netmonet voronezh rus это что
Официант простит: как сервис для оплаты чаевых картой вырос в 16 раз за год и был куплен Альфа-банком
Во время обедов и ужинов с коллегами бизнес-аналитик McKinsey & Company Георгий Высоцкий регулярно сталкивался с «проблемой отсутствия кеша». «Счет на всю команду был обычно около 5000 рублей, но ни у кого не было наличных. Все извинялись и шли к двери, — рассказывает он. — Как сейчас помню: идешь и чувствуешь эти укоризненные взгляды официанта. Но ничего не можешь поделать — переводы с карты на карту нам казались ущербными».
Решив исправить эту проблему, Высоцкий вместе с приятелем-разработчиком Андреем Володиным придумал сервис для оплаты чаевых картой с помощью технологии сканирования QR-кодов камерой смартфона. С тех пор проект привлек около 10 млн рублей от бывшего вице-президента АФК «Система» Евгения Чуйкова и двух других частных инвесторов, чуть не закрылся в пандемию, а после нее смог выйти на новые рекорды. С марта по декабрь 2020 года «Нетмонет» вырос почти в 15 раз.
Как Высоцкому удалось всего за полтора года вырастить самый перспективный проект в сегменте безналичной оплаты чаевых и почему он решил продать проект?
Чаевые от Монеточки
Георгий Высоцкий родился и вырос в Воронеже, после школы работал официантом, затем поступил на физфак МГУ и перебрался в Москву. Поскольку «душа не лежала заниматься наукой», на третьем курсе устроился на стажировку аналитиком в консалтинговую компанию McKinsey & Company. После окончания университета в 2017 году его взяли на полноценную стажировку, а еще через год повысили до старшего бизнес-аналитика.
Когда Высоцкий обратил внимание на проблему отсутствия наличных у гостей ресторанов, в России уже существовал сервис Platius (в 2015 году его купил Сбербанк, в 2016-м он сменил название на Plazius, а в 2019-м на его базе создали сервис SberFood. — Forbes). Он позволял оплачивать заказ вместе с чаевыми и пользоваться скидками без карт лояльности. Но чтобы пользоваться Plazius, нужно было скачать приложение, к тому же далеко не все заведения работали с сервисом.
«Проблема с чаевыми, по сути, не была решена», — говорит Высоцкий. Ему вторит основатель конкурирующего сервиса «Чаевые просто» Евгений Загоруйко: «Мало кто хотел устанавливать приложение».
В 2018 году, когда Высоцкий был в отпуске, ему пришла идея автоматизировать чаевые с помощью технологии сканирования QR-кодов камерой смартфона. Вернувшись в Москву, Георгий рассказал об идее своему приятелю и соседу по съемной квартире Андрею Володину — идея ему понравилась. К тому времени Володин выучился на программиста в Воронежском государственном университете и устроился iOS-разработчиком приложения Prisma.
Как раз тогда Apple и Google выпустили специальные API для разработчиков (Apple Pay on The Web и Google Pay API), установка которых позволяла платить не в приложении, а просто нажимая кнопку на сайте. Параллельно работая в Prisma, Володин помог Высоцкому найти команду разработчиков, которые стали создавать программу для оплаты чаевых на базе этих API и QR-кодов. Финансировал проект Высоцкий, который продолжал работать в McKinsey & Company.
В конце 2018 года партнеры создали юрлицо «Системы благодарности» еще не созданного сервиса. Его единоличным собственником, по данным СПАРК, стал Володин. «Мне, будучи сотрудником McKinsey, нельзя было иметь доли в сторонних коммерческих проектах», — объясняет Высоцкий.
Механику работы задумывали так: каждому официанту ресторана-партнера сервис раздает пластиковые карты с индивидуальными QR-кодами, официант приносит эту карту вместе с чеком гостю, тот сканирует код, попадает на страницу с кнопкой для оплаты и выбирает сумму чаевых. Эти деньги попадают в личный кабинет работника ресторана в приложении «Нетмонет». Затем он может вывести свои чаевые за минусом 7%-й комиссии сервиса на привязанную к приложению карту.
Чтобы убедиться в жизнеспособности идеи, Высоцкий опрашивал официантов ресторанов на Белой площади рядом с московским офисом McKinsey. «Я с ними советовался за ужином, говорил: «Мы вот так хотим сделать, будете пользоваться?» И многие отвечали: «Да, будем». Так все и родилось», — рассказывает он.
Вся экосистема сервиса состояла из четырех микросервисов: страницы для оплаты чаевых, на которую попадал гость после того, как отсканировал QR-код, приложения для официантов, личного кабинета для администраторов ресторанов и внутренней админки для разработчиков. Приятели потратили на запуск чуть больше полугода и около 1,5–2 млн рублей из накоплений Высоцкого. К лету 2019 года сервис был готов.
«Мы сделали бы его быстрее, если бы не банки, которые не хотели нам подключать интернет-эквайринг, — вспоминает Высоцкий. — Они говорили: «А, вы там чаевые собираетесь переводить на банковские карты? Что-то слишком похоже на подозрительную деятельность и серые схемы выплат физлицам. Мы вообще не видим на рынке проблемы с оплатой чаевых, поэтому обратитесь в другой банк». По его словам, партнеры просто «напрашивались» на встречу [с представителями банков] и показывали презентации о том, как будет работать сервис. Найти банк, который согласится работать с сервисом (им стал «Юникредит»), удалось только с шестой попытки.
Пока Высоцкий готовил презентации для банков, он услышал трек «Нет монет» певицы Монеточки, творчество которой давно любит, «воспринял его как знак свыше» и решил назвать свой сервис почти так же, как ее песню. «Надеюсь, официант меня простит. Он просит мелочи сгрести, но нет монет», — цитирует Монеточку предприниматель.
Застенчивые официанты
Весной 2019-го, когда сервис был почти готов, Высоцкий стал искать клиентов. Несмотря на позитивные отзывы официантов с Белой площади, управляющие и владельцы ресторанов тестировать новый сервис не торопились. «Мы не знали вообще никого из ресторанного бизнеса: просто ножками ходили и через хостес пытались добраться до управляющих и директоров. Те, до кого мы добирались, сразу спрашивали — с кем вы уже работаете? Никто не хотел быть первым», — вспоминает Высоцкий.
На подключение первых нескольких заведений ушло пара месяцев. «Ранними последователями» платформы «Нетмонет» среди прочих стали пивной бар «Гамбринус» (сейчас — Black Angus), Bigati Bar и ресторан La Bottega Siciliana группы Semifreddo.
Основатель Bigati Bar Алан Бигати, PR-директор Semifreddo Ольга Карпова и директор по маркетингу «Гамбринус» Евгений Глащенков подтвердили Forbes, что начали работать с «Нетмонет» весной-летом 2019 года. «Мои официанты были очень недовольны размером чаевых, — вспоминает Бигати. — Я подумал, почему бы не попробовать [поработать с «Нетмонет»]: любой вариант лучше, чем грустные официанты в зале». Отсутствие клиентов у сервиса ни Бигати, ни Карпову не смутило. «Ключевым для нас было то, что мы находимся в центре и многие из наших гостей — туристы, — говорит Карпова. — А туристы в основном расплачиваются картой и не имеют наличных денег для чаевых».
Начав работу с первыми клиентами, партнеры заметили, что у официантов не всегда получалось выводить средства на карту. Пока разработчики устраняли проблемы, партнеры получили первый фидбэк от ресторанов. Оказалось, официанты неохотно пользовались картами с QR-кодами. «Они забывали прикладывать их к чекам. Плюс гости регулярно забирали эти карточки в качестве сувенира. Из-за этого сначала ничего не летело», — рассказывает Высоцкий.
Алан Бигати тоже вспоминает, что на первых порах работа с «Нетмонет» шла не очень: «Официанты стеснялись давать карточки. Делали это, только если сами гости просили. В итоге из десяти столов чаевые в лучшем случае оставлял один». О том, что «карты смущали гостей», и официанты ими пользовались неохотно, рассказала и Ольга Карпова из Semifreddo.
Если проблема в картах — нужно от них уходить, заключил Высоцкий. Тогда же конкурентный сервис «Чаевые просто» начал печатать QR-коды не только на картах, но и в пречеках — бумажных счетах, которые предоставляют гостям ресторанов для ознакомления с суммой и составом заказа перед его оплатой. «Мы обратили на это внимание и решили повторить», — говорит Высоцкий. Он обратился к компаниям, которые устанавливают и обслуживают кассовое оборудование и системы автоматизации общепита R-keeper и iiko, за разработкой специальных настроек для печати кодов «Нетмонет» в пречеках. С конца 2019 года сервис начал работать в новом формате.
Дела пошли в гору, «потихоньку стал расти объем чаевых», вспоминает Бигати. Параллельно партнеры немного доработали систему: теперь ее можно было настроить так, чтобы чаевые падали на счет не одному человеку, а группе официантов, которые потом делили сумму поровну друг с другом, или управляющему, который распределял ее между всеми работниками. Чтобы рестораны охотнее присоединялись к сервису, «Нетмонет» стал предлагать им трехмесячный пробный период без комиссии.
С начала осени до конца 2019 года «Нетмонет» подключил около 300 московских заведений (среди них несколько «Сыроварен» Аркадия Новикова, «IL Патио» и кафе «Пушкинъ»). Если в июле 2019 года оборот чаевых, собираемых через сервис, составлял около 500 000 рублей, то в декабре он достиг 3,6 млн рублей (в подтверждение этих и последующих показателей Высоцкий предоставил скриншот из сервиса управленческого учета, которым пользуется «Нетмонет»).
Выручка ООО «Системы благодарности» в 2019 году, по данным СПАРК, составила 37 000 рублей, убыток — около 500 000 рублей. В основном средства шли на транзакционные издержки: сервис дважды платил банку комиссию — за списание средств у гостя и за вывод средств официантам. По словам Высоцкого, за счет того, что сервис «раздавал льготные периоды» вплоть до середины 2020 года эти расходы превышали комиссию сервиса, которую к тому моменту снизили с 7% до 5%.
Флаер спасения
В конце 2019 года, когда собственные средства Высоцкого на финансирование убытков «Нетмонет» стали заканчиваться, он через знакомых привлек в проект инвестора — бывшего вице-президента АФК «Системы» Евгения Чуйкова. По словам Высоцкого, Чуйков вместе с еще двумя частными инвесторами — гендиректором финтех-компании Asia Finance Group Кристианом Свен-Михаэлем Шуллером и Ольгой Жиленко (по словам Высоцкого, Жиленко — частный инвестор с юридическим бэкграундом) — несколькими траншами инвестировали в «Нетмонет» порядка 10 млн рублей. Вложения оформили в виде конвертируемого займа. Свои доли инвесторы получили в конце 2020 года: Чуйков стал владельцем 30,27% «Систем благодарности», Шуллеру и Жиленко отошли по 5,45%. Впоследствии их доли доросли до 35,55%, 10,08% и 7,56% соответственно.
По словам Чуйкова, сервис привлек его тем, что решал насущную проблему: «Тогда произошел сдвиг на рынке: оборот наличных средств сильно уменьшился, на фоне чего снизились и заработки официантов на чаевых. «Нетмонет» помогал это изменить».
К марту 2020 года «Нетмонет» подключил в общей сложности около 700 бизнесов. Помимо заведений общепита, сервисом стали пользоваться несколько несетевых салонов красоты, говорит Высоцкий. Месячный оборот «Нетмонет» в марте достиг рекордных 6 млн рублей, выручка — 80 000 рублей.
«Только мы чуть-чуть разогнались, почувствовали, что проект начал набирать обороты, расширили команду до восьми человек — и тут пандемия», — вспоминает Высоцкий. В первые дни после закрытия ресторанов и салонов красоты в конце марта показатели «Нетмонет» «схлопнулись практически в ноль». «Поначалу мне хотелось все бросить, потому что казалось, что мы еще на слишком ранней стадии, чтобы все это преодолеть. Но через 1-2 дня пришло осознание, что лучше попробовать пережить коронавирус, чем просто сдаться и расписаться в собственной неудаче», — признается Высоцкий.
Партнеры придумали печатать флаеры с QR-кодами, чтобы рестораны вкладывали их в пакеты с заказами на доставку. В тексте на флаерах «Нетмонет» призывал оставлять чаевые команде ресторана «за то, что они вышли на работу в пандемию». «Это немного поддержало и нас, и заведения», — говорит Высоцкий.
В апреле и мае сервис собирал по 600 000 рублей чаевых с помощью флаеров. В июне основатели нашли еще один источник заработка: стали помогать потерявшим работу официантам временно устроиться курьерами и сборщиками в «Сбермаркет», за что получали агентское вознаграждение. За месяц «Нетмонет» трудоустроил 200–300 официантов и выручил 650 000 рублей.
Благодаря антикризисным активностям, а также всплеску спроса после снятия ограничений на работу общепита и салонов красоты, оборот «Нетмонет» в июне составил 4 млн рублей, в июле достиг 15,3 млн рублей и планомерно рос до конца года. За весь 2020 год через сервис оставили в общей сложности около 250 млн рублей чаевых. По словам Высоцкого, выручка проекта до транзакционных издержек составила 11 млн рублей, после — 4 млн рублей, чистый убыток — около 10 млн рублей.
Нет монет в банке
Во время пандемии люди привыкли к QR-кодам, говорит Высоцкий. В октябре 2020-го власти Москвы обязали горожан регистрировать свой номер телефона с помощью QR-кода или СМС при посещении ночных клубов или баров. «Раньше каждый второй гость говорил официантам и парикмахерам: «А где у вас этот штрих-код для чаевых?» А теперь, наконец, люди поняли, что такое QR-код и как он работает. Это положительно повлияло на приток к нам ресторанов и салонов красоты», — уверяет Высоцкий. Если прежде, с его слов, компании приходилось самой искать новых клиентов, то теперь она стала работать с входящим потоком заявок на подключение.
После локдауна клиентами «Нетмонет» стали рестораны Александра Раппопорта и White Rabbit Family, сети салонов «Пальчики» и Wax&Go (сейчас ресторанов среди клиентов — 75%, салонов красоты — 25%). Сервис вышел почти во все регионы России, говорит Высоцкий: «Особенно широко, помимо Москвы и Санкт-Петербурга, мы представлены в Сочи, Ростове, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Воронеже».
По словам генерального управляющего «Пальчиков» Антона Дерконоса, месячный оборот чаевых в «Нетмонет» по всей сети составляет в среднем около 750 000 рублей. В White Rabbit Family не раскрыли оборот чаевых, проходящих через «Нетмонет», но заявили, что показатели растут от месяца к месяцу. По словам Бигати, в его Bigati Bar на «Нетмонет» приходится 70% всех чаевых — это 90 000–120 000 рублей в месяц.
Так как основные расходы сервиса продолжали составлять банковские комиссии, Высоцкий понимал, что ему необходимо «запартнериться с банком», чтобы оптимизировать эту статью расходов. В конце 2020 года инвесторы прислали ему в общем чате контакт директора малого и микробизнеса Альфа-банка Дениса Осина.
В беседе с Forbes Осин рассказал, что банк в то время сам внимательно изучал рынок безналичной оплаты чаевых. «Наша клиентская база в малом и микробизнесе растет в среднем на 100 000 компаний в год, и мы подключаем много платежных терминалов. Общаясь с клиентами, мы узнали о проблеме выпадения части оборота чаевых из-за отсутствия наличных у гостей. И стали изучать вопрос», — рассказывает Осин.
«Нетмонет» Осину понравился: «Мы поняли, что на сегодня это лучший и самый проработанный сервис безналичной оплаты чаевых». Он решил, что из стартапа можно сделать «большую историю — и не только в Москве и Петербурге, где он развит сегодня, — но и по всей стране». Сам банк, по словам Осина, получит «концептуально и технологически новый сервис, полезный для его клиентов».
Топ-менеджер предложил основателям «Нетмонет» продать сервис — и те согласились. «Мы изначально рассматривали разные сценарии — и инвестиции, и стратегическое партнерство. Когда нам предложили продажу, отреагировали хорошо: под крылом банка мы сможем сделать гораздо больше», — говорит Высоцкий.
Согласно договоренностям, основатели продолжат управлять проектом, но все ключевые решения будет утверждать Альфа-банк. Первым делом банк намерен донести информацию о «Нетмонет» до своих клиентов из сферы малого бизнеса, затем — нарастить команду разработчиков сервиса и реализовать «все то, что команда «Нетмонет» задумала, но еще не воплотила в силу ограниченности возможностей», говорит Осин.
Высоцкий уточнил, что речь идет в первую очередь о сборе обратной связи гостей заведений: «Мы уже не только платформа чаевых, но и платформа отзывов: вы можете поставить оценку заведению, послать комплимент или антикомплимент и рассказать, что конкретно понравилось или не понравилось». По мнению Высоцкого, оперативная реакция на обратную связь может быть интересна бизнесу, он не исключает, что сервис монетизирует это направление.
Карьерный круг
Альфа-банк — не первый российский банк, который стал развивать сервис безналичной оплаты чаевых. В конце 2019 года Тинькофф Банк вместе с дочерней компанией CloudPayments запустили похожий на «Нетмонет» и «Чаевые просто» сервис CloudTips. «Сбер» с 2016 года развивает SberTips.
По словам основателя «Чаевые просто» Загоруйко, «Нетмонет» — лидер по обороту чаевых в России. Следом, по его словам, идут «Чаевые просто» и Cloudtips. Источник Forbes на этом рынке утверждает, что у «Нетмонет» получилось добиться положения лидера за счет демпинга по комиссии: «Их стратегия — любыми способами перебивать тариф, чтобы забрать клиента, в том числе в убыток себе». «Это не совсем верно, — парирует Высоцкий. — Мы сейчас действительно даем льготный период, но редко: обычно когда у заведения есть неудачный опыт работы с конкурентными сервисами».
Высоцкий уверяет, что «Нетмонет» скоро выйдет на окупаемость. По его словам, в январе 2020 года оборот «Нетмонет» составил 86 млн рублей, выручка до транзакционных издержек — около 5 млн рублей, после — 2,1 млн рублей, убыток — 300 000 рублей. Осин рассчитывает, что стартап выйдет в прибыль в течение года.
По мнению Загоруйко, партнерство с сильным банком — хороший ход, которой позволит «Нетмонет» снизить транзакционные издержки. Но в том, что сервис скоро станет прибыльным, он сомневается: «Даже если убыток — 300 000 рублей, получается, большая часть выручки уходит на субсидирование тарифов для поддержания этого оборота. Не думаю, что ребята смогут сильно сократить свои расходы, не просев по росту оборота».
Основатель «Нетмонет» Георгий Высоцкий подводит итог о том, что произошло в его жизни за последние два года: «Я работал в крупной компании и строил успешную карьеру консультанта, помогая другим бизнесам работать эффективнее. Потом построил собственный бизнес с нуля: как оказалось, в самый неподходящий момент, потому что на ранней стадии мы попали в COVID-19 и оказались на дне вместе со своим стартапом. Теперь круг замыкается: я возвращаюсь в крупную компанию, но уже с собственным бизнесом, который нужно развивать, масштабировать и делать эффективным. За этот круг сильно изменилась и моя роль, и опыт».
Прошедший пир: какие столичные рестораны вошли в рейтинг Forbes самых успешных
Прошедший пир: какие столичные рестораны вошли в рейтинг Forbes самых успешных
Как консультант McKinsey создал сервис «Нетмонет» и продал его Альфа-банку
— Откуда у вас такое название?
— Название «Нетмонет» из песни Монеточки. В тот год, когда мы создавали сервис, она была популярна. У меня даже фотка есть с Монеточкой, она, правда, об этом не знает. Я несколько раз пытался с ней проконтактировать насчет какой-нибудь коллаборации. Я реально слушаю, слежу за творчеством, но пока неудачно. В песне есть строчка: «Официант меня простит, он просит мелочи сгрести, но нет монет». Мы просто склеили пробел, получилось очень красиво. На фоне того, что все остальные сервисы чаевых называются плюс-минус одинаково. У них в названии есть или «чаевые», или «типс». Наше название «Нетмонет» сильно отличается, и это сыграло нам на пользу, потому что мы начали восприниматься как бренд.
— С марта по декабрь 2020 года «Нетмонет» вырос в 15 раз. При этом всю пандемию вы терпели убытки. Что вы смогли сделать за вторую половину 2020 года?
— После пандемии мы столкнулись с другим вызовом, с которым, наверное, каждому хочется столкнуться, — когда клиентов больше, чем ты можешь подключить. Это во многом операционный вызов: как расширить свои способности, расширить команду, адаптировать процесс так, чтобы успеть масштабировать платформу и продукт, который ты разрабатывал для определенного темпа развития. Для нас с марта по декабрь действительно был операционный вызов. Мы бросили все силы на то, чтобы подключить всех, кто хочет подключиться. Пандемия немножко перевернула рынок — из рынка покупателя в рынок продавца.
— Заниматься собственным бизнесом и параллельно работать в топовой консалтинговой компании – это, мягко говоря, очень сложно. В какой момент тебе пришлось сделать выбор?
— Я этот выбор оттягивал. Мы просчитали первый раз экономику «Нетмонет», сделали анализ рынка на основе официальных данных Росстата по объему рынка чаевых. Наша цель была собирать 1 млн рублей чаевых в месяц к концу 2023 года. Сейчас собираем 10 млн рублей чаевых в день. Мы уже в 10 раз превзошли свою первую финмодель.
Почему консультант McKinsey умудрился ошибиться? Текущая финмодель показывает примерно Х30 по сравнению с первой. Как можно было ошибиться в 30 раз — это вопрос как раз к данным Росстата. Я был не из индустрии и не знал: 6 млн рублей оборота заведения в месяц — это много или мало. Первая модель показывала, что проект делается не для денег. Но нам казалось, что мы сможем быстро и легко это сделать. И что если получится, то он станет таким репутационным проектом. И ставку на зарабатывание денег на нем мы не делали. Более того, я никогда не планировал уходить из консалтинга, чтобы заниматься этим проектом. Мы делали продукт девять месяцев после работы, по выходным, что я считаю большой ошибкой. Если сейчас у нас были эти девять месяцев, мы были бы уже далеко впереди. Потом я брал три месяца отпуска в McKinsey, чтобы его запустить. Проект долго находился в стадии не до конца доказанного market fit.
— Вы фактически начали формировать новый рынок. Когда проект выходит на новый рынок, всегда есть миссия обучать клиентов, пользователей. Как вы общались с ресторанами и рассказывали, что им это нужно?
— Первая, наверное, тысяча ресторанов — вся прошла через меня. На встречи с первыми 300 ездил я, на все подключения тоже. Понятно, что со мной ездили сотрудники. Первых клиентов мы искали именно в офлайне, потому что, если рынка нет, как ты правильно заметила, реклама в интернете особо не поможет рассказать о том, что тебе это нужно. Если ты не знаешь, что тебе нужен QR-код для чаевых, ты не знаешь, что так можно, то реклама тебя не убедит. Мы сделали ставку на офлайн-девелопмент. И я полноценно этим занимался.
Когда мы 300 ресторанов подключили, запустился органический поток. Эти звонки я тоже все обрабатывал сам до определенного момента. Все время приходилось объяснять, зачем это нужно. Потому что самая популярная отговорка: кто хочет оставить, тот оставит (чаевые. — Forbes). Нужно было рассказывать, зачем это ресторану, почему ему важно, чтобы сотрудники получали больше чаевых. Почему им важно понимать, кто из сотрудников и сколько чаевых получает. Нужно было доказывать официантам, что кто хочет оставить, тот не всегда оставит, если не дать ему удобной возможности. И доказывать гостям, что через QR-код, правда, быстрее, чем достать бумажник или переводить через «Сбербанк онлайн».
— Ты начинал строить проект на свои деньги? Сколько ты потратил на запуск продукта?
— Я потратил все свои сбережения. На тот момент это примерно 2 млн рублей. Даже 2,5 млн рублей. Те деньги, которые как раз за счет экономии на аренде квартиры и работы в McKinsey удалось откладывать.
— На самом деле, хватило на первые шесть месяцев, это после того, как продукт был готов. Мы давали ребятам из команды разработки долю в компании, а не платили зарплату, поэтому нам продукт во многом обошелся бесплатно. Денег нам хватило как раз на то, чтобы запустить органический поток ресторанов. К тому моменту, когда уже пора было масштабироваться, деньги начали заканчиваться. И мы довольно поздно побежали искать частные инвестиции. В результате мы привлекли инвестиции от нескольких частных лиц.
— Почему частные? По сути это финтех. Финтех — супергорячая тема на венчурном рынке. Почему ты решил не идти в фонды?
— Первые бизнес-модели показывали, что максимальный объем собираемых чаевых — 1 млн рублей в день. Это значит, что в идеальном мире мы зарабатывали где-то 500 000 рублей в месяц, что едва хватает, чтобы нормально покрыть расходы на команду. Это не для фондов история. Потенциала масштабирования за рубеж в тот момент не было. Ты еще не доказал на российском рынке, что это кому-то нужно, а уже хочешь рисовать планы идти за рубеж. И опыта не было, поэтому в фонды мы даже не ходили. Но при этом мы не пошли и в акселераторы. Получить ментора и какие-то небольшие деньги не хотелось, не было интереса. Хотелось прямо самому. В результате мы выбрали частные инвестиции. Со своими ошибками мы поздно начали искать.
— Про сделку с Альфа-банком. Изначально ты искал банк-партнер, который бы позволил тебе снизить издержки?
— И это тоже. Сделка задумывалась, была и остается большим раундом привлечения инвестиций.
— То есть ты не считаешь это поглощением?
— На бумаге — да. С другой стороны, нет. Нам стало тесновато в частных инвестициях, стало понятно, что рынок уже начинает насыщаться конкурентами — есть «Сбер», есть «Тинькофф». И нам тоже, поскольку мы про проведение платежей, нужен крупный партнер с большим кошельком, потому что сразу было понятно, что в какой-то момент начнется месилово и нужен доступ к большому финансированию, чтоб комфортно себя чувствовать, как в покере.
— На этом этапе почему ты не пошел в фонды, когда вы уже были большими?
— Потому что ты все равно про российский рынок. То есть мы на российском рынке все еще маленькие и неинтересные фондам. На международном — да, но чтобы поднять деньги под международную экспансию, ты хотя бы должен пойти и доказать какую-то выручку международную. А ты этого не можешь сделать, потому что как только ты отвлечешься, вот, тебя здесь чпокнут.
— Не жалеешь сейчас о том, что не рискнул пойти за рубеж?
— Хороший вопрос. Наверное, нет. Надо было бы бросить Россию, а мне очень хочется здесь все-таки сделать хорошо и красиво и занять рынок. А в результате сделки с Альфа-банком мы получили значительное финансирование в проект, сохранили квази-доли, понятную структуру мотивации и отсутствие потолка. Это все то, что у тебя есть как у фаундера. По сути, только частные инвестиции поменялись на корпоративные.
— Для тебя как для фаундера психологически не было ли сложно? Фактически на бумаге ты отдал 100% своей компании.
— Это вопрос доверия. Да, на бумаге отдаешь 100% компании, но ты получаешь деньги на развитие этой компании, ты получаешь очень понятную мотивацию и для себя, и для всей команды. Когда ты на частных инвестициях, абсолютно не понятна ни твоя мотивация, ни твой кешаут, и главное — не понятна мотивация команды. У тебя все время встает вопрос очередного раунда, который должен быть вложен в рост. Когда ты делаешь вот такую сделку, с одной стороны, ты фиксируешь прибыль, становится понятна структура мотивации. Но при этом у тебя не остается лимита, в нашей структуре сделки за счет процента прибыли компании у нас остается возможность бесконечно оставаться с компанией и вместе с ней зарабатывать. Это такая гибридная сделка, я не стал ни на йоту по-другому к проекту относиться.
— То есть ты себя не считаешь теперь наемным сотрудником?
— Нет, я не считаю себя сотрудником банка. Как бы это ни звучало, я внутренне не считаю себя сотрудником банка, я считаю себя директором как бы «Нетмонет», который принадлежит Альфа-банку, но у которого свой PNL, свой бюджет.
Полную версию смотрите на канале Forbes в YouTube.