нурали латыпов биография личная жизнь
Нурали латыпов биография личная жизнь
Н урали Латыпов – человек-легенда. Первый обладатель «Хрустальной совы», главного приза интеллектуальной телевикторины «Что? Где? Когда?», известный ученый-нейрокибернетик, политолог, остроумный художник-карикатурист, член Союза писателей России, автор десятков публицистических книг, содержащих честные и компетентные оценки окружающей действительности, взвешенные и обоснованные прогнозы будущего. Среди его работ – уникальные пособия по развитию нелинейного мышления, дающего возможность принимать нестандартные решения и находить выход из любой ситуации. Это, наверное, большая удача, что он имеет определенное отношение к нашему городу: его супруга родилась и выросла здесь. Нурали Нурисламович часто гостит у тестя с тещей в Янауле. Мы решили воспользоваться возможностью встретиться с этим уникальным человеком. Местом встречи он выбрал читальный зал библиотеки. Почему – я поняла позже: он уютно чувствует себя среди книг, для него это привычная среда. Пришел с младшим сыном. Пока мы общались с отцом, Дамир, вежливо отклонив предложение посидеть в интернет-зале, пропал среди стеллажей с книгами.
О провинциальных нравах и политике
– Нурали Нурисламович, как вам наша провинциальная жизнь, провинциальные нравы?
– С удовольствием приезжаю в Янаул. Мне здесь нравится отдыхать, работать, общаться с людьми. К счастью, столичной болезнью не болею. Я родился и вырос в небольшом городке. Родители были учителями, отец – заслуженный учитель республики. Работали они очень много, но полного достатка все равно не было. В семье было пятеро детей и больная бабушка, за которой требовался уход. Так что баловнем судьбы никогда не был.
Что касается нравов, к сожалению, они не сильно отличаются. В современном мире Интернет и телевидение все уравнивают. Незадолго до отъезда отдыхал на Москве-реке. Здесь два раза съездил на Буй. Знаете, все одинаково. Приезжают молодые и немолодые люди, на полную мощность врубают музыку, выставляют много еды, выпивки, разбрасывают мусор… Есть, пить и слушать музыку можно и дома, на диване даже удобнее. На природе, мне кажется, надо наслаждаться тишиной, слушать щебетание птиц, шум воды, шелест травы, но если ты не умеешь отдыхать подобным образом, хотя бы не мешай другим, не навязывай свои условия отдыха!
Везде царит удивительно небрежное отношение к тому, что имеем. Что в Москве, что в регионах люди, имеющие деньги и власть, одинаково по-хамски относятся к тем, кто, по их мнению, находится ниже. Это видно даже на дороге: у кого дорогие машины, демонстрируют полную вседозволенность. Как говорится, «из грязи в князи, по пути не зашедши в душ»…
– Это вас сильно огорчает?
– Не то слово, меня это тревожит. Через год мы отметим столетие Октябрьской революции. Она могла бы не случиться, если бы не перегибали палку помещики, дворяне, буржуи, священнослужители. Владимир Ильич Ленин один бы ничего не сделал, его окружал «заряженный народ». Его бунт оказался беспощадным. Те же, кто своими действиями провоцировал революцию, благополучно эмигрировали из России, а рядовые граждане остались все расхлебывать. Сегодня мы рискуем наступить на те же грабли. Децильный коэффициент (характеризует степень социального расслоения и показывает, во сколько раз минимальные доходы десяти процентов наиболее обеспеченного населения превышают максимальные доходы десяти процентов наименее обеспеченного населения) достиг катастрофических размеров. Группа же самых богатых давно вывела за границу и капиталы, и жен, и детей.
Кстати, вчера весь вечер писал завершающий материал к новой книге (в сентябре выходят две книги Н. Латыпова: одна в соавторстве с А. Вассерманом – «В стране премудрых пескарей», другая – с С. Тушовым – «Пятьдесят оттенков серого кардинала» – от ред.). В ней я взываю к совести господ богатых и господ властных – в целях самосохранения: «Спуститесь на землю, посмотрите, как простой народ живет. Не наступайте без конца ему на мозоли, дайте ему выжить». Сегодня с подачи чиновников экономического блока начинается борьба с так называемой теневой экономикой. Заметьте, не с олигархами, а с «гаражными» предпринимателями, которые в этих самых гаражах умудряются организовать производство мебели, посуды, шьют одежду, оказывают услуги и т.д. Для них налоги и поборы контролирующих органов непомерны. У Ленина в свое время хватило ума не бороться с так называемыми мелкими хозяйчиками, а организовать НЭП. Страна сегодня находится практически в положении экономической войны. Запад сегодня перекрыл России все, что возможно и невозможно, поэтому тех, кто пытается выживать, кормить детей, поставлять на рынок доступные по цене товары, а не бегать по инстанциям за разного рода пособиями, нельзя сегодня трогать.
– Никаких революционных настроений не наблюдается, народ у нас терпеливый. Следуем указаниям сверху: «Денег нет, но вы терпите»…
– Да, народ у нас терпеливый, но до поры до времени. А потом последует «бунт, бессмысленный и беспощадный». Известная истина: русские долго запрягают, но быстро ездят. Надо ситуацию вовремя выправлять. Есть очень мудрое изречение: «Умный найдет выход из любой ситуации, мудрый такую ситуацию не допустит». К сожалению, сегодня многие не очень хорошо понимают, что в бедственном положении твои же соотечественники, твой народ, твоя культура. Прежние правители довели дело до ручки. Зато дочь Ельцина получила гражданство за особые заслуги перед Австрией. Заметьте, заслуги не перед Родиной. Там, на Западе, в Америке, наши нужны, пока есть, что из России выкачать. Кончится страна – всех оттуда выпрут под зад коленкой. Это моя точка зрения. И говорю об этом не ради того, чтобы заламывать руки и причитать, а в надежде повернуть политиков к разумным решениям. Мне кажется, имею на это право. Я не просто кабинетный ученый – работал фронтовым корреспондентом почти во всех горячих точках страны, защищал Россию, когда она была в тяжелом положении.
О большом и любительском спорте
– Сегодня первое месте в новостных колонках занимают антидопинговые скандалы…
– Да, это та же самая политика двойных стандартов. Почему Запад принимает добытые воровством российские деньги, а для спортсменов, уличенных в употреблении допинга, западные страны закрыты? Это преступная логика. Конечно, эти скандалы очень здорово подставляют президента, подставляют страну. Допингом в мировом спорте, к сожалению, занимаются почти все, но применяют более современные, неуловимые сегодняшними стандартами препараты – делать это более виртуозно позволяет их наука. Вообще, я считаю, что такой большой спорт нам не нужен. Идет не соревнование благородных спортсменов, идет соревнование химических, биологических технологий. Сейчас уже появляется новый вид допинга – генетический, который очень трудно будет идентифицировать. Система мирового спорта в целом порочная. Понятно стремление Путина приобщать россиян к спорту. Не очень это получается с футболом. Мы – северная страна, продуваем по лыжам, биатлону, конькам, хоккею, в то же время тратим огромные деньги на развитие футбола, покупаем иностранных игроков. Тех миллиардов рублей, которые дали в качестве откупных Фабио Капелло, хватило бы на строительство десятка футбольных школ. Надо возвращаться к настоящему любительскому спорту. И развивать те виды, которые традиционны для наших регионов.
– Кстати, Нурали Нурисламович, как у вас обстоит дело со здоровым образом жизни?
– Когда-то я был хорошим гандболистом. Пока шел по жизни, здоровье немного подрастерял – слишком близко все к сердцу принимаю. Очень напряженно работаю над своими научными и литературными трудами. Такой образ жизни трудно назвать здоровым. Но могу сказать, что не пью, могу позволить себе в компании бокал вина или стакан пива, не курю. Это все благодаря моему отцу, который ненавидел алкоголь и сигареты.
О вещах, которые интересны
– Какое дело для вас основное? Кто вы есть, Нурали Латыпов?
– Я странник. Так называли меня в аспирантуре. Не только потому, что любил странствовать по городам и весям, по морям и горам, а еще и потому, что странный: мне хотелось заниматься всем. Сократ сказал: «В мире много вещей, которые мне не нужны». То есть концентрироваться необходимо только на чем-то одном. А я руководствуюсь прямо противоположной максимой: «В мире много вещей, которые мне интересны». Иду широким фронтом, стремлюсь охватить все. Конечно, есть вещи, которые мне непостижимы. Таких золотых рук, как у моего тестя, у меня никогда уже не будет. Мои руки умеют только рисовать. И делают это неплохо. Двенадцать гран-при получил на международных выставках карикатуристов. Неплохо получаются и режиссерские вещи – снимал клипы, мультфильм.
Скажем так, я – писатель, одновременно ученый, художник. И всем этим я занимаюсь с наслаждением. С удовольствием переключаюсь с написания научных статей на рисование, затем на литературное творчество.
Латыпов Нурали. Книги онлайн
Латыпов Нурали Нурисламович родился в 1954 году в городе Маргилан Ферганской области Узбекской ССР. Обладатель первой в истории Клуба «Хрустальной Совы».
В клуб «Что? Где? Когда?» попал благодаря своему увлечению карикатурой. Сотрудничал с передачей «Веселые ребята» как художник-карикатурист. Однажды, находясь в Останкино, увидел трансляцию программы из бара телецентра. После окончания игры помчался лично поздравить знатоков с победой. Там познакомился с Наталией Ивановной Стеценко и был приглашен на отборочный тур.
Окончил Ростовский государственный университет (биологический и физический факультеты), очную аспирантуру кафедры философии естественных наук МГУ им. М.В. Ломоносова. Специализация: нейрофизиолог (нейрокибернетик); методолог. Кандидат философских наук.
Работал политическим обозревателем ЦК ВЛКСМ; советником председателя правительства РФ И.С. Cилаева, вице-президентом «Банка Москвы».
Лауреат литературной премии «Золотой теленок», 12-кратный обладатель Гран-при международных выставок карикатур, автор ряда монографий и изобретений в области электронных коммуникаций.
Книги (5)
В книге представлены классические и новейшие — от эвристических до логических — методы активизации инженерно-технического мышления.
Авторы демонстрируют междисциплинарный подход к решению изобретательских задач и тренингу интеллекта на основе универсальных языков. Последовательность в решении научно-технических проблем достигается методом выявления и разрешения противоречий. При этом формулировка проблемы в виде парадокса оказывается сильнейшим стимулом для развития творческой мысли.
Книга содержит более 170 вопросов и задач, на которых заинтересованный читатель может проверить качественный уровень собственного мышления, а в случае затруднений — обратиться к приводимым решениям и ответам.
Книга о развитии и для развития нестандартного мышления, творческих задатков. Книга содержит более 80-ти задач для развития креативного мышления
Соавторы: Дмитрий Гаврилов, Сергей Елкин
Научный редактор: Анатолий Вассерман
Почему умные люди на самом деле тупые? — Задает вопрос знаменитый интеллектуал Нурали Латыпов.
Без постоянных упражнений даже самый умный человек теряет хватку и сообразительность. Автор предлагает всем, кто хочет оставаться в хорошей интеллектуальной форме целый набор увлекательных задач, своеобразных снарядов для умственного фитнеса.
Ссылка на книгу удалена с сайта по просьбе издательства.
Нурали Латыпов стал лауреатом премии Золотого теленка «Литературной газеты».
Получил он эту премию за свои изящные миниатюры. Но как рассказывает сам автор в первую очередь, конечно, он — коллекционер глубоких парадоксальных изящных по форме мыслей великих людей от древности до наших дней.
В этой книге он знакомит читателя с жемчужинами своей уникальной коллекции афоризмов. Его коллега Анатолий Вассерман дал к каждой фразе блестящий и меткий комментарий.
Ссылка на книгу удалена с сайта по просьбе издательства.
Латыпов, Нурали Нурисламович
Нурали́ Нурисла́мович Латы́пов (1954, Маргилан, Ферганская область, УзССР) — журналист, политический и научный консультант. Участник телепередачи «Что? Где? Когда?», игрок команды Андрея Каморина, обладатель первой в истории клуба «Что? Где? Когда?» «Хрустальной Совы».
Содержание
Биография
Родился в татарской семье в Узбекистане. Окончил Ростовский государственный университет (биологический и физический факультеты), очную аспирантуру кафедры философии естественных наук МГУ им. Ломоносова. Специализация: нейрофизиолог (нейрокибернетик), методолог. Кандидат философских наук.
Работал политическим обозревателем ЦК ВЛКСМ, советником председателя правительства РФ И. С. Cилаева, вице-президентом «Банка Москвы», советником по инновационным технологиям бывшего мэра Москвы Ю. М. Лужкова. В настоящее время эксперт ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».
Лауреат литературной премии «Золотой теленок», 12-кратный обладатель Гран-при международных выставок карикатур. Автор ряда изобретений в области электронных коммуникаций.
С 2007 по 2010 гг участвовал в телепередаче «Мнение знатоков» на телеканале «Столица», являясь ведущим раздела «Взгляд Нурали Латыпова». [1]
Выдвигался в Госдуму в 2003 году по списку партии СЛОН. [2]
Нурали Латыпов
Нурали Латыпов запись закреплена
Нурали Латыпов запись закреплена
Лиза Боделл — РБК: «Уничтожайте «зомби-совещания» везде, где найдете»
Основательница американского агентства, которое помогает компаниям бороться с бюрократией, рассказала о командных упражнениях, позволяющих найти и отменить ненужные правила, научить сотрудников мыслить креативно и вселить в них оптимизм
Кто такая Лиза Боделл
Основательница и CEO консалтингового агентства FutureThink, которое фокусируется на упрощении процессов внутри компаний для повышения их эффективности. В числе ее клиентов — Google, Merck, Procter & Gamble, Accenture, General Electriс, Pfizer и многие другие. Лиза Боделл входила в советы различных организаций, в том числе в Глобальный совет Всемирного экономического форума в Давосе. Автор бестселлеров «Почему простое побеждает. Как избежать ловушки сложности и заняться работой, которая имеет значение» и «Убейте компанию: покончите со статус-кво, начните революцию инноваций».
«Когда все просто, плохим людям негде спрятаться»
— Почему в компаниях все устроено сложнее, чем могло бы?
— Некоторые управленцы уверяют, что сложности возникают из-за избыточного законодательного регулирования. Особенно на этом настаивают люди из банков и фармкомпаний. Но спросите их: на что уходит большая часть их собственного рабочего времени? На то, чтобы разбираться в регулировании? Нет, на то, что называется организационной сложностью — на выполнение инструкций, отчеты руководству о своей работе, встречи, электронные письма, без которых можно было бы обойтись. И так по всей компании. А движут всем этим страх и власть. И, конечно, недостаток доверия. Люди напуганы, поэтому возникают дополнительные уровни принятия решений, на встречи зовут все больше сотрудников. Это дает управленцам чувство контроля над тем, что происходит.
— А как понять, что в компании что-то сложнее, чем должно быть? На какие параметры обращать внимание? Как понять, например, что одна встреча полезна, а другая нет?
— Нужно спросить, необходима ли конкретная встреча, имеет ли она какую-то ценность. Сотрудников компаний, с которыми мы работаем, мы просим составить список дел, которыми они занимаются в течение своей обычной недели или месяца. Они вносят в этот список 20 пунктов, а потом мы просим обвести то, что, на их взгляд, имеет ценность. Ценное — это то, что позволяет достигать бизнес-целей, получить видение, необходимое для развития компании, и личное удовлетворение от работы. И оказывается, что большинство пунктов из своих списков люди не обводят. Их они делают из-под палки. То есть все это не нужно и только усложняет работу. От этих пунктов надо попытаться избавиться. Если это невозможно, попытайтесь вывести эти процессы на аутсорсинг. Если и это не получается, то нужно подумать, можно ли эти процессы как-то упростить.
— Какую методику вы используете в упрощении бизнес-процессов?
— Когда мы смотрим на любой процесс, мы задаем себе четыре вопроса. Во-первых, настолько ли минимальны усилия, необходимые для его выполнения, насколько это возможно? Во-вторых, могут ли сотрудники понять, о чем идет речь — нет ли в связанной с процессом терминологии непонятных сокращений, профессионального жаргона, громко звучащих, но при этом пустых слов? В-третьих, можно ли этот процесс масштабировать? Нужно избегать форматов, которые нельзя тиражировать по всей компании — не стоит тратить время на что-то, что каждый раз создается под конкретные обстоятельства. В-четвертых, многие ли сотрудники могут участвовать в совместной работе над конкретным проектом, используя свои знания и опыт? Эту методику мы называем аббревиатурой M-U-R-A — минимально, понятно, воспроизводимо, доступно (minimal, understandable, repeatable, accessible. — РБК).
— Можете привести пример, как это работает?
— Юридический отдел General Electriс, с которым мы сотрудничали, просмотрел все контракты компании и нашел те, в которых было по 100 с лишним страниц. Они начали сокращать длину таких контрактов и смогли свести их к нескольким страницам. Однако в таком виде документы получались слишком простыми — многое было упущено, оставались определения, которых никто не понимал. Поэтому каждый контракт увеличили примерно до десяти страниц. Но это все равно намного лучше, чем 100 страниц. Чрезмерного упрощения тоже важно избегать.
— Часто излишние сложности возникают из-за того, что неэффективные управленцы скрывают за ними свою некомпетентность. У них много власти, поэтому с ними трудно что-то сделать. Как быть в такой ситуации?
— Что хорошо в простоте, так это то, что она всех уравнивает. Когда все просто, плохим людям негде спрятаться. Неэффективность менеджера разоблачает его команда, а вот решение о том, чтобы от него избавиться, принимает кто-то наверху — снизу это обычно не делается. Если проблема в боссе, то сначала можно представить ему план действий по упрощению процессов — под тем соусом, что вы хотите повысить эффективность бизнеса. Если вы просто предложите что-то упростить, управленец может отказаться, заявив, что все и так просто. Но против повышения эффективности менеджеры обычно ничего не имеют, поскольку это выставляет их в лучшем свете. Если это не поможет, предложите отменить какие-то ненужные правила. Обычно босс соглашается с изменениями, если может преподнести их начальству от своего имени. Если и это не помогает, можно попытаться самим упростить все, что можно. Когда все в какой-то момент начинает работать проще и эффективнее, чем было, — кроме того, чем занимается сам босс, — становится слишком очевидно, что он-то и есть проблема.
«Люди лучше решают чужие проблемы, чем собственные»
— Вы помогали устранять ненужные сложности в работе таких компаний, как Google и Accenture. Не могли бы вы рассказать об этом опыте?
— Я расскажу о работе с Accenture. Мы опросили сотрудников компании, на что они тратят свое рабочее время, что из того, чем они занимаются, действительно ценно, много ли в их работе сложностей. Опрос позволил нам определить, в чем заключаются основные проблемы. Проблема Accenture оказалась в совещаниях. Сотрудникам было сложно разрешить себе не посещать встречи, на которых они, по сути, были не нужны. Нашей целью было сделать так, чтобы сотрудник, которому отменяли приглашение на встречу, понимал, что это делается не потому, что его мнение не считают важным, а напротив — потому, что его время слишком ценно. Мы также провели своего рода аудит совещаний: попросили сотрудников, которые посещали определенные собрания с периодичностью в неделю, месяц, квартал или год, выбрать из них те, которые действительно стоили того, чтобы в них участвовать. Выяснилось, что от половины этих встреч можно было легко избавиться. Среди них были «зомби-совещания» — на них ходили, хотя проект, для работы над которым их учредили, был уже завершен. Просто эти совещания никто не отменил, они так и стояли в календаре. Кроме того, мы посмотрели, нельзя ли сократить время, которое занимают совещания. Они не обязательно должны продолжаться час. Может быть, достаточно 20 минут. Или их можно проводить реже — не каждую неделю, а раз в месяц. Все это нужно было делать так, чтобы люди, которые назначали совещание, не раздражались, если его целесообразность подвергалась сомнению. Уничтожайте «зомби-совещания» везде, где найдете. Людям нужно дать возможность использовать свое время более эффективно.
— Расскажите о самом интересном случае в вашей карьере. С какой самой зловредной сложностью вам удалось справиться?
— О, их было так много. Трудно выбрать что-то одно. Один из моих любимых кейсов — это работа с Pfizer. Меня пригласили в качестве основного спикера на ежегодный форум их руководства. Там было 800 руководителей — компания большая. Я рассказала о том, как устранять ненужные сложности. Потом мы разделились на восемь групп, по разным бизнес-подразделениям. Каждую из этих групп вел бизнес-тренер нашей компании. Мои тренеры в каждой из этих групп помогали избавиться от какого-то глупого правила. За один час в каждой комнате было уничтожено больше десятка таких правил. То есть за час мы отменили 80 ненужных правил.
— Бывают ли в компаниях какие-то специфические проблемы, характерные лишь для определенных стран?
— Излишние сложности в бизнесе есть везде, но культура в разных странах отличается. На Западе можно публично критиковать начальника. Это считается нормальным. А вот в Юго-Восточной Азии и Японии — это плохая идея. Там сильнее иерархичность. Когда мы находим какое-то глупое правило и предлагаем его отменить, то в компаниях Южной и Северной Америки у сотрудников возникает заметное воодушевление. В Европе — в значительной степени то же самое, разве что в Скандинавских странах реакция более сдержанна. В Японии мы не можем использовать такой же подход, потому что глупое правило, которое ввел босс, нельзя просто отменить. В такой ситуации мы пытаемся сделать так, чтобы сотрудники выступали с рационализаторскими предложениями, пытаясь изменить что-то касающееся этого правила. При этом вначале мы обязательно должны сказать что-то хорошее о правиле, которое нам не нравится. «Усовершенствовав» это правило, мы через какое-то время начинаем рассуждать, что лучше было бы его отменить совсем. Потом даем боссу и сотрудникам время подумать. То есть мы приходим к тому же результату, но другим путем.
— Как сделать так, чтобы сотрудники мыслили креативно?
— У нас есть разные методы, в том числе такой, который мы называем «от невозможного к возможному». Команда делится на две группы, каждая группа составляет список того, что она считает невозможным изменить в их команде. Потом эти группы обмениваются списками и придумывают, как сделать то, что другая часть команды считает невозможным. Люди лучше решают чужие проблемы, чем собственные. Еще есть техника, которую мы называем «Это потрясающе!». Она позволяет переключить людей с того, чтобы видеть проблемы, на то, чтобы видеть возможности. Мы делим сотрудников на группы из двух-трех человек, в которой один играет роль CEO. Другие сотрудники должны сообщать ему только плохие новости, а он должен отвечать словами «Это потрясающе!» и думать, как обернуть эту ситуацию на пользу компании. Например, представьте, что вы CEO компании, занимающейся боулингом. Я вам говорю: «Макс, у меня плохая новость: мы больше не можем использовать шары для боулинга, я слышала, они взрываются». А вы должны мне ответить: «Это потрясающе! Нам и не нужны шары, обойдемся одними кеглями. Изобретем эту игру заново и будем отличаться ото всех остальных!» Когда вы делаете это упражнение снова и снова, люди начинают понимать, что любую плохую новость можно превратить в огромную возможность для бизнеса.
— Как сделать так, чтобы все эти позитивные перемены оставались постоянными?
— Суть здесь в различии между изменением практики и изменением поведения. В какой-то компании могут сказать: хорошо, давайте упростим что-то, отменим какую-то периодически повторяющуюся встречу. Но через полгода кто-то опять создаст такое же совещание. Как говорится, природа не терпит пустоты. Менять нужно поведение, а не просто практику и тактику. Вместо того чтобы отменять встречу, можно сказать: каждому разрешается отказаться в ней участвовать. Можно объявить, что электронные письма должны быть как можно более короткими. А если письмо получается слишком длинным, лучше позвонить. Но главное — разрешить подвергать сомнению необходимость тех или иных действий. Абсолютно всех — в том числе и тех, которые якобы ведут к упрощению. Например, нет смысла просто ограничивать продолжительность всех совещаний 30 минутами. Ведь для важного стратегического совещания 30 минут мало.
«Работа должна доставлять удовольствие»
— Во многих компаниях царит атмосфера потерянности, безынициативности. Сотрудники считают, что от них ничего не зависит и они не могут ничего изменить. Как с этим бороться?
— Такая ситуация означает, что сотрудники не чувствуют, что у них есть разрешение что-то изменить. Они фрустрированы, они устали биться головой о стену. В таком случае нужно заявлять им, что вы не просто хотите, чтобы они отказались от ненужных сложностей, а требуете этого. Работа по выявлению ненужных процессов должна учитываться при оценке эффективности сотрудника, быть частью его KPI и стратегических целей компании. Это должно идти сверху. В обычной компании сотрудники думают, что если они попытаются избавиться от какой-то ненужной рутины, то их уволят. Здесь кроется много страха. Думаю, успешные организации со временем просто обяжут сотрудников участвовать в этой работе. Это же здорово, если в компании объявят, что сотрудники должны заниматься только тем, что имеет значение. Людям понравится делать меньше. Работа должна доставлять удовольствие.
— Как найти людей, которые помогут компании стать более инновационной?
— Качества, которыми должен обладать человек, занимающийся инновациями, — это способность решать проблемы, быстрота и сообразительность, умение быстро восстанавливать душевные силы, преодолевать превратности судьбы. Кандидата нужно попросить рассказать о том времени, когда он столкнулся с большими трудностями, и о том, как он с ними справился. О его неудачах и том, как он с ними справился. О том, как он отвечал на замечания подчиненных, которые ему не понравились, о том, как он реагировал на критику своих идей. Нужно понять, уходил ли человек в таких случаях в глухую оборону, принимал ли критику в штыки — или позитивно реагировал на замечания и использовал какие-то из них.
— За время нынешней эпидемии многие стали работать из дома, устранив такую ненужную сложность, как дорога на работу и обратно. Этот формат сохранится и после того, как она окончится?
— Многие команды начали работать удаленно еще до пандемии. В том числе и в крупных транснациональных корпорациях — ведь они ведут деятельность в разных часовых поясах, и для них этот формат был просто неизбежен. Просто компании хотят, чтобы и удаленно работа делалась на 100%. Раньше они считали, что добиться такого результата из дома нельзя. Но теперь они видят, что это вполне возможно. Многие полагают, что работа в итоге станет гибридной: кто-то продолжит работать из дома, а ключевые сотрудники останутся в офисе. Сейчас основная проблема — в недостатке доверия сотрудникам. Но после того как компании оценят производительность удаленных работников в течение одного-двух кварталов, то многим разрешат работать удаленно.
— Без риска не бывает бизнеса, но многие компании опасаются рисковать. Часто причиной служат как раз организационные сложности. Как быть с этим?
— Компании должны идти на риск, а сложности возникают из-за недостатка доверия или из-за страха. Нужно минимизировать страх и увеличить уровень доверия, это поможет людям чувствовать себя увереннее при принятии рискованных решений. Но тут нужно понимать разницу между умным и глупым риском. В первом случае существуют определенные параметры: объем средств, которые предстоит потратить, количество доступного времени, понимание того, что можно делать, а чего нельзя. При глупом риске ничего этого нет.
Автор: Максим Момот
Дата публикации: 28.06.2020
Нурали Латыпов запись закреплена
Назло Кавасаки: как лояльность победила в России компетентность
Большинство компаний в России подбирает сотрудников по критерию преданности руководителю. Опасные последствия такого подхода почти незаметны в спокойные времена, но в кризисы становятся гибельными для бизнеса
«Отличники не нанимают отличников. Они нанимают отличников с плюсом. Хорошисты нанимают троечников. А троечники нанимают двоечников. Если вы начнете нанимать хорошистов, вы проснетесь однажды утром, окруженные одними нулями» — эту фразу евангелиста компании Apple Гая Кавасаки не цитировал только ленивый. Впрочем, в России этот принцип, похоже, экзотика. Ежегодное исследование кадрового консалтера «Экопси», которое охватило около 200 тыс. человек, выделило в отечественных компаниях три типа поощряемого поведения.
«Первый — ответственность и исполнительность, то, что в быту назовут лояльностью, а мы называем культурой силы. Начальник сказал — я побежал делать. Если не получилось — посыпал голову пеплом. Культура силы в России доминирует примерно в половине организаций, — комментирует Григорий Финкельштейн, партнер «Экопси», одной из старейших в России консалтинговых компаний в области управления персоналом. — Второй тип поведения — когда человек размеренно совершенствует свою компетенцию, действуя на определенном участке в рамках своей зоны ответственности. Это называется культурой правил — руководитель управляет через раз и навсегда заведенные регламенты. Это редкая ситуация для России. Третий вариант — я отбираю людей по потенциалу: тех, которые открыты изменениям, амбициозны, генерят инновации, имеют стратегическое мышление. Такой тип поведения проявляется у нас реже всего. Эти компетенции есть у 10–15% людей, и, ко всему прочему, только в половине организаций такие люди успешны».
Эту особенность отмечают и в других консалтинговых компаниях, работающих в сфере найма и управления. «Некое подразделение, бухгалтерия или юридический отдел не справляется со своими обязанностями. Первое лицо не может ничего понять: мол, они днюют и ночуют на работе, я им зарплату уже два раза повышал, штат раздулся на 30%, а они все равно не справляются. Вроде и хороший человек отдел возглавляет, а результата нет», — описывает типичную ситуацию Светлана Симоненко, глава компании Detech, занимающейся стратегическим HR-консалтингом. Такое часто случается, если руководитель считает, что его подчиненные в первую очередь должны быть лично преданными ему, а уже затем компетентными. Откуда берется такой подход и к чему он приводит?
Причина, по которой российские руководители ценят личную преданность, мягко говоря, не бином Ньютона. «Во-первых, это безопаснее всего для руководителя, — поясняет Финкельштейн. — Организация, выстроенная на лояльности, никогда не работает на клиента, она всегда работает на руководителя. Во-вторых, посмотрите на культурную среду в стране. Лояльность доминирует не на предприятиях, лояльность доминирует в жизни последние 600 лет. Даже на самом верху она была одним из самых главных двигателей карьеры. Кто окружал царей? Некомпетентные, но лично преданные люди».
Как получается, что в компанию набирают прежде всего лояльных? Инструменты, которые использует компания при отборе персонала, как правило, не позволяют сделать это с высокой точностью: лояльность состоит из многих факторов, и система ее оценки довольно туманна. «В большинстве случаев руководитель принимает решение по наитию — поговорив с человеком, по принципу «нравится — не нравится», — признает Симоненко. Результаты разнообразных тестов, проведенных эйчарами, он разве что принимает во внимание как возможные риски. «Даже я так сделала пару раз, потом очень горько раскаивалась», — признается глава Detech.
Самый сильный критерий лояльности — когда кандидат является чьим-то знакомым или родственником, это как бы гарантия безопасного найма. «Такое кумовство имеет вполне объяснимые причины, часто не коррупционные: просто про него ты понимаешь больше, чем про других. Те — люди с улицы, а здесь ты по крайней мере отца знаешь», — поясняет Симоненко. Еще один способ вычленить «безопасного» кандидата — анализ его ценностей, считает карьерный консультант Светлана Горелик, основатель сервиса Iloveresume. Более подходящими, например, считаются люди, зависимые от внешней оценки: менеджер надеется, что сможет управлять ими с помощью похвал или подрыва самооценки.
Кадры, которые подбирает руководитель, многое говорят о нем самом. В частности, о его прикладном интеллекте. «Мы проводим оценку того, как человек справляется с определенной информацией в своей профессиональной сфере, — раскрывает суть понятия Симоненко. — Она ничего не говорит о его общей эрудиции, но лучше всего коррелирует с его успешностью на рабочем месте. Так вот, у руководителей, чьи результаты тестов выше среднего, в команде, как правило, люди с такими же результатами — они нанимают равных себе, потому что с людьми ниже или выше себя по способностям им очень сложно общаться, разная скорость мышления. Они-то между собой прекрасно общаются, а когда начинается разговор с человеком, у которого высокий интеллект, возникает очень сильный конфликт. Идет взаимное раздражение — обе стороны считают, что другая ничего не понимает».
Поэтому руководители с высоким уровнем интеллекта нанимают людей, с которыми они могут разговаривать (исключение — случаи продуманной коррупции, когда мошенник намеренно окружает себя людьми, которые не смогут понять его задумку). Если человек — профессионал, то есть имеет достаточный уровень прикладного интеллекта, у него хорошая самооценка, то он спокойно относится к тому, что другой человек может обладать как минимум такими же интеллектом и способностями и даже может быть в чем-то лучше. «Например, лидер понимает про себя: организация и планирование не его конек, он все теряет и забывает. Именно поэтому у него вот этот руководитель, который в этом силен. Очень здравый подход, когда подбираются люди в команду по принципу взаимодополняемости, — говорит глава Detech. — Такие руководители есть, только их от общей массы 10%».
Честная работа в мыле
Подбор по лояльности повинен во многих негативных процессах, которые происходят в российских компаниях. Троечники, нанимающие двоечников, приводят к тому, что сотрудники нижнего звена, в том числе те, которые работают непосредственно с клиентами, оказываются откровенно некомпетентными. «При подборе это выглядит так: ищем самого квалифицированного, нанимаем малокомпетентного, но управляемого и удобного. Руководитель сознательно формирует вокруг себя не создающую конкуренцию управляемую массу. Своего рода метод отрицательного отбора. Процессы оценки и адаптации в такой компании, если они есть, совершенно формальны», — констатирует Горелик.
«Мы часто обнаруживаем, что, например, в финансовом отделе очень много людей с невысокими способностями к обработке числовой информации, — делится обескураживающими данными исследований компаний Симоненко. — Гендиректор говорит: главбух такая хорошая женщина и профессионал крепкий. Конечно, она десять лет сидит на одном месте, у нее уже все приключения произошли, все ошибки она совершила». Финансы — чувствительная область, там очень важно иметь доверенного человека, поэтому глава компании готов мириться с низким темпом работы и ошибками, будучи уверенным, что этот человек ничего не сделает из корысти. Между тем главбух, весьма лояльная, но не очень способная, набирает себе «хороших девочек», которые тоже будут не очень способными. Отдел честно работает, но все постоянно в мыле и не демонстрируют высоких результатов. «В итоге главбух все время с высоким давлением на валидоле, потому что она проверяет ошибки всегда и за всеми девочками; им всегда надо платить больше, потому что они все перерабатывают; и по мере того как компания развивается и объем работ увеличивается, им нужно все больше и больше людей в отдел», — разъясняет Симоненко.
Эффективность работы обеспечивающих подразделений всегда сложнее оценить, чем результаты коммерческих отделов, где есть объективный критерий — продажи. Но и здесь многое зависит от контекста. «Бывает, что продажи растут не благодаря, а вопреки. Вот в 2012 году рынки росли, все бизнесы спокойно развивались, можно было не напрягаться. Когда в 2014 году случился кризис, многие компании жаловались, что их рекламный отдел просел. Ситуация изменилась — и люди оказались неспособны что-либо сделать. Они и раньше были неспособны, но обстоятельства их выносили», — отмечает Симоненко.
Эта частая проблема зашита в устройство компаний, основанных на лояльности, считают в «Экопси»: «С одной стороны, такие организации лучше всего «тушат пожары». У нас есть клиент, крупнейшая украинская металлургическая компания, которая выстроила что-то среднее между швейцарским часовым механизмом на нижнем уровне и организацией, нацеленной на потенциал, на верхнем. И вроде все работало, а в том же 2014 году в Донбассе, где у них половина активов, началась война. Люди стали ночевать на предприятии и всячески проявлять героизм. А героическая культура — это как раз культура, нацеленная на лояльность». Эта особенность кажется плюсом — вот в культуре, нацеленной на порядок, никто из окопа с криком «За Родину!» не выйдет, отмечает эксперт. «С другой стороны, культура, сфокусированная на лояльности, сама по себе то и дело порождает пожары: поскольку ценится героизм, никто не будет заниматься профилактикой бедствий. Ты же герой, если ты потушил пожар, а не предотвратил», — поясняет Финкельштейн.
Во имя оптимизации
Изменить культуру, сфокусированную на лояльности, крайне сложно. Один из клиентов Detech, крупная розничная сетевая компания, устав от огромной текучки, решила наладить отбор людей, работающих с клиентами. Специалисты Detech составили профиль идеального сотрудника, но уточнили: важно, чтобы менеджеры на местах — руководители торговых точек — понимали и разделяли предлагаемую методологию отбора персонала. У идеального сотрудника должен быть руководитель, который будет готов его принять. «Соответственно, мы разработали и профиль такого идеального руководителя. Надо было протестировать существующих руководителей на предмет того, кто больше всего соответствует этому профилю и сможет легко интегрировать в свои команды новых людей, иначе вновь нанятые сотрудники уйдут через три месяца, ненавидя вашу компанию. Не то чтобы они нам не поверили, но посчитали, что вовлечь линейных менеджеров — слишком дорогое удовольствие», — вспоминает Симоненко.
Руководство пояснило, что намеренно исключило линейных руководителей из процесса принятия решения о найме и создало экспертные HR-центры, чтобы случайным образом распределять сотрудников по линейным руководителям. В результате те открещивались от ответственности за работу нанятых не ими подчиненных, а не выполнив план продаж, сваливали вину на них и на экспертные центры. Увольняли людей тоже запросто: известен случай, когда за отсутствие на рабочем месте выгнали отлучившегося в туалет.
Компания не учла важный принцип: если у организации крупный штат, ее кадровую политику должны определять именно линейные руководители и никто другой. «Именно эти люди и управляют организацией на самом деле, — категорична Симоненко. — Иногда в таких крупных компаниях меняют первое лицо и кажется, что все остальное тут же должно поменяться. А этого не происходит, потому что внизу тысячи людей, которые про другое». Клиенты судят о компании через точки соприкосновения с ней, и если она хочет быть успешной, ей в первую очередь надо понять, что люди на местах и делают ее бизнес. Страховые агенты либо внятно рассказывают о страховке, либо нет — и клиент не покупает ее, сall-центры в банках либо отвечают на вопросы клиентов, либо нет — и клиент забирает деньги.
«А на них как раз часто экономят, вынося эти службы куда-нибудь в тмутаракань, потому что там дешевле, и нанимая абы кого. Здесь суммарно находится самый большой ФОТ, который так и тянется рука подрезать. Их не жалко, потому что мы никого из них не знаем. Ровно так шла реформа МВД, когда сократили участковых, а на самом деле нужно сюда инвестировать, заниматься их обучением. Но это кажется невыгодным, потому что там тысячи людей, легче и приятнее провести тренинг на Бали для ближнего круга», — иронизирует Симоненко.
Успешным примером подхода к набору персонала на местах глава Detech считает работу волонтеров на Играх в Сочи. «Это был огромный проект, организаторы придавали особое значение тому, какие люди будут работать волонтерами, при том что волонтер работает бесплатно, — вспоминает она. — Тем не менее мы проводили анализ работы, составляли профиль, запускали тестирование. Эффект был известен: вся российская и зарубежная пресса, даже негативно настроенная, и все клиентские группы оценили высочайший уровень работы волонтеров. На чемпионате мира по футболу организаторы учли уроки Игр и дополнительно к отбору волонтеров сразу проводили отбор будущих линейных руководителей. В результате уровень текучки среди волонтеров составил меньше 1%. Для сравнения: в среднем на крупных спортивных мероприятиях невыход волонтеров на смену — 30%». Из коммерческих компаний она приводит в пример Sanofi, которая сократила текучку в 2,5 раза за два года, выстроив отбор с учетом линейных руководителей.
Ждать прорывных результатов от «лояльной» компании следует лишь в том случае, если их можно достичь кратковременным напряжением сил и гениальным предвидением первого лица. А вот если надо долго отлаживать систему, тут организацию ждет провал, предупреждает Финкельштейн. «Такая компания выживает за счет внешней поддержки, в том числе налаженной системы получения внешних заказов: она нанимает подрядчиков за совсем небольшие деньги, а готовые работы принимает представитель заказчика, который очень заинтересован их принять», — констатирует Горелик.
В одном из крупнейших отраслевых игроков, существующем уже более 20 лет, ни один стратегический проект в последние годы так и не сдвинулся с мертвой точки, например проект по автоматизации основных процессов идет больше четырех лет, приводит пример Финкельштейн. Частично это вызвано некомпетентностью существенной части исполнителей, а частично — тем, что изменения идут только в той области, на которую сейчас обратило внимание первое лицо. Примечательно, что больше половины руководства этой компании работает в ней со дня основания и все очень лояльны. Итог — компания потеряла лидерство в отрасли.
Впрочем, точный ответ на вопрос, какая культура продуктивнее с точки зрения экономических результатов, зависит от внешних условий, считает Финкельштейн. «Если мы поместим в отрасль с массовым четко налаженным производством организацию, ориентированную на потенциал, понятно, что ее сотрудники просто умрут от скуки на этом конвейере. А если посмотреть на фармацевтические компании, у них три почти независимых части: производство — жесткий порядок; продажи — потенциал и личная инициатива; R&D — творчество. Организация, выстроенная вокруг потенциала, динамична, она быстро перестраивается под потребности рынка. Организация, выстроенная вокруг компетенций, — это хорошо налаженная машина. Перестраивается медленнее всех, но экономически эффективнее. То есть у нее самая низкая себестоимость при вменяемом качестве. Многие промышленные флагманы в России — «Сибур», «Евраз», НЛМК — в существенной степени выстроены вокруг компетенций», — иллюстрирует закономерность эксперт.
Несмотря на не слишком радужные результаты последнего исследования, определенная позитивная динамика в российском бизнесе есть, отмечает партнер «Экопси». Еще три года назад лояльность предпочитали 55% компаний, на потенциал были нацелены 20%, а на компетентность — 25%. В последнее время 5–10% компаний перешли от ориентации на лояльность к ориентации на компетентность. Это свидетельствует, что культура российских компаний пусть медленно, но меняется.
Автор: Дарья Сальникова
Дата публикации: 08.08.2020
Нурали Латыпов запись закреплена
Великое увольнение: почему Россию ждет массовый исход сотрудников
Переждав карантин, россияне начинают искать новую работу. Удержать их деньгами не получится: впервые в истории сотрудников больше заботит не зарплата, а токсичность и равнодушие начальства
По данным недавнего исследования McKinsey & Company, с апреля 2021 года в США уволилось рекордное количество сотрудников — более 15 млн. Если в кризис люди оказывались на улице из-за сокращения, то сейчас специалисты уходят вполне добровольно.
«Великое увольнение», как назвали его эксперты, скорее всего, будет набирать обороты. Опросив работников из пяти стран (Австралия, США, Канада, Сингапур, Великобритания), McKinsey выяснила, что 40% респондентов рассматривают возможность уволиться в ближайшие три—шесть месяцев.
Авторы исследования констатируют: работодатели неверно понимают причины, по которым сотрудники уходят. Компании пытаются удержать их повышением зарплат, но материальная составляющая для специалистов не настолько важна. Три основных фактора, которые упомянули более половины опрошенных, — ощущение, что их не ценит начальство, не ценит организация в целом или же они не ощущают себя частью компании.
В Россию тренд приходит с запозданием, но избежать его не получится. В 2022 году работодатели столкнутся с высоким уровнем текучки кадров — работники, которые опасались менять работу в разгар пандемии, сейчас гораздо охотнее рассматривают новые предложения, предупреждает управляющий директор Kelly Services по Восточной Европе Екатерина Горохова. «Нас ожидает кадровый бум, сопоставимый с 2005–2006 годами», — считает она. Но если в двухтысячных главными факторами считались зарплата и карьерный рост, то сейчас речь идет и о многих совершенно новых потребностях сотрудников.
Почувствуй нашу нелюбовь
В исследовании McKinsey был выявлен интересный факт: работодатели часто не понимают, почему от них уходят. Отвечая на этот вопрос, представители компаний упоминали недостаточную зарплату, неправильный баланс между работой и личной жизнью, а также плохое физическое и эмоциональное здоровье сотрудников. Эти факторы действительно важны, но не настолько, как о том думали работодатели. Три основных причины, которые называли причинами увольнения сами работники, — недооцененность со стороны непосредственного руководителя (54%), всей организации (52%) или отсутствие ощущения, что они являются частью компании (51%). Приоритетными для сотрудников оказались отношения, а не деньги.
Американский специалист в области культуры сервиса Джон Шоул в интервью РБК отметил: даже если решивший покинуть компанию человек упоминает деньги, это часто не настоящая причина: «Всегда есть кто-то, кто предложит больше денег, и человек потом скажет, что ушел туда, где больше платят, потому что у него большая семья. Но это не будет правдой. Он просто не скажет бывшему работодателю, что ему надоело у него работать». Шоул считает, что людям нужно признание. «Зарплата обеспечивает то, что сотрудники к вам приходят. Но вы не завоюете их сердце одними деньгами. Если вы завтра удвоите всем зарплаты, вы повысите показатели работы сотрудников максимум на 1%, а через 30 дней разоритесь. Сотрудникам тоже нужно признание каждый день. Если вы делаете что-то неправильно, менеджер очень быстро вам об этом скажет, а если у вас что-то хорошо получается — на это мало реагируют», — поясняет эксперт.
Авторы исследования McKinsey подчеркивают: если единственный ответ компании на выгорание — повышение зарплаты, это указывает на исключительно деловое отношение к своим работникам. «Возможная причина такого результата: люди стали более открыто говорить, что уходят из компании из-за дискомфорта, это перестало быть неприличным, — размышляет партнер компании Kontakt InterSearch Russia Галина Спасенова. — Общество способствует этому. Стало модно открыто обсуждать причины эмоционального дискомфорта». Еще одной предполагаемой причиной такого результата Спасенова называет особенности разных поколений. Например, поколение Х, люди возраста 40–50+, всегда были нацелены на зарабатывание денег и карьерный рост и готовы терпеть ради этого моральное давление. «Миллениалы и зумеры явно живут не для того, чтобы работать, а работают, чтобы жить», — продолжает эксперт. Им важно получать моральное удовлетворение от своего дела, ощущать причастность к глобальным проектам, работать в компаниях с высокой социальной ответственностью.
Деньги и не только
Представители консалтинговых компаний в области управления персоналом, опрошенные РБК, указывают, что в России также велик процент сотрудников, думающих о смене работы. Например, согласно опросу международного кадрового агентства Kelly Services, проведенному в августе 2021 года, 76% респондентов ищут или планируют искать новую работу (работало на момент опроса 87% респондентов). Наибольшую удовлетворенность текущей работой высказали представители ИТ-индустрии, сферы Life Sciences (фармацевтика, клинические исследования, медоборудование), финансовой, инвестиционной, страховой отраслей, а также работники сферы профессиональных услуг и консалтинга, отмечается в исследовании. Наименее довольными остались производственный персонал, работники сферы товаров народного потребления (производство и продажа), рабочий персонал, сотрудники розничной торговли, сетей, а также отрасли «искусство/развлечения/массмедиа».
В отличие от американцев и британцев главным мотивом сменить работу россияне все еще называют зарплату. Однако перемены в приоритетах видны и у нас. «Если в нулевых вторым по значимости фактором был карьерный рост, то в 2021 году, впервые в истории, фактор удаленной работы и гибкого графика занял уверенное второе место», — отмечает Екатерина Горохова. Почти четверть (24%) россиян недовольны неинтересными задачами и отсутствием профессионального роста, а еще 16% — условиями труда. В России на exit-интервью среди причин увольнения обычно не называют столь абстрактные причины, как недооцененность со стороны начальства, отмечает партнер компании «Экопси Консалтинг» Григорий Финкельштейн. «Чаще говорят о зарплате. Бывает, что люди на текущей работе ценят начальство, но чувство своей сопричастности компании не ценит никто», — уверен он.
Однако представители других кадровых компаний думают иначе. «90% людей меняют работу из-за зарплаты, но, по сути, уходят от плохого руководства и коллектива», — говорит директор по маркетингу Kelly Services Жанна Волкова, отмечая, что в последнее время соискатели часто жалуются, что начальство слишком много требует, не ценит или обесценивает работу. «Из-за удаленки руководители не понимают объема работы, не могут правильно распределить нагрузку. Сотрудники уходят», — делится она наблюдениями. По данным недавнего исследования международной рекрутингой компании Hays, личность непосредственного руководителя входит в топ-3 главных нематериальных демотиваторов: об этом говорили 62% респондентов. Еще сильнее могут демотивировать недружелюбная корпоративная культура (68% опрошенных) и некомпетентный и неэффективный управленческий состав компании (74% респондентов).
Тренд последних нескольких лет: люди все чаще покидают компании — в особенности это касается корпораций — из-за расхождения в ценностях или из-за отсутствия роста, отмечает руководитель группы консультантов Ancor Consumer Goods Елена Евстюхина. «Один из наших клиентов, компания — производитель непищевых продуктов, поделился, что в первой половине 2021 года кадровая текучка у него составила более 15%, — рассказывает она. — На exit-интервью сотрудники говорили, что чувствовали себя недооцененными со стороны компании. И дело не в деньгах: персонал уходит в поисках карьерного роста и развития, зачастую не получая на новом месте значительного увеличения зарплаты».
Сами опрошенные РБК сотрудники часто говорят о том, что кадровая политика многих российских компаний — чистейший туман: ее не могут сформулировать ни эйчары, ни даже собственники компаний. Они чаще оперируют поговорками вроде «незаменимых нет», не замечая, что реальность расходится с этими древними истинами. «В компании моего клиента, занимающейся дверями, был сотрудник, работавший там с самого основания, — рассказывает основатель компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий. — На четвертый год бизнес начал стремительно расти, клиент стал нанимать много новых сотрудников. Сотрудник ждал повышения. Когда собственник нанял зама по административным вопросам, сотрудник-долгожитель при всех сказал, что его не ценят, и хлопнул дверью. Доход компании упал на 12% за первые полгода после ухода «старожила»: на нем держалось много процессов, за ним ушла часть команды. Заменить его одним человеком так и не удалось».
Неумение компании показать, что человек ей важен, — одна из главных причин ухода ценных специалистов. «Я больше трех лет проработала в страховой компании Europ assistance координатором медицинского ассистанса, — рассказывает 39-летняя Ксения Сахарова. — Мое непосредственное начальство говорило, что ценит меня, но не повышало в должности. При этом повышали тех, кого я обучала. Одна коллега, которую я туда привела, пошла к начальству и устроила истерику: либо ей дают другое место, либо она уходит. Ее повысили. А у меня началось выгорание. Меня уговорили поработать на удаленке, я там просидела месяц и нашла другую работу».
Дарья Кожевникова, бывшая руководительница отдела продаж одного из клубов крупной фитнес-сети, рассказывает, что начальство одобряло ее идеи развития клуба, но так и не реализовывало их. «Я мечтала о развитии камерной аквастудии в фитнес-клубе, — говорит она. — Мои идеи были подкреплены запросами клиентов, но руководство спускало все на тормозах. Позже я подала идею развивать и укреплять бренд компании. Идея была поддержана и реализована для других клубов сети, наш же обошли стороной. Я хотела выступать спикером на мероприятиях, а на мероприятия брали «серых теней», которые от страха выступления бормотали тему себе под нос. Только потом я узнала истинную причину: генеральный директор клуба не была заинтересована в развитии бренда, для нее был актуальнее собственный рост. Инициативные, готовые рискнуть люди оставались на обочине». В итоге Кожевникова перешла в другой проект.
Особую остроту «чисто деловое отношение» к сотрудникам приобрело в разгар пандемии. 40-летняя маркетолог Ольга уволилась из крупного издательства в 2020 году, сразу после завершения карантина. На тот момент она руководила отделом из девяти человек, совмещая сразу три направления: брендинг, PR и интернет-продвижение — и все это за зарплату одного сотрудника, которая была ниже среднерыночной. «Несмотря на удаленку, рабочий день начинался в 9–10 утра и заканчивался поздно ночью, — вспоминает она. — Звонки от начальства в 9 или 11 часов вечера стали нормой. Между Zoom-совещаниями не было времени на обед. Зарплаты сократили, в отпуск не пускали. Люди стали уходить, новых не брали, задачи перераспределяли, и основной их объем я брала на себя». Когда на Ольгу стали сыпаться задачи вроде выбора голоса для автоответчика и начальство в ультимативной форме заявило: «Если ты не приедешь в офис и не решишь этот вопрос, то весь отдел вернут в офис с удаленки» — она решила уйти.
О том, что «великое увольнение» продолжится, свидетельствует проведенный McKinsey опрос работодателей. Исследователи просили поделиться своими ощущениями менеджеров по персоналу крупных и средний компаний. Более половины (53%) работодателей заявили, что наблюдают большее количество увольнений по собственному желанию, чем в предыдущие годы, а 64% — что ожидают, что в течение следующих шести месяцев эта проблема сохранится или усугубится.
Если деньги больше не имеют прежней цены, чем можно удержать специалиста? Компаниям стоит задуматься, не держат ли они у себя токсичных лидеров, которые не помогают своим сотрудникам чувствовать себя ценными, советуют аналитики McKinsey. Сейчас организациям отчаянно нужны лидеры, способные мотивировать свои команды и руководить с сочувствием. «Внешнее признание и одобрение со стороны руководства для специалистов из «интровертных» сегментов, таких как ИТ, не столь важно, а вот для сотрудников ряда «экстравертных» областей, таких как FMCG, реклама и медиа, признание непосредственного руководителя или индустрии имеет очень большое значение. И руководителям компании важно это учитывать при построении HR-программ. При этом жалобы кандидатов на низкий уровень зарплат в определенной степени тоже скрытая претензия к руководству («меня не ценят»). В их понимании мерило ценят или не ценят — это количество денег, которое платят», — отмечает Галина Спасенова.
Имеет смысл обратить внимание, соответствуют ли бонусы от компании нынешним приоритетам сотрудников. К примеру, в условиях удаленки работникам вряд ли нужна бесплатная парковка. Зато на первое место выходит забота о семье. Это особенно важно для работающих в компании женщин. Например, 36% женщин, которых опросили в рамках исследования, проведенного представителями канадской компании — разработчика HR-платформы Visier, с марта 2020-го думали совсем уйти с работы, а 44% — сократить количество рабочих часов или отказаться от ряда обязанностей. Согласно исследованию McKinsey, 45% уволившихся назвали необходимость заботиться о семье одним из факторов, повлиявших на их решение. Помощь компании в уходе за детьми или другими членами семьи могла бы помочь удержать таких сотрудников и показать их ценность для организации. Например, производитель одежды и аксессуаров для активного образа жизни Patagonia много лет назад организовал при своей штаб-квартире в Калифорнии детский сад для детей своих работников. Благодаря этому почти 100% ушедших в декрет в итоге возвращаются на работу, в то время как в среднем по США этот показатель составляет 65–80%.
По опыту Kelly Services бороться с ощущением недооцененности помогает личное общение топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками. «Мы просим руководителей высшего звена раз в три месяца или полгода напрямую поговорить с каждым, — говорит Жанна Волкова. — Раньше топ-менеджеры были недоступны для такого общения. Эта практика очень помогает людям быть включенными, задать себе вопросы. Встречи один на один происходят онлайн, но человек включается, ему важно внимание от таких высокопоставленных лидеров. Лидеры начинают чувствовать, чем живет не только первая линия их подчинения, а люди на каждом уровне».