павел крупин в лаваше биография
Павел крупин в лаваше биография
Все знают, что шаверма – это курица с овощами, просто завернутая в лаваш. Наша vлаvаше отличается от обычной шавермы тем, что она не ограничивается простым набором продуктов. Мы заворачиваем в лаваш все, что вы любите.
Команда VЛАVАШЕ вышла за рамки привычного и подарила миру новый десерт, завернув фрукты в лаваш. Также в наших vлаvаше есть моцарелла, картофель фри и многое другое. Каждое утро на собственном производстве мы готовим наш фирменный соус и развозим по всем заведениям сети.
Мы всегда используем только свежие продукты лучшего качества, которые нравятся гостям всех возрастов и профессий – от студентов до чиновников и руководителей.
VЛАVАШЕ – это классический стритфуд, который вы можете взять с собой на работу, учебу или просто насладиться им в парке или в сквере. В наших кафе вы всегда можете взять кофе с собой, цена на который начинается от 49 рублей. Сочетайте вашу любимую VЛАVАШЕ с американо или капучино со сладким сиропом.
Если вы проголодались в городе, просто заходите к нам и выбирайте ту vlavaше, которая вам по душе. У нас очень большой выбор, и в какой-то момент он может стать сложным. Главное определиться!
Наша цель – сделать стритфуд принципиально новым явлением, которое впишется в современные реалии жизни в городе. Мы хотим, чтобы у каждого была возможность вкусно и недорого поесть без лишней траты времени.
Каждый день мы тщательно проверяем продукты, которые используем для приготовления VЛАVАШЕ. Жестко следим за санитарными нормами и лично контролируем все поставки. Если нас не устраивает качество ингредиентов – они утилизируются. Все продукты должны быть максимально свежими и не вызывающими никаких нареканий.
Павел Крупин, сеть VЛАVАШЕ: «Я хочу доказать, что шаверму можно делать круто!»
‒ В продолжение нашей беседы (первую часть интервью можно почитать здесь) было бы логично узнать, а каким вы видите себя и свою компанию через 5‒10 лет?
‒ Влавашменом всея Руси (смеется).
Но если серьезно, я действительно вижу федеральную сеть, активно развивающуюся ‒ не только вширь (по России и странам СНГ), но и вглубь (с IT-компанией, использующей передовые и инновационные решения, с сильной управляющей компанией, с учебным центром, помогающим молодым предпринимателям реализовать себя и зарабатывать с помощью нашего бренда).
Через 5 лет у нас в планах уже более 1000 точек, через 10 лет – 10 000 точек (не только в России, но и в мире). А себя я вижу главным стратегом компании VЛАVАШЕ, которая управляет не только точками стритфуда, но и другими направлениями, которые мы планируем развивать в ближайшее время.
‒ Какие мифы о стритфуде вас смешат или, наоборот, раздражают?
‒ Один из самых раздражающих мифов ‒ это то, что шаверма ‒ продукт «для бедных», некачественный, вредный продукт. Я из-за этого и пришел в стритфуд: доказать, что шаверму можно делать круто! Если ее готовить правильно в соответствии с современными тенденциями о здоровом образе жизни, то это будет не низкокачественный продукт «для бедных», а блюдо для любого сегмента и любой аудитории.
Шаверма ‒ вкусное и правильное блюдо, она быстро и просто готовится и присутствует во многих кухнях мира ‒ меняются только названия: шаверма, шаурма, донер и даже ролл с мясом.
‒ К какой кухне (кроме стритфуда) вы тяготеете?
‒ Помимо собственного стритфуда (чужой ‒ мой больной желудок не принимает) я люблю домашнюю кухню, русскую. У меня жена вкусно и красиво готовит. Конечно, когда я посещаю рестораны, пытаюсь попробовать что-то новое, модное, но… душа все равно лежит к пельмешкам, тефтелькам, каше на завтрак и т.п.
‒ Когда вы приходите в другие рестораны как гость, на что обязательно обращаете внимание?
‒ У меня произошла профдеформация, ведь я прошел весь путь в ресторанном бизнесе ‒ от официанта и бармена до управляющего, директора и владельца бизнеса. Более того, я работал и на стороне поставщиков: в Coca-Cola тоже с низов поднялся до ключевой позиции. И естественно, зная всю «кухню» изнутри, волей-неволей обращаю внимание на такие мелочи, которые другие могут и не заметить. Это и чистота рук и ногтей сотрудников, внешний вид и форма одежды, выражение лица и эмоции официантов. Иногда я специально задаю официантам вопросы по меню, которые, на самом деле, для меня не важны, ‒ так я оцениваю знание позиций и уровень коммуникации.
Также обращаю внимание на сервировку, подачу, соответствие цвета и формы посуды формату еды ‒ вплоть до наличия ворсинок на посуде. Вообще перечислять можно долго, я бы мог даже книгу написать, что-то в духе «Ошибки в работе официанта, или Чек-лист идеального ресторана». Но при этом я вовсе не зануда ‒ с удовольствием подмечаю и качественный сервис, и крутую кухню, посещая как гость кафе и рестораны.
‒ Да, надо признать: крутая команда – это основа любого успешного гастрономического проекта. Расскажите о вашей внутренней «кухне», как у вас организовано производство?
‒ Команда и люди ‒ одна из ценностей нашей компании, и мы стараемся максимально развивать наших сотрудников.
Ребята, которые открывали вместе со мной первые заведения (кто-то был помощником повара, кто-то стоял на кассе), сейчас занимают топовые позиции. Один, например, управляет сотней поваров, другой запускает новые точки сети.
Мы ‒ за команду, ведь вкладываясь в сотрудников, которые с нами давно, выстраивается весьма эффективная цепочка взаимодействий. У нас, например, есть бренд-шеф, есть наставники (мини-шефы), которые контролируют линейный персонал, и, конечно же, линейные повара, которые работают непосредственно в заведениях. На местах, кстати, тоже есть своя градация: старший повар, младший повар. Все занимаемые позиции напрямую зависят от квалификации человека и времени работы в компании.
‒ Какие еще ценности приоритетны для вашей сети?
‒ Например, прозрачность и безопасность. Мы полностью отслеживаем дорожную карту продукта ‒ от начала и до конца, все этапы. Это подразумевает закупку у надежных поставщиков, продуманную логистику и приемку товара, строго регламентированный процесс очистки, обработки, разделки и дезинфекции, контроль санитарных норм на всех этапах. У нас есть свои цеха обработки, фабрика-кухня.
Не все рестораны могут этим похвастаться, но это очень важно и для меня лично, и для бренда.
Еще одна ценность ‒ демократичность нашей ценовой политики: мы, в первую очередь, не про деньги, а про вкус и качество продукта, который при всем при этом стоит у нас недорого. Нам важно быть доступными для всех слоев населения, будь ты на Range Rover, студент или школьник. Мы не экономим на продуктах и не экономим на наших гостях.
‒ Раз уж мы заговорили об аудитории ваших заведений: если к вам приходят посетители с детьми, что предложите юным гостям? Есть ли детская страничка в вашем меню или детские позиции?
‒ В жилом квартале «Балтийская Жемчужина» у нас работает заведение особого формата ‒ VЛАVАШЕ Special, где есть даже детская комната. Шаверма с детской комнатой ‒ это вообще нонсенс для нашей ниши, но она у нас есть.
Более того, в этом заведении есть отдельное детское меню. Но даже если рассматривать всю сеть, то что такое наш продукт? Это бездрожжевой лаваш, свежие овощи, курица или мраморная говядина, рыба, креветки, свинина. Детям, если нет индивидуальной непереносимости тех или иных ингредиентов, можно смело давать VЛAVAШЕ, потому что в нем нет ничего плохого ‒ все качественное и свежее. Причем ребенок может сам выбрать любой наполнитель, даже сладкий! У нас есть, например, шаверма с нутеллой и бананами. Ну и, разумеется, картошка фри и любимые детьми наггетсы. Мой старший сын уже с трехлетнего возраста является фанатом VЛAVAШЕ. Второй, когда выйдет из грудничкового периода, надеюсь, тоже оценит и полюбит.
‒ Есть ли у вас позиции для тех, кто постится, для веганов?
‒ Для веганов у нас есть фалафель. Мы готовим его сами из нута, без всяких ГМО и вредных консервантов, это крафт-продукт. Также у нас в меню есть овощная шаверма, не содержащая мяса.
Вообще, любой наш посетитель может собрать свой VЛAVAШЕ, исходя из собственных пожеланий и пищевых ограничений. Это будет блюдо-трансформер, приготовленное из тех продуктов, что вы выбрали сами.
‒ А теперь о меню: что обязательно нужно попробовать?
‒ Если честно, стоит попробовать все наши шавермы. На днях общался с одним приятелем, который сказал: «Знаешь, я с женой очень долго ходил к вам, чтобы найти свою шаверму. Мне очень нравится бренд, ваш продукт, но я долго не мог найти свой вкус». В итоге он перепробовал более 20 видов нашей шавермы и, в конечном итоге, нашел свою и влюбился настолько, что ходит к нам теперь почти каждый день.
Поэтому я бы рекомендовал попробовать все виды, которые у нас есть.
‒ В вашей сети – новый крутой бренд-шеф. Расскажите о нем и о том, почему именно его пригласили на работу.
‒ Даа, мы пригласили невероятно крутого бренд-шефа! Его зовут Антон Рашба. Я давно мечтал о том, чтобы у нас был бренд-шеф, имевший опыт работы за границей, потому что такой опыт ‒ это всегда свежий взгляд и новые технологии.
Наш новый бренд-шеф 20 лет работал в Европе (Германии, Австрии и Италии) – это были лучшие рестораны, и в том числе мишленовские. В Петербурге он работал в Квартире Кости Кройца, запускал рестораны Serbish, «Гужва», «Джамен» и «Водограй».
Когда такие спецы приходят в нашу нишу – это очень важно, это показатель, а для компании – шаг вперед. Шаверма, стритфуд ‒ это не ресторанный формат, поэтому найти сильного бренд-шефа, который «зашел» бы в этот сегмент, сложно. Но нам это удалось: мы «раскачали» бренд настолько, что можем уже привлекать таких профессионалов. И дело даже не в деньгах, а именно в развитии и интересе к нашему бренду и компании.
К нам приходят действительно опытные и заряженные люди, которые хотят вести нашу компанию к новым вершинам успеха. Антон Рашба очень проникся нашей историей и вместе с нами готов доказывать, что шаверма может быть качественным и крутым продуктом, и хочет накормить весь мир нашими VЛAVAШЕ.
‒ Вы сразу нашли общий язык или был этап притирки?
‒ Это была любовь с первого взгляда (смеется).
‒ Как будет меняться меню с приходом нового бренд-шефа? Вы поменяете концепцию или просто сделаете апгрейт?
‒ Новая метла всегда метет по-новому. Саму концепцию мы менять не планируем, но меню, разумеется, будем развивать: адаптировать, оптимизировать, делать лучше, добавлять новые вкусы. Хотим запустить новый формат приготовления мяса, без использования бобины, и уже сделали первые шаги: скоро запустим пилотный проект на Трибуца, 7 (в «Балтийской Жемчужине»). И если наш эксперимент удастся, то мы, оптимизировав технологический процесс, планируем переделать всю сеть, чтобы было быстрее и проще масштабироваться.
Павел Крупин, VЛAVAШЕ: в моей команде работают люди, которые помогают раздувать наш костер, а не заливают его
‒ В предпринимательстве боссы обычно делятся на два типа ‒ загадочный и великий, но редко кто из них ‒ публичный человек, фронтмен, который транслирует идеи и ценности своего проекта. А вы себя к какой категории относите?
‒ Да, я хоть еще и не великий (смеется), но становлюсь публичным человеком, лицом своего бренда. Я открыто рассказываю о своем бизнесе и личном, о ценностях и моей мотивации ‒ это моя семья.
Делюсь победами и ошибками и не скрываю того, как развиваю свою федеральную сеть.
‒ А какая у вас глобальная цель или даже, возможно, миссия?
‒ Я хочу изменить и уже меняю отношение к слову «шаверма» как к продукту с сомнительной репутацией, доказывая на примере VЛAVAШЕ, что стрит-фуд может быть качественным, полезным и доступным.
Вы удивитесь, но у меня самого ‒ больной и капризный желудок, потому что будучи студентом, я, как и многие, питался в основном шавермой «от Ашота». Поэтому, принимая решение развиваться в нише стрит-фуд, я ориентировался, прежде всего, на себя. И вот к чему это привело: в нашей сети строгий контроль качества используемых продуктов и производства ‒ от и до; мы не используем майонез и сырые яйца, так как это зона риска; поскольку я на виду, любой может мне написать и высказать конструктивную критику.
‒ А, кстати, что вам пишут?
‒ Обычно это обращения с положительным контекстом, но с ростом медийности стало появляться и много «диванных критиков», и даже хейтеров. Но мне нечего стесняться или скрывать ‒ ведь я горжусь тем, что я делаю, и результатов, которых я добился в своей нише.
Радует, когда спрашивают совета молодые ребята, открывшие свой бизнес в общепите или задумывающиеся о нем. Так из наставника для купивших у меня франшизу, я постепенно перехожу к более широкой аудитории, а, значит, чем-то помогаю менять отрасль в целом.
Я мотивирую людей действовать и не бояться своих ограничений и страхов, доказывая своим примером простого парня без богатых родителей и связей, что потолка не существует ‒ всего можно добиться, если просто брать и делать.
Три года назад у меня еще ничего не было, а сегодня 32 точки (из них 17 своих, остальные франчайзинговые) и очень большие, далеко идущие планы. Главное в любом деле ‒ не бояться и думать о глобальной цели!
У меня нет кумиров, я никого не копирую. Мне нравятся Игорь Рыбаков, Евгений Черняк, но я на них равняюсь в личном развитии, в профессиональном плане уважаю Дмитрия Левицкого, но у меня другой стиль, более хайповый что ли, молодежный, да и разные у нас ниши и аудитории.
‒ Сам факт, что ваша команда выдвинула вас в номинации «Босс года» ресторанной премии TIME OUT, говорит о многом. А как вы это оцениваете?
‒ Конечно, для меня это был волнительный момент. Не скрою, мне это польстило. Наверно, заслужил (улыбается). И хоть в этой номинации я и не победил, но мы стали победителями в другой номинации премии ‒ «Лучший стрит-фуд Северной столицы». И это не индивидуальная, а коллективная награда: только благодаря команде сотрудников и франчайзи, мы смогли добиться этой победы. Я горжусь своей командой, и тем, что я смог сохранить коллектив в условиях пандемии, а они ‒ нашим общим делом, тем, что мы вместе строим по кирпичикам историю нашей сети.
‒ Кризисные обстоятельства, которые нам «подарил» 2020 год, стали индикатором успехов и ошибок руководителей. Можете назвать свои самые правильные решения в этом непростом году, а также решения ошибочные?
‒ Я принял решение расти в коронавирус и рисковать, вкладываться в рекламу и развиваться. Когда все впадали в «летаргический сон» первой волны в попытках переждать нестабильность, я решил не сидеть, сложа руки, а найти точки для роста, и это дало мне возможность вырасти в два раза. Ну и конечно, надо признать, что стрит-фуд оказался самый перспективным форматом новой коронавирусной эпохи. Также я сделал упор на команду, чтобы ее максимально сохранить, и это тоже было точкой роста: эта команда сейчас с благодарностью «топит» за наше общее дело.
Ошибки, которые помогли: кассовые «разрывы» более 1 млн руб., которые подтолкнули меня к тому, чтобы выстроить свою работу иначе, не повторять ошибок и найти еще точки для роста и возможности оптимизации, чтобы не потерять сеть и бренд, а автоматизировать и совершенствовать работу, внутренние процессы. Сейчас мы снова вошли в активную фазу роста, и значит у нас очередной виток структурирования и совершенствования всех бизнес-процессов. Если не меняться, развитие останавливается. Также была ошибка в расфокусировке: я кидался за всем, но вовремя понял, что важна фокусировка на одной ключевой цели, а не на 5 более мелких.
‒ Нам кажется, что сегодня потребителю стали важны не только качество/цена/экологичность и прочее, но и некая персонализация бренда. Людям важно, кому они отдают предпочтение, какие ценности разделяет команда ‒ вы чувствуете это?
‒ 100%! Сегодня, если у бренда нет лица, ему не доверяют. И я, как лицо бренда, готов отдать себя «на растерзание» нашим гостям, чтобы они понимали что за брендом стоит живой человек, который «топит» за качество и за продукт. Я лично заинтересован в том, чтобы у наших гостей было все в порядке, и они были лояльны к бренду, а, значит, и ко мне.
‒ Как попасть к вам в команду?
‒ Любой сотрудник может стать частью команды, это, скорее, вопрос его отношения к делу и понимания, хочет ли он стать частью истории федеральной сети. Миссия и ценности человека должны перекликаться с миссией и ценностью компании, он должен быть на энергетической и волне с нами. Если он хочет работать не только за деньги, но и за принципы, то такой человек вливается в коллектив, развивается и растет вместе с нами.
В моей команде работают люди, которые помогают мне раздувать наш костер, а не заливают его.
‒ Какие планы у бренда?
‒ Если говорить глобально, сейчас строим новые точки, в планах на год + 100 точек. Планируем заходить в Москву и Подмосковье, охватить 16 городов-миллионников, страны Балтии и ближайшие страны СНГ (Латвия, Литва, Беларусь). Моя главная цель на ближайшие 5 лет ‒ это 1000 «Влавашиков». На этом я сейчас фокусируюсь, мы работаем над совершенствованием технологии, чтобы экспансия в другие регионы была без потери качества и стандартов.
В планах на следующий год 2‒3 фабрики-кухни по разным городам и построить еще одну, в центре Питера.
Максимально работать с трендовыми ИТ-решениями: сейчас, например, мы разрабатываем приложение для сети, что еще больше упростит процедуру оформления и ожидания заказа, будет способствовать увеличению лояльности наших клиентов.
‒ Ну и напоследок: ваш инстаграм ‒ просто шедевр. Сами ведете, только честно? Наше любимое ‒ это VLAVAШMAN…
‒ Конечно, я не могу разорваться на все: соцсети, инстаграм, ютуб, тик ток требуют времени. С появлением второго сына так вообще выпадаю из публичной жизни. Ведем профиль с командой: мои PR-феи, которые мне помогают транслировать мои мысли, закрывают креативные и технические вопросы, помогают «упаковать» меня, такого как есть, с моими смыслами и ценностями. У меня нет цели что-то продавать в инстаграм, я присутствую там для повышения узнаваемости моего проекта и имени, коммуникации с аудиторией, это площадка для реализации творческого потенциала, поиска единомышленников и формирования нашей команды франчайзи и сотрудников, которым близки мои идеи, философия и стиль жизни.
Те, кто хочет подзарядиться от моего костра или готов вместе его раздувать, welcome!
Как основатель стритфуд-сети Vlavashe Павел Крупин в пандемию троекратно увеличил свой бизнес и теперь продает по 8 000 шаверм в день
Подписаться:
Поделиться:
Во время пандемии обороты франчайзинговой стритфуд сети Vlavashe увеличились в три раза, и сейчас за день там продаётся до восьми тысяч шаверм, как оригинальных, так и классических: с баварской колбасой и мраморной говядиной, рыбой, креветками, фруктами и традиционной курицей или свининой. Основатель сети Павел Крупин рассказал о принципах успешного бизнеса, которые двигают бренд вперёд и помогают открывать новые точки в то время, когда все вокруг не справляются с кризисом.
За время пандемии вам удалось не просто сохранить свой бизнес, но даже масштабировать его. Как вы смогли это сделать?
Почти все, с кем мы начинали, остались в команде. Сотрудники разделяют ценности бренда, быстро оптимизируются и формируют новые идеи развития. Когда началась пандемия, команда сама предложила организовать доставку и запустить колл-центр. Действительно, мы не закрыли ни одной точки, когда все избавлялись от балласта. В этот период собственники пытались сохранить свой бизнес и жертвовали франшизами, мы же – давали скидки, помогали с персоналом, договаривались с арендаторами. Я лично вел переговоры с владельцами помещений, чтобы получить отсрочки или снизить общую стоимость. Когда на новых точках не хватало сотрудников из-за бума открытий, мы отдавали выращенную команду опытных поваров, а сами формировали штат заново. Я горжусь тем, что мы шли на жертвы в пользу франчайзи (компания или индивидуальный предприниматель, которые покупают право выступать на рынке под именем франчайзора, используя его бизнес-систему— прим. ред.). Так нам удалось сохранить всех партнеров, продолжить совместную работу и открыть новые точки даже во время пандемии.
Vlavashe – это стритфуд нового поколения, который не противоречит здоровому образу жизни. Какая философия лежит в основе вашего проекта?
Наша миссия – делать культовый и безопасный продукт в балансе со скоростью и демократичной ценой. Считается, что вкусная еда не может быть полезной, а мы совмещаем два этих момента и используем только проверенные ингредиенты, чтобы превзойти ожидания гостей и заслужить доверие во всем мире.
Как сделать производство качественного продукта прибыльным, если нужны грандиозные затраты на ингредиенты?
Изначально бренд Vlavashe был не про деньги, а про вызов сделать полезный продукт по демократичной цене. Мы зарабатываем меньше, чем аналогичные сети, но понимаем перспективы и знаем, что докажем безопасность нашей шавермы спустя несколько лет. Качественные продукты всегда выигрывают у некачественных, а узнаваемость сетевого бренда приносит долгосрочные результаты. Сейчас мы тратим много средств на курицу и дорожную карту ингредиентов, поэтому на выходе получаем небольшую рентабельность, но планируем зарабатывать больше благодаря объемам, количеству точек и долгосрочной игре.
«Самое важное — у нас нет майонеза»: Павел Крупин о шаверме из Петербурга и сложностях на пути ресторатора
Павел Крупин, петербургский основатель сетей «Vlavaше», Na Kuhne и «Пельмешъ», не раз наступал на бизнес-грабли.
Его подставлял партнёр. Бульдозер под надзором чиновников крушил его заведение. Он потерял миллионы из-за доверия собственнику помещения. И никакого уныния: за семь лет планирует открыть 1000 точек с оригинальной полуметровой шавермой без майонеза.
Евгений Лебедев: Павел, какие у тебя сейчас проекты, что они из себя представляют в целом?
Павел Крупин: Во-первых, сеть стритфуд-кафе «В лаваше»: шаверма и кофе с собой. Сейчас их пять точек, еще две в стройке, откроются в ближайшие два месяца. Также у нас восемь столовых-ресторанов быстрого питания «Пельмешъ». И вот сейчас мы запустили новый проект, кафе Na Kuhne — два заведения, первое открыли на фуд-корте «Континента», второе на Двинской. Это уже такой масштабный проект по площади. Еще есть доставка суши и пиццы «Суши Ями» в Петергофе, с хорошим объемом продаж. Но это как хобби, проект для души.
-Как это создавалось? Ты везде был идеологом, автором концепции?
-В разных проектах по-разному. Если мы берем «На кухне» и столовые «Пельмешъ», то их создавали вместе с партнерами. У одного из партнеров была маленькая столовая, находилась далеко, где-то на метро «Рыбацкая». Он пригласил меня, я приехал, посмотрел на формат, понял, что туда ходят потому, что у него реально вкусная кухня, качественная. Но не было упаковки, визуализации и так далее. Он знал, что у меня в этом есть профессиональный опыт…
-Я всю жизнь проработал в общепите. Начинал с помощника официанта, работал официантом в «Гинзе», бар-менеджером, сомелье, управляющим и генеральным директором ресторана. Когда уперся в стенку, ушел вообще в другую историю — к поставщикам, в Coca-Cola. Пошел с самого низа, с мерчандайзера, дошел до менеджера по ключевым клиентам Петербурга. Ездил на обучение, по маркетингу много занимался. Вобрал все это в себя, ушел и открыл свой первый ресторан. Это было осознанное решение, я мечтал каждый день об этом, когда приходил на работу. И я понимал, что хочу именно сеть. Потому что я работал в сети, смотрел, как там выстраивают команду, как орут по утрам на совещаниях. Я часто находился на совещаниях Теплицкого (совладелец Ginza Project. Прим. — Е. Л.), набирался опыта потихонечку. И пришел к выводу, что нужна именно сеть.
-Денег, наверное, не было на тот момент?
-Какие-то деньги были, я копил. Официантом можно зарабатывать очень хорошие деньги, если работаешь.
-Четыре тысячи евро в месяц, например.
-Это еще тех евро. Значит, сейчас пару тысяч евро можно заработать?
-Можно иметь по 200 тысяч рублей на чае и зарплате. В «Гинзе» очень хороший официант так и зарабатывает.
-Какой у тебя рекордный чай был?
-Администраторы и менеджеры меньше официантов зарабатывают?
-Меньше. И управляющий часто меньше. Заработок создает проблему вообще для всех официантов: уйти очень тяжело, потому что ты получаешь деньги каждый день. Можешь получить и десять тысяч за день, и пятнадцать. Когда я ушел в Coca-Cola на зарплату 25 тысяч в месяц, я вообще не понимал, что происходит.
-В итоге ты нашел партнеров, которые инвестировали в первый проект?
-Я пришел к собственнику, открыл карты, сказал, что произошла такая ситуация. Что я не могу достроить, потому что нет денег и я потерял партнера, но я очень хочу сделать реальную историю. Слава богу, собственник сказал: я даю вам месяц. Я пошел по родственникам, по знакомым, по ресторанам, где я работал. Через родственников жены нашелся партнер.
-То есть грабли номер один: когда открываешь проект, деньги должны быть в полном объеме на счете.
-У тебя какая доля была?
-Доля у меня осталась 50% за управление. Условия хорошие, но пока я возвращал деньги, мы работали 70 на 30.
-Это какой ресторан был?
-Он заработал, получается?
-Он вернул инвестиции, заработал и вышел из проекта.
-И где ты взял деньги на расширение?
-Кредит. Это стало второй граблей. Потому что настолько у меня возвысилось эго, что я думал: я могу все! Мне 23 года, а я уже за полтора года вернул 12 миллионов.
-Терминатор как минимум.
-Да, я как терминатор. Поэтому я взял это помещение, вызвал дизайнера, сказал, что хочу крутой ресторан с крутым дизайном. Я вкладываю туда почти пять миллионов, и наступает кризис. Людей отпугивает дорогой ремонт, дорогие диваны, более дорогое меню — я же пригласил шеф-повара из Italy Group. Душевная история ушла, цены выросли.
-Мало того, еще и расходная часть повысилась: аренда, кредиты. Слава богу, у меня был второй бизнес, я занимался сувениркой, которая приносила хорошие дивиденды. Потом открыл мороженое у парка в Петергофе — ну, связи уже появились какие-то. И вкачивал в ресторан то, что зарабатывал, чтобы он не умер.
-Почему не хлопнул ресторан?
-Не мог себе признаться, что я не справился. Дошел до того, что у меня за полгода наросло минус 2,8 миллиона. Звонил собственник помещения, я постоянно ездил извинялся. В итоге я сделал ребрендинг, убрал все дорогое, сделал опять душевную историю, «Кинзу» 2.0. Был год до чемпионата мира по футболу, поехали туристы, я вышел в ноль и понял, что надо продавать. Начались переговоры. Тяжело было, это же мое детище. А параллельно у нас уже строилось три или четыре столовые «Пельмешъ».
-Уже с новым партнером?
-С новым, да. Он ходил в мой ресторан, видел мои достижения, сказал; мы сойдемся, как инь и ян, я внутреннюю работу дам, а ты внешнюю, то, что мне не хватает. Это он показал свою столовую, я сказал, что все зайдет, только нужно упаковать и найти другое помещение.
-Как столовая называлась?
-Так и называлась — «Столовая». Я посмотрел на формат, у него совершенно дешевая закупка, очень крутой выход по фудкосту, 22%, что ли. В общем, он продал столовую на «Рыбацкой», мы в другом месте сделали одну новую столовую, потом вторую.
-Начали как основные партнеры вдвоем. Есть еще два партнера, его двоюродный брат и сестра. Мы распределили обязанности. Один человек занимается финансами и бухгалтерией, он в этом разбирается. Другие — полностью внутренней историей: повара, продукты, кухня.
-А ты — маркетинг, развитие, продвижение?
-Я маркетинг, развитие, брендбук, продвижение и стройка. У меня отец строитель, я всю жизнь был с этим связан.
-Эти столовые тоже были безымянные?
-Сначала да, а потом мы приняли решение что вот «Пельмешъ» — хорошее название. Потому что мы делали пельмени ручной лепки, много людей их брали с собой, кроме того, что они заказывали внутри столовых.
-С какого объекта начали органически расти? То есть когда не вливали денег, заработанных где-то в другом месте.
-Вливаем до сих пор, органически еще не растем. Потому что каждый проект все дороже и дороже. Начинали с двух миллионов, потом объект стоил четыре миллиона, потом пять. Цены на оборудование растут, на стройку все растет ежегодно. Наши запросы начали расти, мы уже не хотим просто плитку, мы хотим какие-то дизайнерские решения, хотим улучшить вентиляцию. С каждым новым объектом аппетиты росли, дошли до 18 миллионов. Мы начали кредитоваться. Сейчас у нас уже хорошая кредитная линия, в нас верят.
-Это ты про объект «На кухне» за 18 миллионов писал в инстаграме?
-Да, это еще одни грабли. На входе мы рассчитывали на 12–13 миллионов, потом он вырос до 15, потом до 18. Когда забрали помещение, оказалось, что собственник вдруг решил строить пятый этаж и не может дать вывести вытяжку на крышу. И вытяжка на два помножилась: рассчитывали на полтора миллиона, вышло три с половиной. Потом начали разбираться с полами, с электрикой — еще плюс два миллиона, которые не были запланированы, потому что собственник говорил одно, а по факту вышло другое.
-Какой вывод из этих граблей?
-Нужно все подписывать с цифрами, когда заходишь в помещение. Когда собственник видит, что у тебя сумасшедшие вложения, он начинает на тебе ездить. А ты не можешь отказаться. Поэтому нужно все подписывать с цифрами, с юристом, что вот он обязуется вложить такую-то сумму в электрику, такую-то в вентиляцию, обещает предоставить этаж. Если он это не предоставляет, такие-то санкции. У нас не было такого юриста, это минус. А плюс в том, что мы в итоге угадали: здесь ежедневно обедают минимум 800 человек. Через три недели пришли к таким показателям, хотя планировали через три-четыре месяца.
-Средний чек рублей 400?
-На небогатую молодежь расчет?
-Сюда ты можешь приехать и на велосипеде поесть шавермы, и на «Рэндж-Ровере» с охраной. Сюда не стыдно зайти, потому что мебель из ясеня, хороший ремонт, качественная еда.
-Я видел в «Пельмеше» отдельное меню для руководителей высшего звена. То есть это не шутка?
-Это такой формат. Были моменты, когда приходили собственники организаций, бизнес-центра. Говорят, что не хотят есть вот это, а хотят лосось на пару и баранину, и готовы за это платить. Мы отдельно закупаем продукты, отправляем в офис. Такое бывает, это нормально.
-А вот «На кухне» и «Пельмешъ» схожи по экономическим показателям?
-Я думаю, что «На кухне» выгоднее будет в итоге, потому что будет открываться на более трафиковых местах. Мы вот открываем «Пельмешъ» в промзоне, там будет максимум 300–500 человек в день, больше неоткуда взяться.
-Какая выручка у «Пельмешей»?
-По-разному. Есть «Пельмешъ», который и три миллиона в месяц приносит, это такой золотой показатель. А так до двух миллионов в среднем.
-С доходностью процентов 25, наверное
-Да-да. В «промке» аренда небольшая, ежедневно стабильные обеды: людям с производства, из автосервисов надо в любом случае где-то поесть. В субботу-воскресенье не работаем, но все равно выгодно. Если мы говорим об офисах, то здесь уже сложнее, потому что чем ближе к центру, тем сильнее конкуренция. С «Пельмешом» мы не заходили в центр — мы проигрывали по упаковке, по маркетингу, у нас не было соцсетей, даже название не зарегистрировано. Для центра мы как раз создали формат «На кухне», с ним уже не стыдно зайти и конкурировать.
-Там меню на «Пельмешъ» похоже?
-Похоже, но чуть-чуть улучшенное, чуть-чуть подороже, с учетом увеличения потока людей. Под студенческие общежития мы разработали шаверму, суши, сэндвичи с собой и так далее. Раньше брали доширак в «Пятерочке» на перерыве, а сейчас здесь покупают.
-На что сейчас больше ставка, на «Пельмешъ» или «На кухне»?
-Но он же дороже гораздо.
-Не могу так сказать. Дорогой был, потому что первый, остальные будут ненамного дороже «Пельмешей». «Пельмеши» такие же по оборудованию. Да, там более дешевый ремонт, но там и меньше помещения…
-Но в итоге «Пельмеши» еще будут открываться?
-Конечно, если у нас будут попадаться объекты под его формат. Но он уже больше для души остается, в основном упор будет на «На кухне».
-А вот в этой «На кухне» на Двинской, где мы сидим, свое производство? Нет фабрики-кухни?
-Здесь 400 метров, кухня полного цикла. В будущем, через два-три объекта мы откроем фабрику-кухню в любом случае, без нее никак, если хотим масштабироваться.
-Пройдемся по основным показателям. Какой фудкост в «Пельмеше» и «На кухне»?
-30%. Мы его подняли, потому что здесь упаковка и так далее. Это фудкост увеличивает. Надо биться за 30%, это норматив, дальше уже тяжело.
-Сотрудники — какой процент?
-Зависит от объекта. От 15% до 20% на ФОТ.
-Аренда с коммуналкой?
-От 10% до 20%. Здесь, «На кухне» это 500 тысяч в месяц, из них 400 — аренда.
-Какая выручка с этих 400 метров?
-В идеале 150–200 тысяч в день. Ну, не считая выходных — в выходные ровно на 60% падает. Здесь все-таки жилых домов нет. Три университета, один военный отдельно, комплекс общежитий, большой морской порт и три бизнес-центра. Локация очень хорошая для столовой, хотя на первый взгляд вообще не скажешь. Приезжаешь сюда, и непонятно, кто бы здесь что открыл. Люди спрашивали: «400 метров, да зачем, вы что, совсем сумасшедшие?» А когда мы открылись, когда пришла тысяча человек на открытие, все поняли, что это реально заходит. Конкуренции нет, локация правильная выбрана. Мы к этому пришли с опытом, уже умеем определять места.
-Расскажи про «В лаваше», как он вообще появился? Почему там избегают слово «шаверма»?
-Почему ЕГАИС, у тебя там алкоголь?
-Это который на мясо ввели, «Меркурий» называется. Все это стоит денег. Мне говорили: ты не окупишься. Моя первая точка окупилась за шесть месяцев. Там выручка под 60 тысяч, 22 квадратных метра.
-Сколько там шаверма стоит?
-Когда открывался, стоила 150 рублей. Сейчас подняли до 170. Точнее, от 170 рублей. На самом деле это уникальный продукт. Перед вами огромная витрина с разными продуктами, как в «Сабвее». Начиная от имбиря, заканчивая беконом и шоколадной пастой. Вы можете выбрать любую позицию и собрать свою шаверму.
-То есть не только курица?
-Курица — это основной продукт. Но кроме курицы есть креветки, рыба, по желанию можно всего напихать. Вторая уникальность в том, что мы создали шаверму 50 сантиметров. Длинная, удобная, не разваливается.
-То есть у тебя выручка получается больше, чем у киосков с шавермой у метро?
-У них выручка меньше, конечно, но они работают как семейный бизнес. Я привез, я порезал, я отдал, я вечером мусор вывез куда-то, там помидоры у родственника отжал.
-Много таких точек хочешь открыть?
-План на ближайшие 7 лет — тысяча заведений.
-Да, 100 % франшиза. Изначально хотелось, конечно, максимально открыть самому, но со временем пришло понимание, что это очень сложно, потому что каждую точку надо индивидуально просматривать, просчитывать. А когда открываешь одну за одной, теряешь хватку, замыливается глаз. Плюс у меня еще мечта с детства — менторство, помощь людям. Франшиза — это же тоже менторство.
-Какие условия франшизы?
-400 тысяч — первоначальный взнос. Потом 5% с выручки, плюс 3% за рекламу, если он хочет, чтобы мы рекламировали. Это имеет смысл делать, потому что там и сайт, и соцсети, в которые мы сумасшедшие деньги сейчас вкладываем.
-Уже есть хоть одна франшизная точка «В лаваше»?
-Да, продали первую франшизу в Сосновом Бору, притом что франшиза до конца еще не прописана. Человек настолько был настойчивый, 20 раз звонил: я нашел место, я хочу показать, я считаю, там зайдет. Я ему объяснял, что у меня еще не прописана франшиза, но он уговорил меня съездить, посмотреть — вот насколько он влюбился в проект, каждый день ходил есть к нам. Оказалось, реально крутое место, мне понравилось. 40 минут от города.
-Отдельно стоящее помещение?
—У тебя подход прям как в «Додо Пицце».
-Определенно. Он сейчас работает управляющим у меня на точке, после этого я его забираю под свое крыло и еще неделю буду рассказывать, как именно управлять бизнесом. Он хочет эксклюзивно Сосновый Бор забрать, полностью. Где-то пять объектов по всему этому городу.
-Ты хочешь и в другие города?
-Да, дальше мы в другие города пойдем, но пока до конца нет понимания, как это будет контролироваться. Хочу, как у «Додо Пиццы», с открытием обучающих центров, с представительством в каждом городе.
-А что за история с «В лаваше» на Парнасе? Почему снесли точку?
-Парнас — это еще одни грабли, мы коллекционируем их. Это был павильон прямо у метро, у собственника больше десяти лет. Аренда 10 тысяч за квадратный метр. 20 метров — 200 тысяч.
-Солидно. Но там трафик бешеный, наверное.
-Трафик бешеный, но там еще 17 шаверм в округе. Когда мы открылись, закрылось пять в течение, наверное, трех месяцев. Это нормальная тема, потому что слабые сразу умирают. Когда я дошел до выручки 45 тысяч в день, мы там уже все держали. Это еще был не сезон, январь–февраль. То есть я уже планировал, что летом буду получать 60–70 тысяч в день. И вот мне звонит управляющий, говорит, что приехали люди с бумагами, у нас есть два часа на выезд.
-Комитет по имуществу. Я думал, что это шутка, приезжаю в течение получаса на точку, мне показывают: вот ваш собственник проиграл суд, поэтому у вас два часа. А я вложил в точку 2,5 миллиона. Только за аренду 600 тысяч на входе взяли, плюс я вложил в рекламу почти 500 тысяч, прям в метро баннеры размещал перед открытием.
-Собственник лишился договора аренды?
-Ну, пришел новый наш исполняющий обязанности губернатор и признал недействительными договоры прошлого губернатора.
-Передадим ему привет?
-Да, передадим ему привет.
-Но все-таки есть же договор.
-Нашли какую-то лазейку в законе, типа не имели права его подписывать. Ну и собственник, конечно, не очень красиво поступил, потому что, когда судился, никому не говорил. Брал с нас аренду, но не предупредил. Два месяца судился, проиграл, и опять же не сказал про это. Я хоть договорился, мне шесть часов дали, все, что мог, я вывез. А других с ОМОНом вывозили, они воевали, по 10 лет там бизнес вели. Прям при мне бульдозер заехал и ломал эти огромные красивые павильоны, в которые вкладывали сумасшедшие деньги. У этого же собственника у меня на Озерках точка, такая же история, они сейчас в суде. Очень надеюсь, что я отработаю там лето. Вот мои грабли.
-Какой отсюда вывод, как этого избежать?
-Даже если у человека официальный договор с городом, гарантий нет никаких. Земля должна быть в частной собственности, по-другому невозможно. С нашим государством очень опасно иметь дела.
-Возвращаясь к франшизе «В лаваше» — сколько уже заявок?
-160. Тут вообще произошла такая история. Мы на сайте оставили кнопку «Купить франшизу»…
-Чисто для проверки гипотезы?
-Да. Просто мы сделали на будущее, на CRM вывели. Я туда четыре месяца не заходил. Думал, что на почту мне должны приходить, а тут решил посмотреть в CRM. Захожу — там 160 заявок. У меня шок был, я не знал, на кого орать, кто в этом виноват, потому что это реально 160 потенциальных клиентов. И вот мы сейчас обзваниваем их, пытаемся рассказать, что мы дописываем франшизу. Понятно, что процентов 70 мы потеряем.
-То есть пока ты не готов к продаже франшизы?
-Пока нет. Мы готовы подписывать предварительные договоры, рассматривать помещения. Но реальная франшиза будет месяца через четыре — полностью готовый проект с оптимизацией всех процессов. Сейчас я могу только на коленке это сделать.
-Ты сам ешь шаверму?
-А судя по инстаграму, ты на какой-то диете сидишь. Что за диета?
-Мучное, сахар и алкоголь исключаешь вообще. И так два месяца, потом месяц отдыха и опять два месяца диеты.
-Получается, во время этого отдыха ешь шаверму?
-Да, могу съесть. А так проработкой вкусов занимается бренд-шеф, сетевой управляющий — моя жена. Я ей вкусы доверяю. Самое важное — что у нас нет майонеза в лаваше.