otif что это такое
Благодаря метрике OTIF можно уменьшить расходы цепочки поставок. Только как ей пользоваться?
Пандемия COVID-19 еще больше усложнила ситуацию по переносу нагрузки продажи из стационарных магазинов, в сферу растущей Интернет-торговли в различных форматах. Независимо от канала дистрибуции розничные клиенты ожидают доступности товара на полке.
Поэтому основным операционным вызовом на рынке потребителя является достижение высокого уровня доступности продуктов на полке при удержании низких расходов на цепочку поставок и одновременно контролировании запасов.
Эти цели все сложнее достичь. Все большее усложнение цепочки поставок связано с потребностями клиентов и все большим ассортиментом, ростом канала дистрибуции и увеличением количества акций.
Как посчитать «case-fill rate»?
Вместе с увеличением ожиданий в контексте доступности продуктов на полке и снижения расходов на содержание запасов, увеличилось значение эффективности поставок – такая необходимость возникла по отношению к производителям, розничным сетям и перевозчикам, а результатом должно быть создание эффективных, добросовестных и адаптивных цепочек поставок.
В своих усилиях, связанных с оптимизацией цепочки поставок, розничная отрасль эволюционировала в способе измерения эффективности реализации заказов, отходя от традиционного «case-fill rate» и адаптируясь к более ригористическому «on-time in-full» (OTIF).
«Case-Fill rate» – это выражаемых в процентах показатель, который означает количество заказов клиента, которые фирма может без промедления отправить со склада без возникновения задолженного заказа (заказы, которые фирма не может реализовать из текущих запасов, но клиенты заказали их с датой реализации в будущем) или потери масштаба (продажи).
Рассчитать «case fill rate» очень легко. Делится количество реализованных заказов на количество полученных заказов. Умножая результат на 100, мы получаем процентную величину.
(Общее количество реализованных заказов / Количество полученных заказов) * 100
Проблематический показатель
Как на этом фоне выглядит OTIF? Прежде всего, нужно понимать, что отсутствует стандартное определение данного показателя, также из-за того, что каждый участник цепочки поставок может интерпретировать его различными способами.
Например, означает ли «on-time» ожидаемую розничным продавцом дату или может дату, обещанную производителем? А может касается срока частичной доставки всего груза или любого срока широкого временного окна всей поставки?
В свою очередь «in-full» должно измеряться полнотой заказа, линии заказа или даже конкретных упаковок?
Эта разница имеет большое значение. Эффективное сотрудничество в рамках цепочки поставок зависит от точности и взаимопонимания ожиданий к эффективности цепочки поставок. Сегодняшнее разнообразие подходов означает, что партнеры тратят время на ненужное обсуждение данных вместо того, чтобы заняться основными причинами проблем с доставкой.
Формула OTIF
Несмотря на вышеописанные трудности, удалось разработать некое определение OTIF, которое можно было бы назвать стандартным. Оно показывает, что OTIF является одним из ключевых показателей эффективности на предприятиях (так называемый KPI – key performance indicator). Он выражает уровень совершенства поставок (соответствующих заказу) с использованием процентных данных.
Формула выглядит так:
OTIF =% Количественное соответствие * % Качественное соответствие * % Временное соответствие
В каких ситуациях это можно использовать? Предприятия очень часто внедряют показатель OTIF для внешнего клиента, но его также можно использовать в отношении логистической деятельности внутри фирмы – он может относиться к своевременности документооборота или функционированию процессов.
Благодаря показателю OTIF для внутренних процессов руководство может более эффективно отслеживать внутренние процессы и совершенствовать их, стараясь достичь максимально возможного уровня этого показателя. Что, в конечном итоге, должно минимизировать затраты на логистику внутри компании и тем самым снизить затраты на цепочку поставок в целом.
Уже есть доказательства попыток избежать штрафов за просрочку поставок , которые могли быть результатом неэффективности со стороны производителя и операций, связанных с цепочкой поставок в розничной сети.
Например, около 25 процентов поставок прибывает более чем на два часа быстрее, чем это нужно. Их более ранняя разгрузка может нарушить работу дистрибутивного центра, в то время как задержка грузовиков до запланированного времени приводит к тому, что активы остаются без дела, потребляя производственную мощность отрасли и вызывая потери из-за простоя.
С другой стороны, лишь 4 процента грузов, предназначенных для розничных продавцов, прибывают с задержкой более чем на 12 часов, что, вероятно, повлияло бы на доступность продукта на полке.
Проверка надежности поставщика. Как это сделать?
OTIF также помогает классифицировать поставщиков по группам уровня надежности, что, в свою очередь, может позволить сократить время, затрачиваемое на контроль поставок:
Высочайший уровень надежности реализации поставки
Для поставщика из этой группы можно применять базовые проверки, например, проверка соответствия количества упаковок и ассортимента согласно документам поставки. Детальный контроль можно выполнять только в случае возникновения подозрений на возможные количественные и качественные несоответствия.
Повышенный риск реализации поставок
Для поставщика из этой группы контроль должен выполняться, как указано выше с учетом дополнительного проведения детального контроля определенного процента товара (например, 5-10 процентов поставок должны контролироваться подробно).
Самый высокий риск надежности реализации поставок
В свою очередь для этого поставщика лучше всего осуществлять 100-процентный контроль поставки, но исходя из принципа, что если появится несоответствие в первой обнаруженной упаковке, то нужно сразу подавать рекламацию и на все остальные, а поставщик должен нести расходы на сортировку и проверку всей поставки.
В заключение нужно однозначно констатировать, что показатель OTIF, его внедрение и постоянный мониторинг как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе значительно улучшит эффективность всей цепочки поставок. А его универсальность позволяет широко использовать не только в конце цепочки поставок, то есть при обеспечении доступности продукта для розничного покупателя. Он также может эффективно повлиять на улучшение процессов внутри каждой компании, повышение операционной эффективности или то, что так нравится финансовым директорам – лучший контроль денежных потоков за счет оптимизации управления запасами.
Исследование американского отделения McKinsey показывает, что:
– 79 процентов компаний комплексно отслеживает показатель OTIF,
– 17 процентов предприятий отслеживает показатель OTIF раздельно (отдельно «on-time» и «in-full»),
– 4 процента предприятий вообще его не отслеживает.
Внедрение системы управления OTIF-эффективностью
Контроль за эффективностью бизнес-процессов, в нашем случае операционных бизнес-процессов коммерческого предприятия, включает в себя непрерывную работу по следующим направлениям:
— разработка и оптимизация схемы бизнес-процесса;
— регламентация времени исполнения каждого этапа бизнес-процесса;
— регламентация максимальных уровней непокрытых убытков при сбоях;
— создание системы оперативной (достоверной) отчетности;
— создание эффективной системы принятия решений;
— создание эффективной системы мотивации операционного персонала;
— формирование корпоративной культуры при работе в рамках процессного подхода.
Мы начнем с «ядра» системы контроля за эффективностью бизнес-процессов, а именно с построения системы оперативной отчетности. Ведь не секрет, что хорошая, качественная и своевременная отчетность – это 50% правильного управленческого решения. Любая отчетность состоит из четырех основных компонент:
— входящие данные, систематизированные в рамках структурированной базы данных, которая в свою очередь является частью корпоративной базы знаний;
— функционала или системы преобразования «сырых» данных в форматы сводной отчетности, например, это могут быть просто формулы в Excel-файлах с отчетностью;
— форматы внутренней управленческой отчетности, которые обычно создаются финансовыми аналитиками и утверждаются топ-менеджментом компании;
— система контроля за достоверностью отчетности, т.е. прозрачная доказуемость того что представленные отчеты удовлетворяют принципам полноты, точности и корректности.
Минимальным «кирпичиком» базы данных является каждая отдельная операция каждого этапа, входящего в схему бизнес-процесса. Причем поскольку мы рассматриваем процессный подход к управлению, то базы данных каждого типа операций связываются посредством таких атрибутов как товарный артикул или номер клиентского заказа, т.е. атрибута через который можно отследить движение продукции от закупки до продажи или учесть каждую операцию, относящуюся к данной единице продукции в рамках этапов рассматриваемого бизнес-процесса.
Методология формирования отчетности или, как мы ее назвали – «функционал» отчетности, при проектном подходе к управлению обычно разделяется на два типа:
При функциональном подходе мы отдельно оцениваем эффективность работы каждого подразделения ответственного за тот или иной этап бизнес-процесса. В рассмотрение попадают все типовые операции, связанные с данным этапом бизнес-процесса, относящиеся к оцениваемому подразделению, причем в расчет эффективности берутся все операции как проведенные, так и те, которые должны были произойти. С точки зрения отнесения к отчетным периодам полученных результатов расчета OTIF-эффективности привязка к периоду происходит по фактической дате проведения операции.
При маржинальном подходе оценивается эффективность всего бизнес-процесса от начала и до конца в разрезе каждой по факту «отработанной» или завершенной с точки зрения бизнес-процесса в целом учетной единицы (например, товарный артикул или номер клиентского заказа). Далее происходит факторная аналитика по этапам бизнес-процесса и операционным подразделениям: общие полученные показатели эффективности бизнес-процесса в целом детализируются на показатели эффективности каждого этапа бизнес-процесса и ответственных за них операционных подразделений. С точки зрения отнесения к отчетным периодам полученных результатов расчета OTIF-эффективности при маржинальном подходе привязка к периоду происходит по фактической дате проведения последней операции в рамках общей схемы бизнес-процесса.
То есть если начальные этапы бизнес-процесса для данной учетной единицы (для данного клиентского заказа или конкретного проданного товара) были произведены в периоде предшествующем отчетному периоду, внутри которого была произведена завершающая операция бизнес-процесса, например, доставка заказа/товара клиенту, то результаты расчета показателей OTIF-эффективности для таких этапов и соответствующих операционных подразделений компании будут отнесены к отчетному периоду, тогда как при функциональном подходе они относятся к предшествующему периоду. Это, пожалуй, главное принципиальное различие с точки зрения временнОй динамики показателей эффективности, при их раскладке по периодам (например, еженедельное или ежемесячное представление).
Также отличие указанных подходов состоит в базе расчетов – количество операций, принимающих участие в расчетах при функциональном подходе очевидно больше, чем при маржинальном.
С точки зрения управления маржинальный подход позволяет более достоверно оценивать эффективность принимаемых решений по отношению к бизнес-процессам, поскольку при таком подходе можно четко разделять прошлое, протекавшее без внедрения принятого решения, и будущее – работу согласно принятому решению, относительно момента принятия данного решения. И согласно проведенной оценки результативности принятого решения можно оперативно его корректировать. Такая система называется системой оперативного реагирования на негативные отклонения.
Функциональный же подход позволяет сформировать адекватную мотивационную политику для каждого отдельного операционного подразделения вовлеченного в бизнес-процесс.
Дальнейший текст на этой странице будет иметь больше теоретический характер, нежели практический, поэтому читателю, которому знакомство с теорией кажется «скучным занятием», мы предлагаем перейти на следующую страницу, где на конкретном примере представлен бизнес-процесс сбора дебиторской задолженности в сфере управления ЖКХ, а также выложен для скачивания EXCEL-файл с финмоделью управленческого контроля за процессом сбора просроченной дебиторской задолженности на основе показателя OTIF.
ООО «П++»
ОГРН:1187746086054,
ИНН:7728395910;
КПП 772801001
Юридический, фактический и почтовый адрес:
117246, г. Москва, Научный пр-д, д.8, стр.7, оф.14
Адрес эл. почты: i@mngmnt.ru
Банковские реквизиты:
Расч./счет: 40702810138000009983
Банк: ПАО СБЕРБАНК Г.МОСКВА
Кор./счет: 30101810400000000225
БИК: 044525225
Измерять или не измерять: опасность фокусировки внимания на показателях и планах
Недавно меня пригласили на встречу с высшим руководством компании для обсуждения работы. К моему удивлению, один из руководителей группы на встрече сообщил мне, весьма воинственно и с очевидной «усталостью от консультантов», что показатели OTIF (выполнение заказов «в срок и в полном объеме») в их компании недавно подскочили с 8% до 70%. Честно говоря, я не только опешил, но и немного позабавился. Меня пригласили руководители компании для решения хронической проблемы с производством, и тут же в команде кто-то, если не отрицает само существование такой проблемы, то по крайней мере опровергает ее масштабы.
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»
На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.
Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).
Больше совещаний — лучше производительность?
Объяснение команды было таким: не так давно компания привлекла консалтинговую фирму для определения новых ролей и ключевых показателей эффективности (KPI). Они начали рутину еженедельных обзорных совещаний, направленных на улучшение «ответственности» и прозрачности. Как следствие, соблюдение сроков выполнения заказов значительно улучшилось.
«А почему бы вам не довести показатель OTIF до 99%?», — спросил я. Руководители ждали, затаив дыхание, когда я открою секрет такого беспрецедентного достижения.
«Просто увеличьте частоту ваших совещаний с еженедельных на ежедневные», — продолжил я саркастически.
Да, это была рискованная шутка, но я не смог сдержаться. И я своего добился. Я привлек их внимание.
«Похоже, вам удалось увеличить скорость автомобиля, просто чаще поглядывая на спидометр», — сказал я с улыбкой.
Публика не восприняла мой сарказм.
«Хорошо, я поясню с помощью другой аналогии».
«Представьте, что вы хотите довести воду в ванне до комфортной температуры. Вам придется повернуть кран между горячим и холодным режимами, проверить рукой температуру воды и повторить операцию несколько раз, верно? Но если вы будете без остановки поворачивать ручку вправо и влево, вы с большой вероятностью получите то струю ледяной воды, то обжигающего кипятка. Постоянно вмешиваясь в работу производства и чрезмерно перегружая входными данными, вы не оставляете достаточно времени, чтобы ваши действия оказали влияние. Вы не помогаете стабилизировать результаты, а скорее усиливает изменчивость системы».
Я подумал, что должен изложить свою точку зрения более четко, и продолжил.
«Срок выполнения заказа составляет у вас от 10 до 12 недель. В чем тогда смысл проверки показателей OTIF каждую неделю?».
Мне ответили: «Так при необходимости мы можем принять корректирующие меры».
«Хорошо, какие меры вы предприняли после этих еженедельных проверок?».
На этот вопрос я не получил однозначного ответа. Я услышал: «фокусировка», «согласование», «перепланирование» и много других общих слов.
Проверка достоверности цифр
Я перешел к следующему этапу исследования достоверности названных мне цифр.
Я спросил: «Что у вас происходит на производстве и отгрузке в конце месяца?».
Ответ был: «40% продукции производится в последнюю неделю месяца, при этом большая часть отгрузки приходится на последний день». Команда признала, что, хотя сроки выполнения заказов различаются и нет реального пика спроса в последнюю неделю, большая часть производства завершается в последнюю неделю месяца.
Но если нет перекоса в потребительском спросе и все в порядке с соблюдением сроков выполнения заказов, перекос производства к концу месяца должен был снизиться!
Но в данном случае этого не произошло. Перекос в производстве и отгрузке буквальном смысле стоил команде бессонных ночей в конце месяца.
Это было интригующе, поэтому я хотел знать, что им мешает производить в начале месяца. И что происходит в течение месяца?
«Экспедирование, планирование и перепланирование», — ответил руководитель отдела планирования.
«Планы меняются каждый день. Невозможно предсказать поступление или отгрузку», – добавил руководитель отдела логистики.
Это противоречило заявлениям об улучшении сроков выполнения заказов. Я видел команду, изо всех сил пытающуюся спланировать работу дальше одного-двух дней. Как они могли уложиться в сроки, установленные на 12 недель вперед?
«Предсказуемость и надежность процессов являются неотъемлемой частью выполнения сроков. Похоже, ваша реальность далека от этого», — сказал я.
Проблема с «управлением цифрами», а не процессами
В конце концов выяснилось, что показатели OTIF (в срок и в полном объеме) в этой компании в последнее время улучшились, потому что команда могла «управлять» сроками выполнения заказов!
Заказчиками в их случае являются проектные предприятия. В большинстве проектных сред есть несколько точек соприкосновения, где клиенты должны выполнить некоторые согласования, дать одобрения, разрешения, сделать платежи и т.д. Таким образом, когда есть задержка с выполнением заказа, иногда трудно установить, кто несет ответственность. Более того, сам проект заказчика часто откладывается – из-за медленного выполнения каких-то работ или из-за задержек множества других поставщиков заказчика. В обеих этих ситуациях клиентов часто можно уговорить на продление сроков, особенно если им к дедлайну не нужны ваши материалы. В таких обстоятельствах обычной практикой является перенос сроков выполнения заказа.
Поскольку команда была вынуждена показать улучшение показателя OTIF во время еженедельных совещаний, она активно согласовывала задержки с клиентами и манипулировала показателями, чтобы хорошо выглядеть. Это намного более простой способ улучшить OTIF, чем улучшить поток заказов на заводе и уменьшить сроки выполнения заказов! Очевидно, все улучшения были на бумаге. Никаких реальных улучшений не произошло. В цехе по-прежнему царил хаос.
Это был еще один случай одержимости компании показателями и планами, что привело к негативным результатам.
Почему компании фокусируются на показателях и планах?
«Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете это улучшить», — заявил известный гуру менеджмента Питер Друкер. Эли Голдратт, развивая Теорию ограничений, сказал: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду себя вести». Он также предупредил, что «неправильные показатели приводят к неправильному поведению».
Однако, «эффективные» руководители придерживаются других принципов. Они направляют свою энергию на определение «правильных» показателей и привлечение людей к ответственности за их выполнение. Они размахивают кнутом и пряником, чтобы получить «правильные» цифры или запланированные контрольные показатели.
Компания (о которой говорилось выше) ранее жила в парадигме показателей и планов, основанной на объеме отгрузки или «тоннаже» ее заводов. В последнее время высшее руководство узнало, что «тоннаж» — это неправильный показатель, который может привести к неправильному поведению. Итак, они изменили показатель и начали отслеживать OTIF, предположительно «правильный» и более ориентированный на клиента показатель. Устойчивые действия, которые могут иметь глубокое и продолжительное влияние на производительность, требуют согласованных усилий различных отделов, что непросто. Итак, после изменения показателя завод не изменился. И менеджеры продолжали тратить большую часть своего времени на сбор данных, улучшение отчетов и борьбу за цифры – просто уже за другие цифры!
Призыв к действию
Руководителям пора отказаться от стиля управления «измерить – установить цель – назначить ответственного». Пора им отказаться от священных управленческих цитат и открыть свое сознание тому факту, что повышение производительности не может быть достигнуто только путем ее измерения! Фактически, это отличный способ соблазнить людей поиграть в систему.
Для обеспечения устойчивого улучшения необходимо признать такие факты:
Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.
Не все можно измерить
Компании состоят из людей. Страсть, приверженность, лояльность сотрудников и т.д. сложно измерить и отследить. Но значит ли это, что они неважны? Разве они не требуют внимания со стороны руководства? Все умные менеджеры ценят эти параметры и знают, что более мягкие аспекты, такие как поощрение здоровых отношений, укрепление сотрудничества, могут иметь значительное влияние на бизнес.
Даже когда некоторые параметры легко поддаются измерению, менеджеры опасаются полностью полагаться на имеющиеся данные при принятии важных решений, потому что, как известно любому исследователю, существует слишком много вероятных источников систематической ошибки. Таким образом, на практике интуиция часто имеет тенденцию превосходить данные. Некоторые примеры, где интуиция играет ведущую роль: продвижение по службе подчиненного, запуск нового продукта или назначение нового дилера.
Показатели взаимозависимы
Компании – это системы с взаимозависимыми частями. Показатели могут оказывать положительное и отрицательное влияние друг на друга. Например, когда объем продаж в бизнесе B2B растет, вероятно, одновременно возрастет и дебиторская задолженность. Увеличение объемов производства часто может означать почти такой же скачок объемов запасов. Трудно найти полностью независимый показатель производительности. Таким образом, попытки улучшить один показатель, не задумываясь о связанных с ним других показателях, могут создать проблемы для компании в целом.
Антитезис: локальные показатели эффективности не всегда зло
Из-за взаимосвязанности показателей в компании сторонники ТОС крайне критически относятся к локальным показателям эффективности, поскольку действия, предпринятые для непосредственного улучшения локальных показателей, могут отрицательно повлиять на глобальные результаты. Но следить за локальными показателями может быть не так преступно, как кажется. Иногда это необходимость. Например, в некоторых средах это дает нам представление о защитных мощностях на ресурсах, не являющихся узкими местами, что является важным требованием для надежного выполнения сроков выполнения заказов и предотвращения перемещения узких мест.
Интересно, что эту взаимосвязанность показателей можно использовать с огромной пользой. При внедрении операционных решений Теории ограничений после того, как решена корневая проблема одного подразделения, возникает волновой эффект во всей системе – улучшение отображается в различных взаимосвязанных областях; как локальные, так и глобальные показатели показывают улучшение. Менеджер завода, после внедрения ТОС довольный резким улучшением показателя затрат на тонну для окрасочной камеры (участок, не являющийся узким местом) заметил: «Операционное решение ТОС отлично подходит не только для общей производительности, но и для повышения локальной эффективности!».
Цифры не дают полной картины
Допустим, некоторые люди в отделе продаж достигли своих планов. Некоторые этого не сделали. Является ли это истинным отражением навыков заинтересованных продавцов? Не всегда. Например, продавец, который достиг поставленных целей на определенный период, смог это сделать, потому что у конкурента на его территории были проблемы с поставками. А другой продавец не смог достичь своей цели, несмотря на огромные усилия, чтобы спасти ситуацию. Это означает, что действительно сложно отделить воздействие на результат внешних факторов (и изменчивости) от воздействия человеческого вмешательства (или навыков)! Только пристальное наблюдение за окружающей средой, работой отдельного человека или команды может дать правильные выводы. Сами по себе показатели не раскрывают всей картины.
Следовательно, какими бы нечеткими ни казались эти аксиомы, при разработке любого проекта по внедрению улучшений должны учитываться или использоваться факты: