nps top down bottom up что это
Мы измерили индекс лояльности клиентов NPS. Что делать с этой цифрой?
Спросили маркетологов, как они рассчитывают Net Promoter Score, с чем сравнивают показатель и что делают, если он низкий.
Иллюстрация: Альберто Блинчиков для Skillbox Media
Как понять, что клиенты готовы уйти к конкурентам и лишить компанию выручки? Анализировать метрики лояльности покупателей. Один из самых известных способов — индекс NPS, который в 2003 году предложил американский исследователь и бизнес-стратег Фрейд Райхельд.
Методика простая, поэтому с расчётом индекса проблемы возникают редко. Но как понять, высокий он или низкий, и как использовать метрику для развития бизнеса? Об этом мы спросили маркетологов, которые работают с показателем.
В материале мы разбираемся:
Самозанятый автор. Создаёт статьи в блог и коммерческий контент. Пишет о маркетинге, финансах, бизнесе и YouTube.
Как считают индекс NPS
NPS (Net Promoter Score) — методика для измерения лояльности клиентов. Покупателям задают единственный вопрос: «Оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию (услугу, продукцию) другу или коллеге. Почему?»
В зависимости от результатов пользователей делят на три группы:
Численность каждой группы нужно посчитать в процентах: условные 25% детракторов, 60% нейтралов и 15% промоутеров.
Чтобы посчитать NPS для компании или продукта, нужно от процента промоутеров отнять процент критиков:
NPS = процент промоутеров − процент критиков
Результат может быть от −100 до 100. Если он меньше 0, большинство клиентов недовольны компанией. Если больше 0 — преобладают промоутеры.
Данные для расчёта NPS собирают с помощью опросов. Клиентов можно опрашивать в разных ситуациях. Например:
Кроме того, можно отправлять письма с вопросами по email, опрашивать клиентов по методике NPS в личных кабинетах сервисов или приглашать подписчиков пройти опрос в соцсети.
Обычно данные собирают минимум две-три недели, а потом анализируют. Измерения повторяют: это позволяет посмотреть на индекс NPS в динамике и понять, как меняется настроение потребителей.
Директор по продажам компании Pressfeed Анна Антонян говорит, что один из вариантов — замерять NPS сразу, как только клиент совершил целевое действие. Если же взаимодействие с компанией будет долгим, то индекс стоит считать с одинаковым интервалом 30–90 дней. Такая схема позволяет сравнивать равные периоды и делать выводы о том, что повлияло на лояльность или вызвало критику.
NPS может меняться под действием факторов, которые не зависят от компании, предупреждает сооснователь платформы для проверки маркетинговых гипотез Fastuna.ru (проект компании Tiburon Research) Павел Щёголев. Эмоциональное состояние людей улучшается, если происходит что-то хорошее, и ухудшается, если «доллар опять растёт». Кроме того, результат зависит от методики сбора информации и формулировок вопросов. Поэтому отслеживать динамику NPS стоит на протяжении длительного периода, не меняя метод сбора данных, резюмирует Павел Щёголев.
NPS — метрика, которая помогает понять текущее положение, но не даёт точного понимания, куда двигаться дальше. Поэтому желательно добавлять вопросы «Почему?». Это позволяет собрать обратную связь — понять, что не нравится клиентам и над чем работать дальше, чтобы повысить лояльность. Основатель Visotsky Consulting Александр Высоцкий отмечает преимущества коротких опросов. Клиенты не будут отвечать на 20–40 вопросов или ответят спустя рукава. Такая обратная связь почти не имеет ценности.
С чем сравнивать показатель и как оценить результат
Традиционно NPS выше 30% можно считать хорошим, более 50% — отличным, а более 75% — великолепным. Такие данные приводит директор по маркетингу Unicon Outsourcing Анастасия Баталова.
Индекс NPS также можно сравнивать с отраслевыми бенчмарками. Например, платформа для анализа клиентского опыта Retently приводит метрики для разных сегментов бизнеса вот здесь. Мы собрали данные от Retently в инфографике ниже.
Цифры для разных отраслей могут сильно отличаться друг от друга. Так, в страховании средний по отрасли индекс NPS составляет 57%, а в здравоохранении — 38%. В логистике цифра падает до 3%.
CEO цифровой лаборатории Lifetime+ Константин Рябцев отмечает, что при сравнении с рыночными бенчмарками нужно учитывать особенности бизнеса. Поддерживать высокий NPS для маленькой фирмы проще, чем для большой компании, обслуживающей многочисленных потребителей.
В специфических нишах бизнеса может не быть эталонных данных. Основатель коммуникационного агентства 2L Александр Лихтман рассказывает, что не делает сравнения с бенчмарками из-за узкой сферы деятельности — PR для IT-компаний. По его мнению, лучше сравнивать результаты от года к году, от квартала к кварталу. Это позволит понять, стабилен ли уровень удовлетворённости и лояльности клиентов, растёт он или падает.
С Александром Лихтманом солидарна директор по развитию кадрового агентства Hi, Rockits! Татьяна Аква: если бенчмарков нет, лучше сравнивать показатели с предыдущими. «Искать данные в других нишах неправильно — кадровое агентство не то же самое, что служба доставки», — говорит она.
Как NPS влияет на прибыль
NPS показывает лояльность покупателей, следовательно, коррелирует с прибылью. Согласно исследованию Bain & Company, повышение лояльности клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 25–95%.
Промоутеры будут приводить новых клиентов, и они останутся вашими покупателями на долгое время. Детракторы, наоборот, будут снижать выручку: писать о вас гневные отзывы и отпугивать новых покупателей. По данным Института общественного мнения, 93% пользователей читают отзывы перед покупкой и учитывают их в принятии решений.
Директор по продажам сервиса Pressfeed Анна Антонян убеждена: управляя NPS, можно снизить стоимость привлечения новых клиентов. Лояльные покупатели становятся промоутерами бренда и бесплатно рекомендуют его другим. Конверсия в оплату у клиентов, пришедших по рекомендации, обычно в несколько раз выше, чем у рекламных каналов. С критиками бренда всё наоборот. Они не рекомендуют компанию и тратят время отдела обслуживания на жалобы.
NPS помогает не только оценить текущую удовлетворённость клиентов. Это отличный инструмент для удержания клиентов, говорит директор по маркетингу Unicon Outsourcing Анастасия Баталова. При грамотном подходе индекс может стать стимулом для развития компании, усилить её позиции и, как следствие, увеличить долю рынка.
Что делать после того, как измерили индекс NPS
Если NPS низкий, опрошенные эксперты рекомендуют разбираться в причинах. Основатель коммуникационного агентства 2L Александр Лихтман призывает не смотреть на цифры в вакууме, а задавать дополнительные вопросы.
Он приводит пример из своей практики. Во время очередного измерения NPS в 2L заметили, что показатель по одному клиенту снизился. Чтобы выяснить причины, провели глубинное интервью с лицом, принимающим решения. Стало понятно, что нужно изменить контентную политику для ресурсов клиента. Следующий опрос показал рост NPS.
Сооснователь Fastuna.ru Павел Щёголев тоже советует при неудовлетворительном результате найти причины и устранить их. В этом помогут вопросы «Почему?»: их нужно задавать тем, кто не готов вас рекомендовать. Ответы покажут зоны роста.
Основная стратегия, которую используют опрошенные компании, — находят причину недовольства детракторов и устраняют её: меняют бизнес-процессы, повышают качество сервиса, работают над коммуникациями.
CEO цифровой лаборатории Lifetime+ Константин Рябцев рассказывает, как измерение NPS встроено в бизнес-процессы компании. Внутри организации есть проектная команда, которая разбирает проблемные ситуации и вовремя принимает решения об изменениях. Если клиенты чем-то недовольны, это можно исправить, и тогда их лояльность повысится, заключает Рябцев.
В Lifetime+ NPS составляет 86–88%, что выше рыночных бенчмарков. Но в июле 2021 года в компании заметили падение показателя почти на 10%. Когда проанализировали ситуацию, оказалось, что операционные процессы были не готовы к росту на 50%, что впоследствии привело к негативу от клиентов. В компании «замедлили» маркетинг, нашли проблемы в клиентской воронке и исправили их. После этого провели повторный замер NPS, который показал рост.
Анастасия Баталова из Unicon Outsourcing призывает использовать негативные отзывы в маркетинговой стратегии. В Unicon Outsourcing группируют негативные комментарии, анализируют их и проводят дополнительные интервью. Это помогает переработать стратегию маркетинга. Например, если некоторых клиентов не устраивает высокая стоимость услуг, можно изменить маркетинговые сообщения так, чтобы аудитория понимала принципы ценообразования.
Ещё один вариант использовать собранные данные — сегментировать клиентов и работать с каждой группой отдельно. Для детракторов, нейтралов и промоутеров стратегии будут разными:
Прислушиваться к негативу стоит во всех сегментах — промоутеры и нейтралы тоже могут быть чем-то недовольны. Основатель Visotsky Consulting Александр Высоцкий рекомендует спрашивать, нет ли у них идей по улучшению сервиса, попросить вспомнить то, что вызывало недовольство раньше. Можно также предложить рассказать, как клиенты выбирают продукт, — это поможет выявить не только слабые, но и сильные стороны.
Решение существующих проблем — отправная точка для любой стратегии повышения лояльности потребителей. Только в случае отработки негатива можно добиться хорошего отношения и потом продолжать улучшать продукт, коммуникации или сервис, чтобы получить ещё больший NPS.
Что ещё почитать в Skillbox Media про исследования клиентов и ЦА
Net Promoter Score (NPS): что это, зачем нужен и как его рассчитать
Здравствуйте. Меня зовут Людмила, я маркетолог в компании Altcraft. Сегодня поговорим с вами о том, как рассчитывается индекс NPS. Net Promoter Score — метрика, которую отслеживают две трети компаний из Fortune 1000. А директор по маркетингу IBM Мишель Пелузо называет NPS не просто метрикой, а показателем, который должен стать мировой «религией». Узнайте, что отслеживание NPS даёт вашему бизнесу, как правильно посчитать этот показатель и улучшить его. Приятного чтения.
NPS — это метрика, которая показывает, как клиенты относятся к вашей компании. Индекс потребительской лояльности определяет:
Работать с метрикой просто: компания проводит NPS опрос после покупки клиентом продукта или услуги — уточняет, всем ли он доволен. Дальше анализирует результаты, делает выводы и ищет направления для улучшений.
Изначально в NPS опроснике был единственный вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать наш продукт/услугу коллегам и друзьям?» Его предлагал создатель концепции NPS Фред Райхельд из компании Satmetrix и Bain&Company в 2003 году. В ответе была шкала от 0 до 10 баллов. Сейчас пул вопросов может быть шире, но идея та же — пользователь участвует в простом и быстром опросе.
Индекс NPS — это ориентир для роста бизнеса, который подсвечивает слабые стороны и показывает возможности роста.
Что измерение NPS даёт бизнесу:
Отслеживание ожиданий клиентов и возможность на их основе планировать поставки и объём продаж.
Устранение проблем в обслуживании клиентов и в самом продукте. Обычно в опросах есть комментарий к оценке, где клиенты рассказывают о недостатках и достоинствах ваших товаров или услуг. Это клад с инсайтами для вашего бизнеса.
Прогноз оттока клиентов и планов прибыли. Измерение лояльности покажет, сколько клиентов скорее всего уйдёт, а сколько останется и с большой вероятностью купят повторно.
Планирование рекламных кампаний. Текущая лояльность показывает перспективы привлечения клиентов. Если сейчас пользователи недовольны вашей компанией, то сначала надо проработать их проблемы. Иначе привлечение новых будет провальным — они тоже получат негативный опыт и уйдут.
Развитие реферального маркетинга. Чем больше показатель NPS, тем выше вероятность, что клиенты порекомендуют вас другим людям. Рекомендация довольного клиента — бесплатный способ продвижения.
Удержание аудитории. NPS можно и нужно рассматривать в контексте. Не смотреть только на общую цифру, а на количество довольных и недовольных клиентов. С каждым типом можно работать отдельно. Например, поощрять лояльных и решать проблемы недовольных.
NPS будет работать на пользу бизнеса только при условии:
Чтобы узнать индекс удовлетворённости клиентов, нужно:
Ответы должны быть в виде оценки по шкале от 0 до 10 или содержать свободный ответ.
Важно! Не стоит делать опросник слишком длинным и сложным. Не «грузите» клиентов, тогда больше шансов, что они пройдут опрос до конца.
Все участники опроса делятся на детракторов, промоутеров и нейтралов. Эти категории распределяются по баллам, которые ставят клиенты.
Самый лояльный пользователь, фанат вашего бренда, который часто покупает и приводит вам новых клиентов через рекомендации.
Равнодушен к вашему бренду. Может порекомендовать вас или уйти к конкурентам. Не пишет/говорит негатив о вашей компании, но и не хвалит.
Критик, который недоволен вашей компанией. Может просто уйти к конкурентам или даже испортить репутацию бренда плохими отзывами.
Пример. Компания N провела расчёт оценок и получила результат: 60% — промоутеры, 20% — детракторы. Считаем по формуле и получаем NPS = 40%.
Но есть и другой вариант — NPS формула, где не нужно заранее высчитывать процент промоутеров и детракторов. В ней участвуют первичные данные:
(количество промоутеров – количество детракторов) / количество участников опроса x 100%
Пример с той же компанией N. В опросе участвовала 1000 человек. 600 из них — промоутеры, 200 — детракторы. Считаем: (600 — 200) / 1000 x 100% = 40%.
Для расчёта каскадным методом нужно знать оценку пользователя и причину, почему он поставил именно такой балл. Пункт о причине обязателен в опросе. Следует добавить в него несколько вариантов ответа, которые соотносятся с факторами клиентской лояльности в вашей сфере: ценой, сервисом, программой лояльности и другими.
Как рассчитать NPS каскадным методом?
NPSf =% Промоутеровf –% Детракторовf
Значение совпадает с расчётом по классической формуле, но каскадная модель раскрывает показатель NPS на втором, более глубоком уровне. Первый — Top Down NPS нужен для общей картины и отслеживания долгосрочных трендов. Второй уровень — Bottom-up NPS отражает ситуацию здесь и сейчас, помогает найти конкретные причины изменения индекса потребительской лояльности.
Какой показатель NPS считается хорошим? Есть условное правило, что все оценки больше 30% уже положительные. Но правильнее не оценивать показатель в вакууме, а сравнивать с NPS компаний в своей сфере.
Например, компания A из отрасли D получила NPS 25%. На первый взгляд результат не самый хороший. Но если рассмотреть NPS конкурентов, то увидим, что их показатели ниже — 15-20%. Тогда результат компании A уже положительный.
Данные про NPS можно найти в открытом доступе. Например, есть глобальный рейтинг по компаниям со всего мира.
Также важно сравнивать свои результаты за разные периоды. Есть ли рост или оценка постоянно падает? Насколько меняется показатель: растёт/падает стабильно или с большими разрывами? Однозначно плохо — это ноль и отрицательные числа. Здесь компании уже стоит бить тревогу и менять стратегию работы с клиентами.
Верный путь улучшить индекс потребительской лояльности — спрашивать, почему клиент именно так оценивает компанию. Анализируйте комментарии пользователей в самом опросе и собирайте обратную связь.
Сделайте возможность оставить отзывы на сайте или укажите адрес электронной почты — пусть высказать мнение будет максимально просто. Реагируйте на критику быстро и устраняйте проблемы оперативно.
Увеличить индекс потребительской лояльности можно, если:
Также важно работать с каждой из групп респондентов, а не оценивать только конечный показатель:
Детракторы. Если их критика оправдана, прислушайтесь и улучшайте сервисы. Важно показать, что вы обратили внимание на мнение человека, а не проигнорировали. Также недовольство появляется из-за непонимания, тогда объясните клиенту, как пользоваться вашим продуктом. Снизить градус раздражения помогут скидки. При правильном подходе из детрактора вы, возможно, сделаете промоутера.
Важно! Отвечайте на запросы пользователей быстро. По исследованиям HBR, клиенты ждут, что компания отреагирует:
Чем дольше клиент ждёт ответа, тем больше у него недовольства компанией и негатива в ваш адрес.
Тоже важно! Отчитайтесь клиенту, что проблема решена или скоро решится. Покажите, что работаете над ней. Ничего не раздражает так, как отписки в стиле «мы сожалеем».
Нейтралы. Станут промоутерами бренда, если дарить бонусы: подарки, скидки и постоянно напоминать о себе.
Промоутеры. Благодарите и показывайте важность их лояльности для вас. За пост о вашей компании в своих соцсетях или положительные отзывы дарите бонусы. Как и с нейтралами, уделяйте внимание, напоминайте о скидках и акциях, делайте для них полезный контент.
Промоутеры и нейтралы могут быть всем довольны, но при этом давать фидбек и предлагать улучшения. Реагируйте на советы, а не только «тушите пожары» негатива детракторов. Так вы удержите лояльность и увеличить её.
Наша платформа позволяет вести нпс отслеживание без сторонних приложений. Опрос создаётся с нуля в блоке «Формы» — сервисе для сбора обратной связи от ваших клиентов.
О просчётах в расчётах
Для справки
В классическом подходе Ф. Райхельда фигурируют два вида индекса NPS:
top-down (англ. сверху-вниз) и bottom-up (англ. снизу-вверх).
Оценка сверху-вниз используется для измерения коллективного результата борьбы за позитивный клиентский опыт и рост эмоциональной лояльности клиентов. Она служит основой бенчмаркинга с конкурентами и поэтому индекс Top-down NPS еще называют внешним или рыночным NPS.
Оценка снизу-вверх помогает разобраться в том, насколько счастливыми становятся клиенты при взаимодействии с компанией в определенных точках касания (англ. touchpoint, иногда вместо Bottom-up NPS используют термин Touchpoint NPS). Ответственность за точки распределяется между профильными подразделениями.
Принято считать, что
Рыночный NPS и NPS точек касания невозможно связать математически. В этом уверены даже самые опытные Эксперты по клиентскому опыту и Эйчары, внедрившие NPS в корпоративные системы мотивации персонала.
Сам автор подхода NPS Фред Райхельд в своих публикациях не дает никаких рецептов на тему математической стыковки индексов Top-down NPS и Bottom-up NPS и вообще благоразумно обходит этот важный вопрос стороной. Видимо из-за отсутствия подходящего метода решения:).
И что в итоге?
Корпоративные NPS-цели изначально формируются в координатах рыночного показателя, т. е. в самом общем виде. Затем эту цель нужно декомпозировать в зависимости от зоны ответственности по подразделениям.
И тогда возникает закономерный вопрос — а как рассчитать адекватные целевые значения индексов NPS точек касания, если формулы для декомпозиции рыночного показателя НЕТ?
Подведение итогов еще запутаннее — ведь обычно все индексы измеряются в разных опросах: рыночный NPS в своём «рыночном» опросе (опрос сверху-вниз), а NPS по точкам касания в других опросах (опросы снизу-вверх), причём у каждой точки свой отдельный опрос.
Нередко бывает, что по результатам опросов снизу-вверх все без исключения индексы NPS точек касания выросли, а рыночный NPS упал, или наоборот. ТОПы нервничают — как это возможно? Корректны ли расчеты? Компетентны ли эксперты, отвечающие за целеполагание или проблема в самом NPS-подходе?
Может… ну их, и экспертов, и подход?
Проблема становится особенно острой для тех компаний, где NPS встроен в систему материального поощрения сотрудников и размер соответствующих выплат персоналу ощутим в масштабе общего корпоративного бюджета.
Самое забавное «научное» объяснение нестыковки динамики индексов, которое я когда-либо слышала, было таким:
«Рыночный NPS — это запаздывающий показатель по отношению к индексам NPS точек касания. Внизу у нас уже всё выросло, но из-за инертности до верха этот рост пока не дошел. Руководству нужно подождать хотя бы пару кварталов».
Ищем методические ошибки
Конечно, рыночный NPS ни разу не запаздывающий показатель. Запаздывать рыночному индексу не дает его математическая натура среднего арифметического взвешенного. Индексы NPS точек касания являются компонентами рыночного NPS и вместе с ним отражают текущее состояние дел в границах единого отчетного периода.
О корректном способе математической стыковки индексов будет дальше, а сейчас разберём наиболее распространенные просчёты в измерении NPS точек касания.
Замена объекта оценки: в опросе сверху-вниз вы просите клиентов оценить вероятность рекомендации компании (бренда, продукта и т. п.) в целом, а в опросе снизу-вверх — вероятность рекомендации определенной точки касания;
Чужие грехи: в расчет индекса NPS точки касания ошибочно добавляются оценки клиентов, у которых основная причина оценки компании связана с совершенно другой точкой касания. Обычно это бывает в следующих ситуациях:
Обычно это глубокие Детракторы, сознательно избегающие взаимодействия с точкой касания из-за негативных впечатлений в прошлом. Например, клиенты, которые столкнулись с бесполезным ботом в колл-центре, перестают обращаться в колл-центр за поддержкой.
Если точка касания «продуктовая», то это могут быть Детракторы-непользователи продукта или услуги из-за проблем с доступностью и качеством.
Перечисленные ошибки приводят к тому, что значения NPS точек касания получаются смещёнными: либо завышенными, либо заниженными.
Рекомендация
Опросы снизу-вверх архисложно спроектировать таким образом, чтобы выборки корректно представляли всё разнообразие клиентских сегментов компании.
Не используйте опросы снизу-вверх в качестве источника данных для планирования целей и оценки факта NPS точек касания.
У этих опросов иное предназначение — скрининг эмоциональной лояльности на уровне отдельного клиента, получение обратной связи об основной причине оценки компании и индивидуальная работа с проблемными кейсами («замыкание обратной связи») клиентов с высокой ценностью для компании.
Каскадный метод NPS:
И в заключение о стыковке «верхов» и «низов».
Два подхода к планированию продаж
Два подхода к планированию продаж
Итак, предположим, мы планируем продажи на год. Годовое планирование самое важное. Существуют два действенных подхода. Первый называется Bottom-Up, что в переводе с английского означает снизу вверх. Его суть выражается в следующем: сколько мы сможем заработать при имеющихся ресурсах, с тем, что имеем сейчас. При текущем количестве сотрудников, при их настоящем уровне, при текущем ассортименте, имеющейся на данный момент проходимости и всем остальном. Покрутив эффективность каждого элемента в отдельности, сколько мы сможем заработать? Альтернативный подход называется Top-Down – сверху вниз. Сначала мы определяем цифру, которую хотим заработать, например 3 миллиона. Дальше – что нужно сделать, какие ресурсы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо подтянуть, чтобы выполнить этот план. И раз уж мы говорим об удвоении продаж, зафиксируйте ваш текущий оборот и поставьте себе целью удвоить его через год. Хотя с этой задачей можно справиться и за меньший срок.
Начнем с Bottom-Up. Обращаемся к срезам, о которых говорили в предыдущей главе. Заполняем таблицы, анализируем. Чем больше различных ракурсов, тем лучше.
Товары, рекламные носители, сотрудники, поставщики – старайтесь оценить все. Бывают региональные срезы и срезы по каналам сбыта. Вы можете добавить к анализируемым данным показатели интернет-магазина. После того как ваши таблицы готовы, вы собираете группу из трех-четырех ключевых сотрудников. В нее должны войти вы сами, сотрудник, ведающий финансами (бухгалтер или финансовый директор), руководитель продавцов, главный администратор (исполнительный директор). То есть те люди, которые влияют на принятие решений, могут что-то изменить и исполняют контрольную функцию. Самих продавцов приглашать в эту группу не надо! Это критическая ошибка.
Следующий шаг – вместе с ними вы рассматриваете конкретные показатели за какой-либо месяц, пусть это будет январь. Смотрим в срезе строку, к примеру «мобильные телефоны», проверяем показатели по ней: оборот, прибыль, количество проданной продукции, возможно, детализация по сортам. И задаем себе и группе вопрос: а что у нас было в январе прошлого года? А в прошлом январе мы продали телефонов на 30 000. Понятно, что январь вообще не слишком удачный месяц для продаж. И мы учитываем это. Смотрим, какие мероприятия у нас проходили. Предположим, была реклама по радио или спецакция, и за счет этого мы увеличили свой объем продаж. Затем мы решаем, сколько мы хотим продать мобильных телефонов в этом январе, учитывая, что у нас уже запланирована специальная акция. И так далее. А еще у нас хороший новый продавец. С его помощью мы продадим больше. Итак, год назад было 30 000, а сейчас мы планируем продать в январе на 40 000. Обязательно надо посчитать, сколько это будет товара в количественном выражении. Тут мы подходим к плану закупок. Но это отдельная тема, сейчас мы ее не касаемся. И так с группой надо пройтись по всем товарам. И в итоге получится общая цифра за январь, с разбивкой по товарным группам.
Конечно, и в этом случае можно ошибиться. Но погрешность будет меньше. Именно за счет декомпозиции. То же самое следует проделать и с планом по продавцам. Изучаете соответствующий срез, смотрите, сколько у вас было продавцов в прошлом году, кто уволился, кто остался, кто пришел недавно и каково время разгона для него. Заполняете отдельно планы по продавцам и получаете общую цифру. Итоговая раскладка содержит данные по тому, на какую сумму должен продать каждый сотрудник в январе, феврале и т. д. Опять же все зависит от вашей терпеливости. Такое планирование – очень кропотливый труд. Если нет желания рассматривать каждый месяц отдельно, ограничьтесь кварталами. Но планирование по месяцам лучше, так как позволяет учитывать влияние различных мини-факторов. Распродажи, праздники, выездные фестивали, что-то еще. Многое может влиять на ваши продажи. Декомпозируя, вы все это учитываете. Суммируем месячные планы и получаем итоговую цифру за год.
Предположим, вы запланировали 1 200 000 по продуктовому срезу. Затем вы смотрите на работу продавцов, закладываетесь на их обучение, чтобы эффективность работы возросла. Предположим, их эффективность за квартал будет расти на 5%, это тоже надо заложить в план. Получаете следующую цифру – 1 260 000. По поставщикам – смотрите на стоимость закупки, какие-то особые условия, добавляете нового поставщика.
И вот тут можно совместить подходы и сделать вторую итерацию, используя Top-Down – сверху вниз. Вы ставите себе планку – а я хочу 2 000 000. Хочу, и все! Но чтобы получить эти 2 000 000, вы должны что-то добавить на нижнем уровне. Понимаете? Это значит, что вы будете вводить новые ассортиментные позиции. Изобретать новые специальные предложения и акции, пакетные и подарочные решения, о которых мы тоже поговорим. Возможно, для достижения нужной цифры плана вам потребуется открыть новую точку или нанять сотрудника. Вы смотрите время разгона прошлой точки и учитываете это в плане. Прогнозируете, каким будет оборот по новой точке. То есть подход другой – не от того, что есть сейчас и что будет, а от того, что вы хотите получить и что для этого нужно сделать.
Но чтобы такой план был достигнут, по каждой ячейке нужно прописать еще два листка. Первый называется «Ресурсы», второй – «Действия». В них тоже должна быть разбивка по месяцам. Вы решаете, что можно сделать в январе. Пусть будет промоакция. Соответственно в планах действий вы пишете: «Раз работать акцию для января, чтобы поднять продажи таких-то цветов». А что нужно для того, чтобы разработать и провести акцию? Нужны ресурсы. Нам может не хватить компетенций для подготовки акции, значит, нужен сторонний специалист – маркетолог. Для его привлечения нужны деньги. Пишете – сколько. Или вы решили, что пора запускать интернет-магазин. Соответственно в список действий на следующий год вы вносите: «Разработка интернет-магазина». И обязательно декомпозируете: найти подрядчика в январе, чтобы в марте интернет-магазин уже работал. А в плане продаж вы учитываете новый канал продаж, прикидываете в среднем его разгон и что уже к апрелю он будет давать вот такие цифры.
План действий и ресурсов дает нам недостающий остаток: 700 000, к примеру. И вам надо понимать, как вы эти 700 000 сможете заработать путем своих действий и акций. И надо достичь баланса, так чтобы все цифры сошлись. Сначала это очень сложно делать. Потому что непонятно, какого эффекта ждать от того или иного мероприятия, будет ли результативна выставка, если вам еще не приходилось в ней участвовать и никаких замеров нет. Поэтому мы советуем начинать не с года, а хотя бы с квартала. И да, поначалу вы будете ошибаться. Но с каждой новой итерацией плана ваша ошибка, погрешность, будет все меньше и меньше. А самое главное – это то, что, замеряя эффективность каждого мероприятия, каждой акции, каждого рекламного носителя, вы впоследствии точно сможете сказать, какой эффект они дают. Что билборд с освещением и стрелкой дает нам 10 звонков в день. А если магазин при текущей конверсии в 20% будет получать плюсом 10 звонков в день, то это 2 покупки с таким-то средним чеком, понимаете? Еще раз повторюсь, это сложно. Но есть такая фраза: «Fail to plan = Plan to fail», что в переводе с английского значит: «Провалить план означает планировать провал». Потому что без планирования вы не движетесь. А точнее, вы не понимаете, как вы это делаете. Помните про черный ящик?
Если вы не планируете свою работу, не предпринимаете никаких стратегических действий и инициатив – ваш бизнес не развивается. Если вы создаете сайт просто потому, что сайт завел ваш приятель и это не является частью плана по достижению конкретной цифры, то вряд ли он будет работать на прибыль. И не стоит рассчитывать на перемены к лучшему ни сейчас, ни через двадцать лет. Изменения могут произойти разве что в худшую сторону, если мы не будем планировать свое развитие.
Возвращаясь к системе планирования, начните с методики Bottom-Up. Напишите цифры снизу вверх – сколько вы сумеете заработать при текущем развитии, при текущей динамике, с текущими ресурсами. Смело удваивайте эту цифру. И оцените, что из имеющихся ресурсов вам надо подтянуть и какие действия предпринять, чтобы получить это удвоение.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
1.3. Суть системного подхода
1.3. Суть системного подхода Говорят, истина лежит между двумя противоположными мнениями. Неверно! Между ними лежит проблема. Иоганн Вольфганг Гёте Потребность в использовании системного подхода обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими
Ключевые технологии и стандарты продаж по этапам активных продаж
Ключевые технологии и стандарты продаж по этапам активных продаж Посмотрим, какие документы и в какой последовательности используются на различных этапах работы отдела продаж.1. Цели и планы продажПредположим, у нас есть бизнес, полностью готовый к старту продаж. Есть
1.4 Кризис классического подхода
1.4 Кризис классического подхода Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую
Усвоение позитивного подхода
Усвоение позитивного подхода Очень важно понять, что такое стресс, но научиться управлять им гораздо важнее. Даже если вам известно, что нужно предпринять, чтобы победить стресс, это вовсе не означает, что вы начнете действовать, особенно до тех пор пока эмоции влияют на
Усвоение позитивного подхода
Усвоение позитивного подхода Если обстоятельства берут над вами вверх, вероятно, вы еще не поняли, что несете полную ответственность за свое здоровье. От того, умеете ли вы распознавать и оценивать ситуацию, зависит дальнейшее развитие стресса. В ваших силах избежать
Находим дыры в системе продаж. Куда утекают деньги? (Аудит системы продаж)
Находим дыры в системе продаж. Куда утекают деньги? (Аудит системы продаж) Прежде чем внедрять в отдел продаж системы по выстраиванию бизнес-процессов, необходимо прояснить два вопроса:1. Что мешает компании развиваться?2. Какие слабые места есть в системе прямо
58. ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
58. ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА Системный подход в управлении рассматривает управленческую деятельность как систему, т. е. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой во времени и пространстве.