otd показатель что это

Оценка качества поставок

Оценка качества поставок анализируется с помощью довольно удобных и простых показателей KPI. Один из таких показателей, характеризующих срок поставки — On time deliv­ery (OTD). В этой статье мы рассмотрим показатель, который позволяет оценить именно качество поставок. Этот показатель KPI называется In qual­i­ty deliv­ery (IQD) или показатель качества поставок.

Показатель IQD отражает долю заказов, продукция которых соответствует требованиям и ожиданиям клиента. Проще говоря, показатель качества поставок говорит нам, сколько отгруженных заказов не возвращены клиентом.

Как известно, рекламации клиентов встречаются постоянно. Доставленная продукция может оказаться не той, которую клиент заказывал. Доставленная продукция, также, может не работать или быть бракованной. Наименование продукции и ее название документах может не совпадать. Таким образом, оценка качества поставок позволяет понять, какая доля заказов соответствует всем установленным требованиям клиента.

Это важно, потому что опыт и впечатления от качества доставленной продукции формирует отношение клиента к бизнесу.

Расчет показателя качество поставок IQD

Показатель качества поставки следует оценивать вместе с показателем поставка в срок, потому что вместе они формируют клиентский опыт. Если клиент получает свой заказ в срок, и он полностью соответствует установленным требованиям, то это однозначно положительный опыт. А как мы знаем, на положительном опыте строится долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. Если хотя бы одно из условий не выполняется, это может повлечь за собой не только негативное впечатление, но и сомнения в дальнейшей перспективе.

Низкое значение показателя IQD может сигнализировать о пробелах не только в логистических операциях, но и в производственных процессах и контроля качества в т.ч.

Формула расчета показателя оценки качества поставок не сложнее формулы поставки в срок. Показатель IQD рассчитывается как отношение принятых заказов клиентами за отчетный период, к общему количеству доставленных заказов в данный период.

Показатель качества поставок = Заказы, принятые клиентами/Общее кол-во доставленных заказов

Источник данных для расчета показателя IQD является система отслеживания заказов. Но в отличие от данных для расчета поставки в срок, здесь еще должна быть доступна информация по рекламациям. То есть возвраты товаров и причины возврата должны регистрироваться.

Периодичность отслеживания каждого заказа должна быть непрерывной. Оценка качества поставок должна проводиться, как минимум, раз в неделю с целью оперативного реагирования на негативные тренды. Ежемесячная, ежеквартальная оценка показателя качества поставок практична для оценки общих результатов вместе с другими операционными показателями.

Причины, по которым возникают рекламации, следует анализировать при помощи диаграммы Парето – это позволит бороться с наиболее часто встречаемыми проблемами.

Очевидно, что целевое значение показателя качества поставок должно быть 100%. Значения ниже 99% следует воспринимать, как возможное наличие системных ошибок.

Операционные показатели KPI

При использовании материалов сайта просим ознакомиться с Правилами

Источник

Запаздывающие и опережающие показатели деятельности

В этой статье мы переведем на простой человеческий язык такие термины, как запаздывающие и опережающие показатели. Если ты стремишься к тому, чтобы понять тонкости работы с финансами, повысить продажи и повысить эффективность бизнеса, но не можешь пробраться через сложный язык финансистов, то ты нашел то, что искал. Итак, начнем.

Запаздывающие показатели отражают результаты уже осуществленных действий. Они говорят о том, что уже произошло, например, выручка или расходы. Их легко идентифицировать, измерить и сравнить, что делает запаздывающие показатели очень полезными. Знание и отслеживание того, что нужно улучшить, поможет понять, как добиться желаемых результатов. Тем не менее, очевидный недостаток запаздывающих показателей заключается в том, что они могут дать представление о текущем состоянии дел слишком поздно, чтобы отреагировать оперативно.

К запаздывающим показателям можем отнести:

К опережающим показателям можем отнести:

Цель измерения эффективности с помощью показателей — они действительно помогают понять производительность и определить варианты роста бизнеса в будущем. И чтобы сделать это правильно, тебе нужны оба типа показателей.

Отслеживание показателей деятельности помогает определить, когда назревают потенциальные проблемы и дает возможность создать и реализовать план действий, позволяющий избежать провала. Соответственно, этот подход помогает выявлять и исправлять проблемы до того, как их последствия отразятся на запаздывающих показателях. Плюс, когда сотрудники знают, какие действия способствуют достижению целей компании, что эти шаги фиксируются и каким образом они измеряются — шанс получить желаемый результат возрастает.

После того, как ты определил свои опережающие и запаздывающие индикаторы, тебе только осталось их отслеживать в FixPoint, чтобы ты мог наглядно видеть все изменения.

Анализ опережающих и запаздывающих показателей— это ключ к глубокому пониманию процессов в бизнесе. Правильная работа с ними дает руководителю важнейший фундамент для принятия верных тактических и стратегических решений. А визуализация этих показателей помогает работать с ними удобнее и оперативнее, моментально реагировать на изменения конъюнктуры и управлять бизнесом, видя картину в целом.

Источник

Измерять или не измерять: опасность фокусировки внимания на показателях и планах

Недавно меня пригласили на встречу с высшим руководством компании для обсуждения работы. К моему удивлению, один из руководителей группы на встрече сообщил мне, весьма воинственно и с очевидной «усталостью от консультантов», что показатели OTIF (выполнение заказов «в срок и в полном объеме») в их компании недавно подскочили с 8% до 70%. Честно говоря, я не только опешил, но и немного позабавился. Меня пригласили руководители компании для решения хронической проблемы с производством, и тут же в команде кто-то, если не отрицает само существование такой проблемы, то по крайней мере опровергает ее масштабы.

Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

Больше совещаний — лучше производительность?

Объяснение команды было таким: не так давно компания привлекла консалтинговую фирму для определения новых ролей и ключевых показателей эффективности (KPI). Они начали рутину еженедельных обзорных совещаний, направленных на улучшение «ответственности» и прозрачности. Как следствие, соблюдение сроков выполнения заказов значительно улучшилось.

«А почему бы вам не довести показатель OTIF до 99%?», — спросил я. Руководители ждали, затаив дыхание, когда я открою секрет такого беспрецедентного достижения.

«Просто увеличьте частоту ваших совещаний с еженедельных на ежедневные», — продолжил я саркастически.

Да, это была рискованная шутка, но я не смог сдержаться. И я своего добился. Я привлек их внимание.

«Похоже, вам удалось увеличить скорость автомобиля, просто чаще поглядывая на спидометр», — сказал я с улыбкой.

Публика не восприняла мой сарказм.

«Хорошо, я поясню с помощью другой аналогии».

«Представьте, что вы хотите довести воду в ванне до комфортной температуры. Вам придется повернуть кран между горячим и холодным режимами, проверить рукой температуру воды и повторить операцию несколько раз, верно? Но если вы будете без остановки поворачивать ручку вправо и влево, вы с большой вероятностью получите то струю ледяной воды, то обжигающего кипятка. Постоянно вмешиваясь в работу производства и чрезмерно перегружая входными данными, вы не оставляете достаточно времени, чтобы ваши действия оказали влияние. Вы не помогаете стабилизировать результаты, а скорее усиливает изменчивость системы».

Я подумал, что должен изложить свою точку зрения более четко, и продолжил.

«Срок выполнения заказа составляет у вас от 10 до 12 недель. В чем тогда смысл проверки показателей OTIF каждую неделю?».

Мне ответили: «Так при необходимости мы можем принять корректирующие меры».

«Хорошо, какие меры вы предприняли после этих еженедельных проверок?».

На этот вопрос я не получил однозначного ответа. Я услышал: «фокусировка», «согласование», «перепланирование» и много других общих слов.

Проверка достоверности цифр

Я перешел к следующему этапу исследования достоверности названных мне цифр.

Я спросил: «Что у вас происходит на производстве и отгрузке в конце месяца?».

Ответ был: «40% продукции производится в последнюю неделю месяца, при этом большая часть отгрузки приходится на последний день». Команда признала, что, хотя сроки выполнения заказов различаются и нет реального пика спроса в последнюю неделю, большая часть производства завершается в последнюю неделю месяца.

Но если нет перекоса в потребительском спросе и все в порядке с соблюдением сроков выполнения заказов, перекос производства к концу месяца должен был снизиться!

Но в данном случае этого не произошло. Перекос в производстве и отгрузке буквальном смысле стоил команде бессонных ночей в конце месяца.

Это было интригующе, поэтому я хотел знать, что им мешает производить в начале месяца. И что происходит в течение месяца?

«Экспедирование, планирование и перепланирование», — ответил руководитель отдела планирования.

«Планы меняются каждый день. Невозможно предсказать поступление или отгрузку», – добавил руководитель отдела логистики.

Это противоречило заявлениям об улучшении сроков выполнения заказов. Я видел команду, изо всех сил пытающуюся спланировать работу дальше одного-двух дней. Как они могли уложиться в сроки, установленные на 12 недель вперед?

«Предсказуемость и надежность процессов являются неотъемлемой частью выполнения сроков. Похоже, ваша реальность далека от этого», — сказал я.

Проблема с «управлением цифрами», а не процессами

В конце концов выяснилось, что показатели OTIF (в срок и в полном объеме) в этой компании в последнее время улучшились, потому что команда могла «управлять» сроками выполнения заказов!

Заказчиками в их случае являются проектные предприятия. В большинстве проектных сред есть несколько точек соприкосновения, где клиенты должны выполнить некоторые согласования, дать одобрения, разрешения, сделать платежи и т.д. Таким образом, когда есть задержка с выполнением заказа, иногда трудно установить, кто несет ответственность. Более того, сам проект заказчика часто откладывается – из-за медленного выполнения каких-то работ или из-за задержек множества других поставщиков заказчика. В обеих этих ситуациях клиентов часто можно уговорить на продление сроков, особенно если им к дедлайну не нужны ваши материалы. В таких обстоятельствах обычной практикой является перенос сроков выполнения заказа.

Поскольку команда была вынуждена показать улучшение показателя OTIF во время еженедельных совещаний, она активно согласовывала задержки с клиентами и манипулировала показателями, чтобы хорошо выглядеть. Это намного более простой способ улучшить OTIF, чем улучшить поток заказов на заводе и уменьшить сроки выполнения заказов! Очевидно, все улучшения были на бумаге. Никаких реальных улучшений не произошло. В цехе по-прежнему царил хаос.

Это был еще один случай одержимости компании показателями и планами, что привело к негативным результатам.

Почему компании фокусируются на показателях и планах?

«Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете это улучшить», — заявил известный гуру менеджмента Питер Друкер. Эли Голдратт, развивая Теорию ограничений, сказал: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду себя вести». Он также предупредил, что «неправильные показатели приводят к неправильному поведению».

Однако, «эффективные» руководители придерживаются других принципов. Они направляют свою энергию на определение «правильных» показателей и привлечение людей к ответственности за их выполнение. Они размахивают кнутом и пряником, чтобы получить «правильные» цифры или запланированные контрольные показатели.

Компания (о которой говорилось выше) ранее жила в парадигме показателей и планов, основанной на объеме отгрузки или «тоннаже» ее заводов. В последнее время высшее руководство узнало, что «тоннаж» — это неправильный показатель, который может привести к неправильному поведению. Итак, они изменили показатель и начали отслеживать OTIF, предположительно «правильный» и более ориентированный на клиента показатель. Устойчивые действия, которые могут иметь глубокое и продолжительное влияние на производительность, требуют согласованных усилий различных отделов, что непросто. Итак, после изменения показателя завод не изменился. И менеджеры продолжали тратить большую часть своего времени на сбор данных, улучшение отчетов и борьбу за цифры – просто уже за другие цифры!

Призыв к действию

Руководителям пора отказаться от стиля управления «измерить – установить цель – назначить ответственного». Пора им отказаться от священных управленческих цитат и открыть свое сознание тому факту, что повышение производительности не может быть достигнуто только путем ее измерения! Фактически, это отличный способ соблазнить людей поиграть в систему.

Для обеспечения устойчивого улучшения необходимо признать такие факты:

Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.

Не все можно измерить

Компании состоят из людей. Страсть, приверженность, лояльность сотрудников и т.д. сложно измерить и отследить. Но значит ли это, что они неважны? Разве они не требуют внимания со стороны руководства? Все умные менеджеры ценят эти параметры и знают, что более мягкие аспекты, такие как поощрение здоровых отношений, укрепление сотрудничества, могут иметь значительное влияние на бизнес.

Даже когда некоторые параметры легко поддаются измерению, менеджеры опасаются полностью полагаться на имеющиеся данные при принятии важных решений, потому что, как известно любому исследователю, существует слишком много вероятных источников систематической ошибки. Таким образом, на практике интуиция часто имеет тенденцию превосходить данные. Некоторые примеры, где интуиция играет ведущую роль: продвижение по службе подчиненного, запуск нового продукта или назначение нового дилера.

Показатели взаимозависимы

Компании – это системы с взаимозависимыми частями. Показатели могут оказывать положительное и отрицательное влияние друг на друга. Например, когда объем продаж в бизнесе B2B растет, вероятно, одновременно возрастет и дебиторская задолженность. Увеличение объемов производства часто может означать почти такой же скачок объемов запасов. Трудно найти полностью независимый показатель производительности. Таким образом, попытки улучшить один показатель, не задумываясь о связанных с ним других показателях, могут создать проблемы для компании в целом.

Антитезис: локальные показатели эффективности не всегда зло

Из-за взаимосвязанности показателей в компании сторонники ТОС крайне критически относятся к локальным показателям эффективности, поскольку действия, предпринятые для непосредственного улучшения локальных показателей, могут отрицательно повлиять на глобальные результаты. Но следить за локальными показателями может быть не так преступно, как кажется. Иногда это необходимость. Например, в некоторых средах это дает нам представление о защитных мощностях на ресурсах, не являющихся узкими местами, что является важным требованием для надежного выполнения сроков выполнения заказов и предотвращения перемещения узких мест.

Интересно, что эту взаимосвязанность показателей можно использовать с огромной пользой. При внедрении операционных решений Теории ограничений после того, как решена корневая проблема одного подразделения, возникает волновой эффект во всей системе – улучшение отображается в различных взаимосвязанных областях; как локальные, так и глобальные показатели показывают улучшение. Менеджер завода, после внедрения ТОС довольный резким улучшением показателя затрат на тонну для окрасочной камеры (участок, не являющийся узким местом) заметил: «Операционное решение ТОС отлично подходит не только для общей производительности, но и для повышения локальной эффективности!».

Цифры не дают полной картины

Допустим, некоторые люди в отделе продаж достигли своих планов. Некоторые этого не сделали. Является ли это истинным отражением навыков заинтересованных продавцов? Не всегда. Например, продавец, который достиг поставленных целей на определенный период, смог это сделать, потому что у конкурента на его территории были проблемы с поставками. А другой продавец не смог достичь своей цели, несмотря на огромные усилия, чтобы спасти ситуацию. Это означает, что действительно сложно отделить воздействие на результат внешних факторов (и изменчивости) от воздействия человеческого вмешательства (или навыков)! Только пристальное наблюдение за окружающей средой, работой отдельного человека или команды может дать правильные выводы. Сами по себе показатели не раскрывают всей картины.

Следовательно, какими бы нечеткими ни казались эти аксиомы, при разработке любого проекта по внедрению улучшений должны учитываться или использоваться факты:

Источник

Общая эффективность оборудования OEE

Общая эффективность оборудования OEE (Over­all equip­ment effec­tive­ness) позволит Вам оценить не только эффективность оборудования, но и эффективность всего производственного процесса. В этой статье разберем, как правильно рассчитать показатель OEE и как его использовать в планировании производства.

Что такое общая эффективность оборудования OEE?

Over­all Equip­met Effec­tive­ness (OEE) — это показатель KPI, используемый для измерения общей эффективности и производительности производства. OEE определяет процент производственного времени, который действительно является продуктивным.

Измерение показателя общей эффективности оборудования является распространённой и весьма необходимой практикой. Благодаря показателю OEE можно своевременно выявлять и устранять потери, проводить сравнительный анализ прогресса и повышения производительности оборудования.

Если показатель эффективности равен 100% — это означает, что оборудование производит только качественные детали без дефектов с максимальной производительностью и без остановок. В реальном мире такого конечно же не бывает. Однако, исходя из этого становится понятно, что общая эффективность оборудования OEE включает в себя или критерия: доступность, производительность и качество.

Критерии показателя эффективности оборудования

Показатель OEE важен с той точки зрения, что он позволяет Вам понять, насколько эффективно используется оборудование, и соответственно сам производственный процесс. Это обусловлено тем, что показатель эффективности оборудования OEE состоит из трех критериев:

Каждый из критериев позволяет рассмотреть производственный процесс с определенного ракурса, вместе они определяют его эффективность. Для начала рассмотрим каждый из критериев и поймем, что они нам дают.

Критерий Availability

Avail­abil­i­ty означает доступность оборудования или какова доля полезного времени работы оборудования. Доступность учитывает время, доступное для производства, и время, которое не было использовано для работы оборудования. Остановки, поломки, наладка, отсутствие материалов, места для размещения продукции и т.д. – это все время незапланированного простоя оборудования, которое могло быть использовано для производства продукции. Таким образом, Avail­abil­i­ty рассчитывается, как отношение времени, когда оборудование работало, ко времени, когда оборудование было доступно для производства.

Критерий Performance

Per­for­mance означает производительность. Оценивает фактический выпуск продукции на оборудовании с расчетным. Производительность рассчитывается как отношение произведенного количества продукции на время, когда оборудование работало, и разделенное время цикла для изготовления одной единицы продукции. Таким образом, производительность раскрывает Вам соотношение количества фактически произведенной продукции и расчетного количества. По аналогии, рассчитывать производительность, как отношение фактического количества, произведенной продукции, к плановому, не будет ошибкой.

Критерий Quality

Qual­i­ty означает качество и определяет отношение количества продукции, соответствующей установленным требованиям, к общему количеству выпущенной продукции. Критерий, Qual­i­ty, рассчитывается абсолютно аналогично, показателю FPY.

Формула расчета общей эффективности оборудования OEE

По результатам расчета каждого из критериев, все, что нужно сделать для определения значения OEE, это перемножить каждый из критериев.

Данные для расчета, как критериев OEE, так и самого показателя OEE, доступны во внутренней операционной системе. В случае наличия, автоматизированных систем сбора данных, расчет показателя OEE не станет трудоемким занятием. С другой стороны, в случае сбора, обработки данных в ручном режиме, расчет показателя OEE, может оказаться трудозатратным мероприятием.

Памятка для расчета OEE

Что касается периодичности отслеживания, то это будет зависеть от потребности. Например, в каких-то случаях для конкретного оборудования, еженедельная основа будет практичной. В то время как для другого оборудования ежемесячная основа будет более приемлемым интервалом.

Пример расчета общей эффективности оборудования OEE

Рассмотрим пример расчета показателя OEE. Предположим, что нам известны следующие данные за отчетный период.

На основании этих данных рассчитываем показатель эффективности оборудования OEE:

OEE = 0,81 * 0,84 * 0,98 = 0,67 * 100 % = 67%.

Каков оптимальный результат OEE?

Какое значение OEE считать хорошим результатом? В мировой практике результат в пределах 60%-70% считается вполне достойным. Общемировым наилучшим значением считается результат OEE = 85%. Очевидно, что при всех факторах, влияющих на процесс результат в 100% является фантастическим. Поэтому компании ставят себе целью достижение именно 85%.

Откуда все же взялась цифра именно 85%? Ответ прост. Сэйити Накадзима руководил внедрением TPM, OEE и Six Big Loss­es в начале 70‑х годов, когда работал в Японском институте технического обслуживания. В своей книге “Введение в TPM” он включил четыре оптимальных значения для критериев A, P, Q и для самого OEE.

Для того, чтобы общая эффективность оборудования OEE достигла 85%, необходимо, чтобы Доступность составляла 90%; Производительность — 95% и Качество — 99%.

Общая эффективность оборудования OEE в планировании производства

Допустим, согласно технологической карте производственного процесса время цикла, т.е. время на изготовление одной единицы продукции, составляет 1 минуту 23 секунды, или 83 секунды. Если мы разделим 83 секунды на целевое значение показателя OEE – 0,85 (85%), то получим реальное время на изготовление одной единицы продукции. То есть это время с учетом возможных остановок, задержек, отбраковки и т.д. (83/ 0,85 = 97 секунд).

Далее, мы берем возможное время на производство, например, при 8 часовом графике работы, оно составит 8*60*60 = 28800 секунд. После, вычитаем из возможного времени работы перерывы, и получаем доступное время на производство продукции. Например, 2 перерыва по 15 минут, и перерыв на обед 30 минут, т.е. 2*15 + 30 = 1 час = 3600 секунд. Таким образом, доступное время для производства равняется 28800 – 3600 = 25200 секунд.

Как вы уже догадались, теперь нам остается разделить доступное время для производства на реальное время изготовления одной единицы продукции. Таким образом, мы получим план для производства. В данном примере, он составит 260 единиц продукции (25200/ 97). Именно таким образом взаимосвязано планирование производства и показатель OEE. В любом случае при планировании производства не забывайте про доступность персонала.

По аналогии, с показателем OEE, можно рассчитать и показатель OLE – over­all labor effec­tive­ness. Единственная разница заключается в том, что в критерии производительность вместо оценки работы оборудования, будет оценка персонала.

Операционные показатели эффективности:

При использовании материалов статьи просим ознакомиться с Правилами

Источник