performance dialogue что это
Эффектно и эффективно. Как оценить сотрудников по методу Performance Review?
Представим себе ситуацию: сотрудник проработал в компании определенное время и хотел бы обсудить карьерные возможности. Либо руководство хотело бы проверить эффективность команды за определенный период. В таких случаях компания должна провести Performance Review сотрудника – оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, обсудить понимание роли в команде, дать конструктивный фидбек и помочь с постановкой и достижением целей.
Именно для этого придумана практика внедрения performance review в крупных компаниях. Перфоманс ревью относится к наиболее популярным методам оценки персонала, а частота и глубина этой проверки зависит от размеров компании, а также её целей.
Метод Performance Review – что это?
Для начала определимся, с чем имеем дело: Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. Процесс ревью проходит тет-а-тет между менеджером и работником.
Почему этот подход так популярен?
Какие критерии учитываются при оценивании сотрудника?
На ревью оценивают корпоративные и профессиональные компетенции. При этом, рассматривают компетенции, которые непосредственно нужны для занимаемой должности, но также и так называемые soft skills: был ли он хорош в коммуникации с клиентами, самостоятельно ли решал возникающие проблемы,
смог креативно подойти к заданию, и т.д. Все это можно описать, добавить индикаторы – основные характеристики, помогающие понять, как оценить компетенцию – и получить измерение той же коммуникативности или автономности в числовом значении. И это – одно из преимуществ объективного Performance Review.
Ревью также оценивает потенциал сотрудника в рамках текущих возможностей на занимаемой должности. Как он раскрывается, проявляет себя и может ли претендовать на продвижение? Оценка потенциала важна для определения активных и вовлеченных игроков-сотрудников, которых можно воспитать внутри команды и вырастить для высоких должностей.
С другой стороны, оценивается эффективность на рабочем месте. Она нужна для вычисления самых продуктивных сотрудников, но с другой стороны помогает определить, в каком департаменте не хватает рук, чтобы справляться с задачами. Для этого необходимо проанализировать три составляющие эффективности:
Для чего нужен перфоманс ревью?
Во-первых, регулярное проведение оценки – это возможность для члена команды показать себя, проговорить с начальством личные успехи, обсудить справедливое вознаграждение в виде пересмотра зарплаты, если это уместно.
Во-вторых, метод выгоден и компании. Перфоманс ревью помогает определить сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и ее спад, понять, что влияет на коллектив. А линейным менеджерам такой подход нужен, чтобы обстоятельно и аргументированно влиять на карьерный путь подчиненных. Если на руках есть числовое подтверждение того, что сотрудник не справляется с обязанностями, ему намного проще объяснить это, предъявив факты и цифры. Плюсом перфоманса является его прозрачность – все открыто, оценивание проходит честно, цели и статусы задач легко отслеживаются, так что у сотрудника не остается претензий к руководству.
Каковы этапы проведения Performance Review?
Как мы уже определились, стороны в этом процессе две – менеджер и сотрудник компании. Каждый из них готовится поэтапно. Менеджеру необходимо:
Определиться с компетенциями для оценивания за период
Выбрать, какие компетенции будем оценивать, и обозначить индикаторы для оценки. Например, если мы выбираем компетенцию “Коммуникабельность”, то индикаторами высокой оценки будут желание брать на себя ответственность за общение с клиентами и коллегами, умение выстроить логичный диалог, умение убеждать и склонять клиента на свою сторону, умение расположить к себе, выслушать и т.д.
Компетенциями могут выступать:
Собрать показатели продуктивности
Провести оценку деятельности
Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором – подключаются еще и коллеги. На примере оценки 180 градусов рассмотрим процедуру:
Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговый 1-on-1 с менеджером.
Подготовиться к разговору с сотрудником
Перед 1-on-1 встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи 1-on-1 и еще раз проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения.
Встреча с сотрудником
На встрече сотрудник и менеджер анализируют показатели за прошедший период, обсуждают оценку по компетенциям, смотрят на выполненные задачи и совместно ставят новые цели. Руководство обязательно должно проявить инициативу в расстановке приоритетов – так человеку проще будет понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, и оценить уровень готовности. Но нередко этот момент упускают из виду – и зря. Какие же еще бывают ошибки в performance review?
Что стоит и чего не стоит делать на перформанс ревью
Ошибки при оценивании эффективности – какие бывают, и как избежать?
Первая и самая большая ошибка при проведении Performance Review, с которой сталкиваются участники процесса – преувеличение или преуменьшение своих заслуг. Так устроена психика – мы любое признание вины или ошибки принимаем как негатив, который может повлиять на отношение начальства или даже на уровень оплаты труда. Поэтому перед оценкой менеджер должен четко расставить приоритеты – всё, что будет оцениваться, рассмотрим только в контексте будущего роста в компании. Хотите развиваться? Оценивайте себя трезво и свободно принимайте критику коллектива, если она конструктивна.
Что ещё должны учитывать стороны оценивания?
Что делать после перформанс ревью?
После разговора нужно обязательно зафиксировать договоренности, которые обсудили, чтобы и у компании, и у сотрудника было одинаковое понимание ситуации. Важно прописать цели, которые совместно поставили – и обязательно наметить следующую встречу. В общем, требуется небольшой follow-up, выводы, которые высылаются сотруднику во избежание недопониманий. Иногда о нём забывают, поэтому задача менеджера – проследить за письменным подтверждением итогов беседы.
Разница между старыми методами оценки и методом перфоманс ревью
Плюсы и минусы проведения Performance Review
Общая польза от метода
Такой тип оценивания – хороший метод управления сразу результативностью, мотивацией и развитием своих подчинённых. Большим его преимуществом является оценка сотрудника сразу с нескольких сторон – самооценка, мнение коллег и мнение менеджера. А полученные графики по оцениванию и коэффициентам результативности компания может использовать для подведения промежуточных и итоговых результатов года. И, конечно, нужно помнить про особенность Performance Review – это только один из методов подсчета эффективности, но именно он помогает не потерять успехи важных для компании талантов, растить их и продвигать по карьерной лестнице.
Вот еще несколько плюсов для обеих сторон:
А есть ли минусы?
Если уж мы заговорили о рейтингах, которые влияют на итоги года и возможность попросить прибавку к окладу, нужно вспомнить, что они не всегда бывают объективны. Вот минусы оценивания:
Напрашивается вывод – работать в первую очередь над объективными показателями для составления анкет персоналу и менеджеру, который проводит оценивание.
Автоматизируем проведение ревью с помощью HRM-платформ
К инструментам проведения оценивания можно отнести:
Проблема здесь в том, что в процессе работы и подготовки к ревью даже самые кропотливые менеджеры могут забыть о каком-то пусть и незначительном нюансе, который в итоге повлияет на взаимопонимание между ним и подопечным. Как результат – ошибки в коммуникации и плохая постановка целей.
Собрать задачи воедино может платформа для HRM-задач, если она предусматривает возможность проводить ревью персонала.
Компании, которые используют метод перформанс ревью в работе
Adobe
Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года, более того – компания использует процессы автоматизации, чтобы облегчить коммуникацию с работниками. За девять лет компания просчитала, что с помощью ревью сохранила более 100 тысяч рабочих часов, которые сотрудники тратили на прояснение задач или заполнение лишних брифов. Показатели по лояльности после начала использования HRM-платформ выросли на 10%.
Гигант на рынке труда Google к оцениванию сотрудников подходит очень детально – компания ввела в ревью дополнительный уровень, который получил название «калибровка». После того как менеджер составляет предварительный рейтинг по сотруднику, основываясь на шкале от «нуждается в улучшении» до «превосходит ожидания», он собирает фокус-группу, которая рассматривает индивидуальные показатели и снижает уровень субъективности рейтинга.
General Electric
Опыт проведения перформанс ревью в этой компании берет начало еще в 1979, и, по словам руководства, стал уже неким ритуалом. За столько лет компания разработала целое приложение по коммуникации с персоналом – оно помогает собирать ежедневные отзывы по рабочим процессам и даже позволяет собирать «плюшки» за активность, которые потом можно перевести в дополнительный показатель мотивации.
Применение Performance Review, по нашему скромному мнению, – один из самых комплексных способов оценки сотрудника не только количественно, но и идейно. А идея проста – помочь понять, что оценка нужна ради развития профессиональных качеств. Так что, при соблюдении всех правил игры, кто же откажется «прокачать» свои навыки и доказать, что именно он влияет на успех всей компании?
Оценка сотрудников 21 века: метод «Перфоманс ревью» (performance review)
Как часто вы проводите анализ деятельности каждого сотрудника? Помните ли вы все рекомендации, замечания или благодарности, которые касаются каждого работника? Предоставляете ли вы возможность высказаться работникам, поделиться идеями, мыслями? Ответив на эти вопросы, вы получите один из системных методов повышения эффективности организации, который представляет собой аналитический процесс, позволяющий выявить «слабые» и «сильные» места в управлении кадрами. Это перфоманс ревью!
На территории Беларуси performance review используется сравнительно недавно, и большинство руководителей пока не успели по достоинству оценить этот инструмент оценки эффективности работы персонала. А те, кто знаком с методом, сравнивают его с чем-то средним между собеседованием и психологической диагностикой. Поэтому часто задаваемый вопрос: «Что это?»
Performance review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за определенный период между сотрудником и его руководителем (начальником кадровой службы). Во время этой встречи руководитель высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу или дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже запланированных.
Справочно
Обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должны происходить обмен мнениями, поиск решения проблем.
Зачем нужен performance review
По результатам performance review можно принять объективное решение: достоин ли сотрудник материального поощрения, готов ли он к новому уровню ответственности и насколько подходит для решения задач, которые перед ним стоят.
Как использовать в работе?
Все эти механизмы позволяют собрать информацию о работнике, определить его «пригодность» и получить обратную связь, что позволяет оценить еще и личностные качества. Именно двусторонний подход и обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудника, но следует помнить, что главная цель «ревью» – не уличить работника в ошибках и недостатках, а найти способы их устранения и недопущения в последующем.
Трудности при проведении performance review
Отсутствие практического результата после проведения performance review чаще всего связано с тем, что персонал не понимает, что от него хотят и для чего это нужно. Ответственность за это лежит, главным образом, на кадровой службе. Именно они должны донести до работников, в чем заключается задача оценки эффективности и чего с ее помощью можно достичь. Чтобы сотрудники не старались исказить свои заслуги (отчеты, эссе) и подогнать под шаблон, им нужно объяснить, что «ревью» – это возможность оценить реальные достижения и помочь им вырасти профессионально и материально.
Практика внедрения performance review
Помните, что в каждом конкретном случае форма проведения «ревью» может меняться в зависимости от особенностей организации, профессиональной деятельности работника.
Из опыта начальника управления по работе с персоналом
Первая трудность, с которой я столкнулся, – это критерии оценки. Мне трудно по одному опроснику оценить эффективность менеджеров и руководителей структурных подразделений, поэтому для каждой категории персонала используются разные параметры оценки. Для меня performance review – это индивидуальное доверительное общение с работником. Мой персонал обучен и знает, что вся информация будет конфиденциальной и не принесет вреда, а только будет содействовать их профессиональному развитию и материальному благополучию. Хотя поначалу были работники, которые, воспользовавшись доверительным общением, пытались изменить формат и перевести его на уровень сплетен. Пришлось пресечь и еще раз объяснить суть, целесообразность performance review. Когда персонал доверяет и понимает, что у них раз в год (считаю, что такая периодичность приемлема) появляется возможность заявить о себе и улучшить материальный доход, то, конечно, никто не откажется от участия. Правда, не для всех работников я открыт. Поясню: в performance review принимают участие только те работники, от которых зависят доход, репутация организации. Понятно, что для уборщиков помещений этот метод не использую.
Из опыта руководителя консалтинговой практики
Прежде всего наше руководство большое внимание уделяет тому, насколько принятый сотрудник соответствует ожиданиям: способность работать в команде, вносить инновационные предложения и выдавать эффективные решения. Мы ценим и поощряем стремление к самообразованию и умение работать на результат. При внедрении performance review мы ушли от личного диалога (все в разъездах) и предоставили возможность кадрам один раз в год презентовать себя и свои возможности. Происходит это так: работники (не все, а те, кто хочет изменений) посредством сети вступают в переписку с руководителем, где делятся мнением, проблемами, предлагают инновации, т.е. происходит личная переписка, где руководитель поддерживает обратную связь (5 дней). Затем участники «ревью», пожелавшие «изменений», презентуют свой проект, а руководство за это стимулирует. Еще мы не ушли от анонимных опросников, они нужны, чтобы поддерживать контакт со всеми работниками, и они должны понимать, что их мнение для нас важно. Например, мы получили из опросников информацию, что персоналу необходима в работе свобода. Тогда было принято решение – порядка 20% времени персонал занимается собственными проектами и поиском идей, однако каждый работник должен представить анализ своей практической деятельности.
Из опыта начальника кадровой службы бюджетной организации
Я ваш «перфоманс» провожу каждый день. Конечно, хорошо, когда есть возможность материально стимулировать кадры. А вы попробуйте словом! Я, кроме дополнительной нагрузки, и предложить ничего не могу. Вот и приходится индивидуально общаться, начиная с уборщика помещений до заместителей, уговаривать и призывать к высокому и светлому. Знаю, что если перестану морально мотивировать, то и работать некому будет – уволятся.
Комментарий эксперта HR
Приведу пример влияния практик performance review на одного из работников исследовательского центра. Еще до применения процедуры «ревью» мы ввели систему поощрений в виде материальных бонусов (премий). Естественно, бонусы имеют прямое отношение к зарплате: чем их больше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала ключевого специалиста. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он проводит исследования на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний. Но мы были заинтересованы, чтобы он принял участие в проекте. И в этом нам помогла процедура performance review – мы составили индивидуальный план развития данного специалиста и объяснили ему, что это поможет продвинуться по карьерной лестнице. И это помогло! Специалист, получив конкретный план развития, сумел решить профессиональные задачи. Таким образом, данная процедура помогла повысить мотивацию работника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Так мы получили результат. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководства.
Однако важно понимать, что performance review занимает много времени у руководителей и подчиненных, это колоссальная нагрузка для всех. Но, как подтверждает приведенный пример, трудозатраты приводят к результату.
Заключение
Любой инструмент управления требует тонких настроек под конкретный коллектив, организацию и стиль управления.
Уважаемые кадровики, прежде чем внедрять performance review, проведите оценку управленческого аппарата или тех работников, которые будут внедрять эту технологию и вступать в доверительный контакт с персоналом (анкета – в приложении). Узнайте, можно ли им доверять, насколько они ценны в коллективе, как к ним относится персонал. И только тогда приступайте к кадрам (анкета, план развития – в приложении). В любом случае – выбор за вами!
Анкета оценки эффективности деятельности управленческого аппарата
Итого баллов (сумма выбранных ответов): _________________
Оценка результатов
до 25 баллов – сотрудник непригоден к управленческой деятельности;
26-41 балл – эффективность работы на низком уровне;
42-57 баллов – сотрудник недостаточно эффективен, требуется дополнительное обучение;
58-73 балла – эффективность недостаточна, требуется помощь коллег, руководителя;
74-89 баллов – эффективность сформирована, но требуется контроль;
90-105 баллов – эффективный управленец (специалист).
Анкета оценки удовлетворенности персонала
План индивидуального развития специалиста
Светлана Высоцкая, психолог, HR-менеджер
PERFORMANCE DIALOGUE
русский translation: обсуждение достижений сотрудника
| ЗАПИСЬ В ГЛОССАРИИ (ИЗВЛЕКАЕТСЯ ИЗ ВОПРОСА, УКАЗАННОГО НИЖЕ) | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
