objective key results что это
OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты
В этом материале поговорим о том, что такое цели и ключевые результаты в концепции OKR и как начать жить по её правилам.
Когда наша команда выросла с десяти человек до тридцати, мы поняли, что появилась проблема расфокуса и рассинхрона. Члены команд не знали, что происходило у других, случались глухие телефоны и ощущение, что все бегут в разные стороны. Именно в тот момент мы решили жить по OKR и живем по ним до сих пор.
Многие компании сталкиваются с похожей проблемой, а OKR как раз решают эту задачу — помогают командам синхронизироваться и двигаться в одном направлении, достигая поставленных целей. Основываясь на своем опыте, расскажем, как внедрять OKR, а также почему ни у кого не получается это сделать с первого раза, и это абсолютно нормально.
Чтобы наполнить статью инсайтами от настоящих экспертов, мы поговорили с Ильей Трегубовым, Head of Operations в PandaDoc и ментором по стратегии и продуктовому мышлению, и узнали про его опыт внедрения OKR в компаниях.
Берите ручку и бумагу и по ходу чтения делайте заметки по внедрению OKR в своей компании.
Спасибо! Мы уже отправили всё на почту
OKR — что это такое?
OKR (objectives and key results) или цели и ключевые результаты — это система целеполагания, которая помогает определить направление развития компании, синхронизировать команды и вовлечь всех сотрудников в процесс постановки целей и ключевых результатов.
Цели устанавливаются на уровне:
К этим целям подбираются измеримые результаты, которых компания хочет добиться. Если результат достигнут, цель помечается выполненной.
OKR должны вписываться в стратегию компании, иначе все усилия по их достижению будут напрасны, ведь движение будет не в ту сторону.
В начале OKR появились в Intel и затем перекочевали в Google. Теперь их используют многие известные компании — такие как Spotify, Twitter, Airbnb, Avito и Miro. Но это не значит, что OKR применимы только для IT-мира. Их можно использовать практически в любой сфере деятельности. Даже при планировании собственной жизни.
Моя цель на ближайшие два года — выучить английский. Ключевыми результатами для меня будут: сдача IELTS на 7 баллов и 10 мэтчей и диалогов в тиндере с носителями языка.
Главная особенность OKR — в постановке целей и ключевых результатов участвует не только топ-менеджмент, но и вся компания. Именно поэтому OKR помогают синхронизироваться и двигаться в одном направлении, а также повысить вовлеченность каждого сотрудника — все знают, как лично смогут повлиять на достижение общей цели.
Преимущества OKR
Прозрачность — чтобы OKR сработали, компания должна стать полностью прозрачной для своих сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR.
Простота — OKR просты в использовании и их легко понять. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.
Гибкость — OKR могут выбирать на любой срок от месяца до нескольких лет. Это позволяет задавать темп развития компании, а также быстро подстраиваться под ситуацию.
Двустороннее целеполагание — OKR не спускаются от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.
Драйвовые цели — цели в OKR должны быть амбициозными и запоминающимися. Драйвовые цели заряжают команду на достижение лучших результатов. При этом OKR предполагают, что вы не сможете добиться цели на все 100%, и это абсолютно нормально.
OKR не KPI — В OKR нет системы поощрений за достижение целей. Отсутствие материальной мотивации создает благоприятную атмосферу для генерирования амбициозных идей и отсутствие страха за невыполнение планов.
OKR это не KPI. За выполнения OKR не дают премии. Концепция OKR про другое, и в этом большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Если мы достигли OKR на 100 процентов, значит, мы поставили не слишком амбициозные цели и ключевые результаты и, наоборот, если мы выполнили OKR на 30 процентов, значит, мы слишком высоко замахнулись. Выполнение OKR в районе 70 процентов говорит о том, что мы хорошо выполнили свою работу.
Цели, ключевые результаты и инициативы
Как определить, что такое цели и ключевые результаты (KR)? Формула Джона Дорра помогает оценить различия между двумя единицами. Джон Дорр — тот самый человек, который придумал OKR и поделился своими знаниями с Google. Его формула:
В OKR постановка задач формируется из определения цели и того, как мы поймем, что эта цель достигнута. Цель должна описывать конечную точку, а ключевые показатели — параметры, по которым мы поймем, что достигли цели. Давайте немного подробнее разберем формулу:
Ключевые показатели не менее важная часть формулы. Только с ними возможно определить, достигнута цель или нет.
Еще один способ понять, что такое KR, — задать вопрос: «Если наша цель — X, то как будет выглядеть успех?»
У OKR есть objective — это цель, которая может звучать абстрактно с точки зрения результата, но емко и красиво. Вторая часть — ключевой результат, чаще всего это конкретная метрика. Ключевой результат показывает, достигнута цель или нет. Если цель вдохновляет, то KR — отражает реальность.
Какими должны быть цели
Цели — запоминающиеся качественные описания того, что мы хотим получить. Цели должны быть краткими, амбициозными, воодушевляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать вызов. В этом случае у компании будет больше шансов добиться лучших результатов.
Что такое «ключевые результаты»
Ключевые результаты — это набор параметров, по которым мы оцениваем, насколько близко подошли к цели. На каждую цель обычно приходится от трех до пяти KR. Если выбрать больше, командам будет сложно сохранить фокус. Ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми.
Существует два типа ключевых результатов:
Примеры ключевых результатов в действиях:
Примеры KR в ценности:
Таблица примеров ключевых результатов в действиях и их эквивалентов в ценностях:
Существует большая вероятность, что KR в действиях могут не привести к цели. Релиз новой фичи не приведет к успеху. Именно поэтому OKR должны ориентироваться на ценность. Только в этом случае их эффективность будет максимально высокой.
Ключевые результаты должны отражать ценность для компании или ее клиентов. Команды будут ориентированы на достижение лучших результатов, появится больше места для воображения. Сотрудники не застрянут на выполнении конкретного действия, а будут искать разные способы достижения результата.
Но, если вы внедряете OKR впервые, имеет смысл выбирать в качестве ключевых результатов именно действия. Так вам будет проще перестроиться на работу по OKR:
Многие компании пытаются сразу закинуть в KR метрики и фейлятся на этом этапе. Если в компании изначально не было осмысленного движения, ей будет сложно следить за метриками.
Для начала будет неплохо записать в KR набор действий, который мы должны выполнить, чтобы приблизиться к цели: запустить большую фичу, маркетинговую кампанию. В конце срока OKR мы сможем оценить успех по принципу сделали/не сделали.
И еще очень важный момент — ставить в KR стоит только те метрики, которые мы чётко понимаем как посчитать.
Как это происходило в Carrot quest
В прошлом году цель по OKR в Carrot quest была — вырасти в два раза. Запоминающаяся и довольно амбициозная цель. Как нам понять, что мы достигли или не достигли цели? Для этого мы подобрали ключевые результаты в метриках — именно на их достижение мы направили все силы и по ним оценивали успех.
Если цели — это про амбициозность, то ключевые результаты должны быть предельно ясными и четкими.
Ключевыми результатами для цели «двукратный рост» могут быть:
Инициативы в OKR
Цели и ключевые результаты должны быть ориентированы на ценность. Поэтому нужно научиться не смешивать их с действиями и задачами, которые необходимо выполнить для достижения OKR. В этом помогут инициативы.
Инициативы — те самые действия, задачи и проекты, которые необходимо выполнить для достижения OKR.
Вернемся к нашей цели — вырасти в два раза. Мы подобрали к ней несколько ключевых результатов, по которым в будущем оценим успех. KR — увеличение MRR до X и уменьшение Churn rate до Y. А инициативы:
Другие статьи из серии про стратегию и OKR:
Дмитрий Сергеев
CEO, Carrot quest и Dashly
Александра Каменских
Знакомлю читателей блога Carrot quest с лучшими зарубежными материалами.
Что такое OKR и почему все о них говорят
Владелец сервиса управления сотрудниками Focus делится опытом о том, как правильно ставить цели по OKR и какие ошибки бывают при внедрении.
История о том, как мы повысили производительность в команде и качество разработки. В статье расскажу про:
Впервые мы узнали об OKR (Objectives and Key Results) в 2016 году, когда я будучи операционным директором в Kepler Leads, сервисе для повышения конверсии, столкнулся с такими проблемами, как расфокусировка и потеря мотивации в команде. Команда не видела общей картины и не понимала зачем конкретно они делают ту или иную задачу. Было много сторонних проектов, так как мы не понимали нашего фокуса. Вовлеченность сотрудников была ниже среднего. В общем, классика.
Попробовали внедрить OKR. За это время мы прошли путь от «по моему, это не работает для нас» до «ух ты, оказывается это классная штука!». В какой-то момент времени к нам стали обращаться партнеры и знакомые за помощью по внедрению OKR. В итоге я ушел в это настолько, что внедрение OKR стали моим текущим бизнесом. В этой статье поделюсь тем, какие ошибки обычно совершают и как сделать так, чтобы OKR работали на практике, а не в теории.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим. Это фреимворк, который имеет как плюсы, так и минусы. Скажу так, что сами мы ушли в доработанный под нужды компании OKR, потому что чистый OKR довольно тяжел.
И прежде, чем говорить про ошибки и настройку, хочу отметить недостатки и преимущества OKR.
Если для вас это имеет значение, то тогда вам следует обратить внимание на OKR.
Пара слов о том, что же такое OKR.
И да, отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, то тогда они просто станут занижать свои цели. Никакой магии не произойдет.
Objective не привязана к метрикам, поэтому сложно понять насколько она выполняется в итоге. И здесь к нам на помощью приходят Key Results, оставшиеся буквы в акрониме OKR.
Несколько примеров OKR:
Objective: Поставить рекорд по привлечению клиентов
Objective: Сделать максимальное количество продаж
Objective: Повысить любовь клиентов к нашему сервису
Топ-3 ошибки при внедрении OKR
Ошибка №1: слишком простые или завышенные цели
Мы проходили через это дважды вначале. На первом этапе наша цель была следующей:
Objective: Утроить продажи
Как правильно: Здесь 2 ключевые ошибки. Objective не должна быть измеримой и должна быть более реалистичной. Утроить продажи за квартал на тот момент не было реалистичным для нас (даже на 50%). Правильный вариант:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Запустить интернет-магазин
Как правильно: Здесь цель не выглядит вдохновляющей и не привязана к ключевому результату. Правильный вариант:
Objective: Получить первые продажи в интернет-магазине
Ошибка №2: слишком много ключевых результатов
На своем примере мы поняли, что лучше не ставить больше 3 ключевых результатов. Иначе происходит расфокусировка. Лучше бить в одну или несколько точек в течение месяца/квартала, анализировать результат и потом переходить к следующим метрикам для улучшения.
Пример неправильных ключевых показателей:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Поставить рекорд по продажам
Ошибка №3: зависимость от других команд
Также не стоит ставить цели, которые зависят от второй команды или цели, которые слишком инертны. Например, у нас были случаи, когда 2 команды ставили 1 общую цель. Потом в ходе выполнения, одна из команд по какой-то своей причине отказывалась от цели и у второй команды наступал аврал, так как ей надо было вытащить общую цель.
Плохой Key Results: повысить NPS с 50 до 60
Хороший Key Results: повысить месячный retention c 30% до 40%
Мы пришли к тому, что NPS лучше не мерить в OKR, так как это очень инертный показатель. Он долго изменяется и надо время на то, чтобы его объективно измерить. Обычно за квартал не хватает на это времени. Гораздо лучше мерять retention.
Плохие причины для внедрения OKR:
«А давайте попробуем, потому что все об этом говорят»
«Нам нужен OKR, потому что Google его использует»
Правильные причины для внедрения:
«Хотим повысить вовлеченность команды»
«Хотим улучшить прозрачность постановки целей в компании»
«Хотим повысить сфокусированность на стратегические задачи внутри команды»
5 этапов внедрения OKR
Обычно команды делятся на 2 типа: те, кто пробовал внедрить OKR и бросил, и тех, кто хотел бросить, но в итоге разобрался. В нашем случае OKR помогли повысить вовлеченность и фокус внутри команды. Сейчас мы уже не представляем свою деятельность без них, но на первых порах было сложно. Правда, мы используем OKR не в чистом виде, а с определенными изменениями. Об этом подробней расскажу в следующих статьях.
Если у вас возникнут вопросы по постановке OKR, буду рад с вами пообщаться здесь или в Facebook.
Objectives and Key Results (OKR) — наш опыт поэтапного внедрения
Всем привет! Меня зовут Рома Абрамов, я работаю product-директором в компании CarPrice, и кроме того являюсь автором курса для продакт-менеджеров Productstar. Сегодня я расскажу вам про систему OKR, которая уже два года помогает CarPrice качественно планировать работу и строить планы на кварталы. Нас часто спрашивают о том, как мы используем OKR, какие там могут быть задачи, какие из них правильные, а какие нет, и я решил сделать эту статью, чтобы рассказать обо всём этом подробнее.
В России, насколько мне известно, OKR используют в Avito, Skyeng, DodoPizza, и наверняка много где еще. Я узнал про эту систему два года назад на ProductCamp’е, от ребят из долины, и подумал, что это круто, актуально и нужно внедрять.
В статье я расскажу:
— чем я занимаюсь,
— что такое Carprice,
— что такое OKR и зачем он нужен,
— как мы его внедряли,
— какие есть лайфхаки,
— как мы с ним работаем,
— как мы формулируем OKR-задачи,
— кто их придумывает,
— в чём ведём,
— как мы делаем и планируем поддержку,
— и дам ссылку, что почитать.
Чем я занимаюсь
Я работаю в CarPrice — это первый и крупнейший аукцион, который позволяет профессионалам авторынка продавать автомобили друг другу онлайн, через приложение и на десктопе. Каждый месяц мы осматриваем, покупаем, перевозим, храним, продаём несколько тысяч автомобилей. У нас собрано много статистики про автомобили с пробегом, их состояние и историю, — мы её обрабатываем и делимся с рынком для того, чтобы сделать этот рынок более прозрачным, чтобы люди меньше нарывались на мошенников во время купли и продажи автомобилей с пробегом.
До OKR у нас всегда была большая проблема, когда мы собирались в начале квартала и пытались определить, что мы будем делать в этом квартале. Как правило, когда это решает не один человек, а несколько – начинаются споры. «А давайте делать запчасти?» «А давайте делать грузовики!» — всё это переходит в конфликты, и, в итоге — никому ничего не понятно.
Были и другие нюансы. Например, один из топ-менеджеров приносит нам классную идею, забыв, что уже приносил её совсем недавно. Или приходит с идеей, противоположной той, и говорит: «Давайте всё бросим и срочно будем делать!» Обычная картина в быстрорастущей компании!
В большой компании всем трудно синхронизироваться. У нас 600 человек и разные департаменты бегали в разных направлениях, один говорил: «Давайте сделаем такой скрипт», другой: «Давайте наоборот всё на сайте напишем». В этих условиях, больше всех страдают разработчики, т.к. департамент закупок просит от них одно, колл-центр хочет другое, маркетинг – что-то третье, — и разработчикам очень тяжело разобраться, что в итоге делать, не говоря о том, чтобы вообще сделать что-либо полезное.
И, наконец, такая проблема — когда есть глобальный проект, затрагивающий большое количество департаментов: оффлайн, онлайн, внедрение, — и каждый должен сделать по какому-то фрагменту, а потом все вместе — собрать из них трансформер — часто бывает так, что каждый что-то сделал — а трансформер, в итоге, не собрался. Вот для того, чтобы трансформер исправно собирался – очень здорово помогает OKR.
Итак, мы поняли важность OKR и начали его внедрять. Что из себя представляет система целей и ключевых метрик? Есть три этапа:
01. Каждый квартал мы рисуем дерево (именно дерево) целей и задач. Мы их каскадируем, разветвляем и расписываем между разными департаментами.
02. Каждый ключевой сотрудник (директоры, руководители отделов и т.д) условно получает от 3 до 5 OKR-задач (либо Objectives, либо Key Results), которые он должен сделать. Сотрудник понимает их смысл, понимает, для чего они нужны, видит, где они находятся в общем дереве, и как делаются соседние задачи — для него всё это прозрачно и понятно — он не чувствует себя винтиком.
03. В течение квартала мы все вместе мониторим и проверяем, как мы движемся по этому дереву, как происходит процесс выполнения задач.
Внедрить OKR было достаточно просто. Я пришёл с Camp’а к генеральному директору, рассказал ему про систему, про то, что по нему работает Google, и он согласился попробовать.
Затем, мы подобрали инструменты – а по факту просто взяли то, что было рядом: Google Docs, и что-то ещё, построили первую версию, а уже потом стали постепенно улучшать.
Было много споров по поводу той или иной задачи: нормальная или плохая? И именно об этом чаще всего спрашивают. Мы руководствовались методичкой, а в ней написано: «На самом деле, не важно, как сформулируете – компания сама обучится через несколько кварталов, и вы уже будете формулировать так, как работает».
Вот, например, у нас была «жидкая» задача по маркетингу – в первое время, маркетологи просили просто зарезервировать для них ресурсы на эксперименты.
Также, пример задачи – прогрессивные депозиты. Смысл такой: у нас есть дилеры, они вносят депозиты, при этом разные дилеры покупают разное количество автомобилей: один — одну машину, другой – сто машин в месяц. Для того, чтобы мы могли страховать свои риски, размер депозитов должен быть разный. В итоге сделали так, чтобы размер депозита зависел от количества машин.
Или что касается системы обучения инспекторов: понятная задача – внедрить систему, к которой указаны определённые требования.
Или же были совсем экзотичные задачи, как – Мин 300 заявок на точку (CR.M2P>45%) – это про конверсию и стоимость заявок.
Задачи и их формулировки могут быть разные, это сильно зависит от компании. Самое главное – чтобы вы понимали, что конкретная формулировка значит. Я привёл несколько примеров, и если нужно оценить вашу формулировку, можете написать мне на FB — я вам подскажу: нормальная формулировка или нет.
У нас было несколько итераций, в процессе которых компания самообучалась. Сначала мы пробовали делать то, что говорят топ-менеджеры, потом — то, что придумывают разработчики, после чего уже применили комбинированный подход.
Как это происходит сейчас. После того, как подвели предыдущий квартал, мы садимся вместе с директорами в начале нового квартала, вместе открываем майндмэп, и генеральный с исполнительным записывают топ-3 цели, которые они принесли с совета директоров, после чего остальные директора добавляют, что в эти цели войдёт. То есть, какие есть Objectives, и какие Results получатся. Все вспоминают всё то, что важно будет в этом квартале, и записывают туда все свои пожелания.
После этого, я беру сложившееся дерево, приношу к нам в IT-департамент, и мы вместе с менеджерами и тимлидами проверяем, всё ли вспомнили директора или же не всё. Может, они пропустили что-то важное, например, Мише из коммерческого департамента нужно подключить ещё десять официальных дилеров, а коммерческий директор про это не упомянул. Всё это мы дополняем и записываем. Плюс продакт-менеджер приносит идеи: как свои, так и от пользователей – в итоге, мы составляем максимально полный чек-лист/список задач, который у нас теперь распределён по этому дереву.
Далее, внутри IT-департамента, мы оцениваем эти задачи, и, если есть такая необходимость, приоритизируем. Для оценки берём Google-таблицу, выписываем все задачи: фронтэнд, бэкэнд, менеджерская часть, тестирование, дизайн и тд – и каждую из них оцениваем по пятибалльной шкале. Смотрим, попадаем ли мы в ёмкость автобуса, и всем ли пассажирам хватит места. После того, как оценили — выводим общую сложность задачи, и все верхнеуровневые задачи получаются про цель – по сути, это обычный poker-planning, который вы, скорее всего, уже знаете.
В итоге, у нас получается большая таблица. Если обратиться к истории предыдущих кварталов, то можно понять, насколько мы вмещаемся в полученную ёмкость. Если вмещаемся — я говорю директорам, что мы это всё берём — заводим, начинаем делать. Если места не хватает — начинаем приоритизировать, с учётом денег, счастья пользователей и других метрик – стандартная приоритизация. Таким образом, у нашего дерева OKR отрезаются определённые лишние ветви, и уже финальную версию дерева мы вносим на внутренний портал — Битрикс24, в виде задач в специальной кастомной вкладке.
Ещё раз про инструменты:
В Битриксе ребята могут оставлять комментарии, а я могу смотреть, как идёт процесс выполнения задач. Всё это собирается в общее дерево, и генеральный директор или директор одного из департаментов может наблюдать, как продвинулись задачи, которые он хотел, какой у них процент готовности, и что с ними происходит.
Частый вопрос: «Вот вы напланировали какие-то задачи длиной в месяц, две недели, два месяца, на квартал. А что происходит с задачами из серии: мы придумали, как нам за два часа кое-что сделать, что даст плюс миллион рублей или у нас там что-то сломалось, надо срочно починить, ведь из-за этого мы не можем подключить трёх дилеров. Что вы в такой ситуации делаете?»
У нас, у команд внутри IT-департамента, действует следующая установка.
Первое: OKR – это суперважно, и мы должны успеть сделать не менее 70% от того, что запланировали.
Второе: у нас есть поддержка, и будет здорово, если каждую неделю мы будем успевать делать 2-3 мелкие задачи. Для каждой команды.
Соответственно, если провести аналогию, то OKR-задачи – это большие баржи, плывущие по реке в течение квартала, а поддержка – это маленькие лодочки. Во время недельного планирования мы смотрим, чтобы и по баржам происходил прогресс, и чтобы лодочки также проплывали.