только построить и сдать в эксплуатацию. Но у директора предприятия практически не было команды по управлению такими проектами. Решив рискнуть, он заключил PCM-контракт на оказание услуг технического заказчика практически на весь комплекс услуг.

Первое, с чем пришлось столкнуться – это с неразберихой в финансировании и полным беспорядком в платежах и взаиморасчетах между контрагентами. Как и следовало ожидать, хозяин компании не хотел отдавать данное направление на аутсорсинг, так как понимал, что часть платежей были нецелевыми. Некоторое время пришлось убеждать его в том, что привлеченные сотрудники не собирают на него компромат, не собираются «выводить деньги на сторону», и что тратить полученные авансы на закупку материалов или выдачу авансов субподрядчикам намного лучше, чем финансировать другие проекты этого предприятия. В течение месяца были полностью настроены и отлажены все процессы, начиная от составления графика финансирования (увязанного с графиками работ и поставок), подписания счетов на оплату, до проведения сверок со всеми контрагентами. Уже в середине этого проекта появились видимые результаты работы финансового менеджера (практически не стало кассовых разрывов, начали своевременно поступать деньги на счет от инвестора, появилось понимание того, сколько же прибыли получит предприятие по каждому виду работ).

Еще один небольшой пример хочется привести из другого направления строительства. А именно, строительства нефте- и газопроводов. На этот раз рассмотрим «связку» из нескольких сфер управления проектами: «План реализации проекта» + «Процедуры реализации проекта» + «Планирование, составление календарно-сетевых графиков, определение рисков».

Это из опыта участия в масштабном проекте «Восточная Сибирь – Тихий океан». Одной крупной сибирской компании, специализирующейся на строительстве газопроводов, «в нагрузку» к строительству участка нефтепровода дали контракт на строительство инфраструктурных объектов (приемо-сдаточный пункт, общежитие, подстанции). Так как компания была «заточена» только на прокладку «трубы» и не было специалистов по общестроительным работам, руководство приняло решение привлечь команду специалистов по управлению проектами.

Необходимо четко понимать, что такое нефтянка, какова специфика взаимоотношений внутри таких сложных проектов, каковы нюансы работы с заказчиком. Не обошлось без «набивания шишек» (в основном, нужно было убеждать руководство компании в правильности принятия тех или иных решений, согласования оплат и графиков поставок) со стороны PCM-команды. Дополнительное неудобство составляло то, что заказчик, генподрядчик и объект строительства территориально находились в разных регионах (Иркутская область – Новосибирская область – Якутия). Плюс немного специфичный документооборот, присущий компаниям с иностранным капиталом (все более регламентировано, прописано и имеет определенную событийную логику).

Но у компании, привлекшей специалистов, не было понимания, как же реализовать данный проект, не был поставлен документооборот должным образом (в том числе приказы, регламенты, положения об отделах, должностные инструкции), планирование велось в Excel (не говоря уже о том, чтобы сделать нормальный план реализации проекта), а на формирование альтернативной команды ушло бы, как минимум, полгода, поэтому выбора, собственно, не было.

Что получилось в итоге?

Тем не менее, было решено в дальнейшем создавать свою строительную структуру. Учредители посчитали, что своя команда по управлению подобного рода проектами будет выгоднее (пропустим, что из этого получилось и сколько прибылей/убытков принесло это решение). Пошли ребята по «классической схеме» – путем переманивания специалистов, работавших на этом проекте по PCM-контракту. Этично это или неэтично – тема отдельного разговора. Но, стоит отметить, что ни один из членов команды не перешел во вновь создаваемую структуру.

Пожалуй, одним из недостатков подобного рода контрактов как раз и является то, что многие заказчики в дальнейшем пытаются «перекупить» проектные команды.

Чем еще хороши PCM-контракты?

Тем, что у данной системы относительно понятное и прозрачное ценообразование. Обычно это вознаграждение по каждой операции, которое складывается из следующих составляющих: человеко-часы специалистов + расходы на содержание данных специалистов (аренда офиса, канцелярия, командировки, связь…) + вознаграждение за успешное выполнение работы команды проекта. Буквально «на пальцах» можно посчитать ориентировочную стоимость услуг компании, которая готова будет выполнить функции заказчика. Следует отметить, что это может стоить от 1% до 5% от всего бюджета проекта. И да, наиболее эффективно проявляют себя PMC-команды на строительных проектах стоимостью более 1 миллиарда рублей.

Всех этих преимуществ заказчику вполне достаточно для заключения PMC-контракта и чтобы проект был реализован качественно, в срок и с наиболее оптимальным бюджетом.

Источник

Обучающий онлайн портал se-pro.ru

pmc контракт что это

EPC-EPCM-PMC