Что значит ожидаемый результат

РЕЗУЛЬТАТ, ОЖИДАЕМЫЙ

Смотреть что такое «РЕЗУЛЬТАТ, ОЖИДАЕМЫЙ» в других словарях:

ОЖИДАЕМЫЙ — ОЖИДАЕМЫЙ, ая, ое; аем. Такой, к рого ждут, на к рый надеются, к рый должен осуществиться. О. результат. Ожидаемая встреча. Ожидаемое следствие. Ожидаемая награда. | сущ. ожидаемость, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова.… … Толковый словарь Ожегова

ожидаемый результат — laukiamasis rezultatas statusas T sritis fizika atitikmenys: angl. prospective result vok. erwartendes Resultat, n rus. ожидаемый результат, m pranc. résultat espéré, m … Fizikos terminų žodynas

СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… … Маркетинг. Большой толковый словарь

Футбольный рейтинг Эло — (часто произносится побуквенно, хотя не является акронимом) система ранжирования национальных мужских сборных по футболу. Метод основан на рейтинге Эло, но прошедший ряд изменений, принимая в расчет футбольную специфику. Не следует путать… … Википедия

Коэффициент корреляции — (Correlation coefficient) Коэффициент корреляции это статистический показатель зависимости двух случайных величин Определение коэффициента корреляции, виды коэффициентов корреляции, свойства коэффициента корреляции, вычисление и применение… … Энциклопедия инвестора

Эффективность рынка — (Market Efficiency) Понятие эффективности рынка, эффективность финансового рынка Понятие эффективности рынка, эффективность финансового рынка, эффективность рынка капитала Содержание Содержание 1. Гипотеза об Постулаты, лежащие в основе теории… … Энциклопедия инвестора

выход — 2.11 выход: Служебная дверь или запасной выход. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Инвестиции — (Investment) Инвестиции это капитальные вложения для получения прибыли Виды инвестиций, инвестиционные проекты, инвестиции в фондовый рынок, инвестиции в России, инвестиции в мире, во что инвестировать? Содержание >>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Рынок труда — (Labor market) Рынок труда это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу Определение рынка труда, определение рабочей силы, структура рынка труда, субъекты рынка труда, конъюнктура рынка труда, сущность открытого и скрытого рынка… … Энциклопедия инвестора

Рынок — (Market) Рынок это система отношений между продавцом (производителем услуг/товаров) и покупателем (потребителем услуг/товаров) История возникновения рынка, функции ранка, законы рынка, виды рынков, свободный рынок, государственное регулирование… … Энциклопедия инвестора

Источник

Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИНСТИТУТ ОБЩЕСТВЕННЫХ НАУК

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПУБЛИЧНОЙ ПОЛИТИКИ

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Рабочая тетрадь представляет собой методические рекомендации, призванные помочь Вам в разработке проекта. Она не является догмой, обязательной к исполнению. Там, где она Вам помогает, опирайтесь на нее, там, где мешает – делайте так, ка это подсказывает логика проектной работы.

Рабочая тетрадь построена таким образом, чтобы можно было формировать описание проекта, непосредственно пользуясь этим файлом. В финальном описании проекта весь тест, написанный цветным шрифтом, должен быть убран, а в начале текста необходимо добавить титульный лист.

Содержание

Аннотация/ резюме проекта 2

Актуальность проекта 2

Концепция проекта 2

Анализ прототипов и аналогов проекта 2

Формулировка задач 4

Схема действий и план реализации проекта 5

Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта 7

Мониторинг и оценка реализации проекта 7

Информационное сопровождение проекта 8

Техническое задание 9

Рефлексивный отчет 9

Аннотация/ резюме проекта

Ориентировочный объем – 0,5 стр.

Краткое изложение основных положений проектной работы: актуальности и цель проекта, основная идея/ проектное решение, ключевые составляющие плана реализации.

Аннотация пишется В КОНЦЕ работы над проектом – после формирования остального текста.

Актуальность проекта

Ориентировочный объем – 1 стр.

Ответ на вопрос, почему стоит тратить время и интеллектуальные усилия на то, чтобы заниматься заявленной темой: характеристика проблемы, которую предполагается решить за счет осуществления проекта, красоты воодушевляющей идеи, которую предполагается реализовать и т.п.

Может вытекать из общей рамки (мировые и страновые тренды, в русле которых находится ваш проект или проблемы, которые он решает) или опираться на какие-то специфические обоснования: информацию/ статистику/ факты (давайте ссылки на источники).

Концепция проекта

Ориентировочный объем – 1 стр.

Здесь представляется описание того, что вы предлагаете сделать – проектное решение, отвечающее на сформулированные выше положения об актуальности проекта.

Это представление удобно оформлять в формулировке цели проекта и описании представления о том, что предполагается получить в результате его реализации.

Формулировка цели (целью проекта является …) должна вмещаться в одно простое предложение и содержать ясное представление о том, чего предполагается достичь в результате реализации проекта.

Описание результата (результатом проекта будет …) должно быть более развернутым и может строиться в тех форматах, которые наиболее удобны вам.

Очевидно, что результат проекта должен, в том или ином смысле, обладать уникальностью/ оригинальностью – зачем проектировать то, что уже есть?

Анализ прототипов и аналогов проекта

Ориентировочный объем – 2-4 стр.

Анализ работ, в ходе которых решались сходные задачи.

Обычно это не полные аналоги, но те работы, из анализа которых вы выносите что-то полезное для вашего проекта. Эти работы могут быть нацелены на решение совсем других задач, нежели ваш проект, но содержать в себе разного рода идеи и соображения, ценные для вас.

Важно не просто перечислить эти работы, но также привести аналитические заключения, показывающие, чем именно они вас заинтересовали и на что в них важно обращать внимание, с точки зрения вашего проекта (условия, программа реализации, стоимость, организация, интересные решения и т.д.)

Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.

Анализ ситуации

Ориентировочный объем – 3-5 стр.

Характеристика особенностей ситуации, в которой разрабатывается проект. Она определяется, в первую очередь, характером вашего проекта.

Для осуществление анализа ситуации важно реально занять позицию проектировщика, т.е. отождествить себя с субъектом, который думает о том как достичь намеченной цели в данных наличных условиях. Необходимо просмотреть возможно более широкий набор обстоятельств, которые могут помочь или помешать достижению цели и вычленить в них те аспекты, которые могут оказаться значимыми для проекта.

На стадии анализа ситуации вы разбираетесь а) со всеми обстоятельствами, которые помогут либо затруднят реализацию Вашей идеи, и б) с заинтересованными лицами, интересы которых Вам надо учитывать в ходе реализации.

Анализ ситуации должен дать вам ответ на вопросы о том, какие:

а) проблемные места, которые требуют преодоления,

б) возможные направления решения/ расшивки проблемных мест,

в) возможности/ ресурсыдля реализации вашего проекта содержатся в ситуации.

Важно сопоставлять проблемы и возможности друг с другом: какие ресурсы дают возможность справляться с проблемами, достаточно ли ресурсов, каких ресурсов не хватает и т.д.

Важные обстоятельства,которые необходимо всесторонне проанализировать, могут включать в себя, например:

— особенности территории, на которой будет реализовываться проект: организация пространства, особенности взаимодействия людей, достаточность/ ограниченность условий для жизни и деятельности и т.д.,

— инфраструктура, на которую вы сможете опереться: от дорожной сети и транспортных условий до наличия/ отсутствия важных для вашего проекта форм организации жизни и деятельности (магазины, офисные площади, культурные центры и др.),

— правовые условия: какая деятельность требует каких разрешений, лицензий, согласований и т.п.,

— условия рынка: каков спрос (в том числе платежеспособный) на предлагаемые вами решения, кто уже работает на этом предметном поле, в чем состоят их стратегии, сильные и слабые стороны

— тренды: к каким обстоятельствам, имеющим отношение к вашему проекту сегодня приковано внимание, чего люди ждут от в ближайшей перспективе, на что настроены, к чему склонны и т.д.,

— проблемы, с которыми вы сталкиваетесь или видите, что столкнетесь при реализации проекта (с возможными путями их решения),

Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.

Лицами, заинтересованными в реализации вашего проекта (или, наоборот, в том, чтобы он не был реализован), могут быть, например:

— пользователи и потенциальные пользователи (целевая аудитория),,

— конкуренты (в частности, те, кто заинтересован в том, чтобы по-своему использовать ресурсы, нужные вам),

— партнеры и потенциальные партнеры,

По отношению к каждому из них необходимо: а) выявить/ охарактеризовать их интересы, б) оценить степень их значимости для проекта, в) сформировать набор действий схему работы) по отношению к ним:

Формулировка задач

Ориентировочный объем – 0,5 стр.

Формулировки задачи формируются по следующей схеме.

1) Хорошо помним, как сформулирована цель, т.е. ясно понимаем/ видим то, что хотим получить в результате реализации проекта.

2) Понимаем ситуацию, в которой будет реализовываться проект (это – результат проделанного анализа ситуации).

3) Отвечаем на вопрос, что нужно сделать, чтобы в данной ситуации достичь поставленной цели.

Эти ответы и будут задачами проекта.

Задача – это целевая установка второго уровня. Цель у проекта одна, задач, которые нужно решить, чтобы достичь цели, несколько. Но не слишком много: нормально, когда формулируется 3-5 задач. Задачи – это задания, которые нужно будет выполнить для реализации проекта. Если их оказывается больше 3-5, посмотрите внимательнее: наверняка что-то из этого списка окажется не задачами/ заданиями, а действиями/ мероприятиями, которые нужно осуществить для решения одной из задач.

Неправильно выписывать в качестве задач работы, которые необходимо проделать по умолчанию: провести анализ ситуации, разработать схему информационного сопровождения проекта и т.п.

Схема действий и план реализации проекта

Ориентировочный объем –3-5 стр.

В этом разделе прописываются все действия/ мероприятия, которые необходимо осуществить для решения задач.

Прежде всего необходимо ответить на вопрос об организационно-правовой форме, которая будет обеспечивать реализацию проекта. Это будете делать Вы лично или ваша проектная группа, или Вы будете создавать и регистрировать организацию того или иного типа: индивидуальный предприниматель, некоммерческая организация, общество с ограниченной ответственностью и т.д.?

Схема действий – это укрупненное представление о том, что нужно будет сделать для реализации проекта (по типу: этап 1, этап 2 и т.д. или направление 1, направление 2 и т.д.)

План реализации – это максимально подробный перечень мероприятий, которые необходимо выполнить для реализации проекта. Каждому из мероприятий должны быть сопоставлены субъекты, ответственные за его выполнение – отвечающие за выполнение данного мероприятия в предписанный срок (при этом ответственные за результат и исполнители – не обязательно одни и те же лица).

Нужно также продумать ресурсы, необходимые для выполнения каждого из мероприятий и точки и показатели контроля, в которых и по которым будет делаться вывод о том, что мероприятие выполнено/ не выполнено успешно.

Мероприятия должны быть выстроены по времени, составив таким образом график/ календарный план реализации проекта (диаграмму Ганта).

Срок реализации проекта – это срок достижения его фактических результатов. Точка завершения проекта – это точка достижения устойчивости полученного результата (не забываем понять, когда окупаются понесенные затраты, когда появляется прибыль, если проект коммерческий). Это точка может быть достигнута как за пару месяцев, так и за 3-5-10 лет.

Ресурсы проекта

Ориентировочный объем – 2-5 стр.

В этом разделе представляются и оцениваются материальные и нематериальные ресурсы, необходимые для реализации проекта: оборудование, люди, время, которое они должны будут выделить для реализации проекта и т.д. Относительно каждого из типов ресурсов должно быть сформировано понимание того, каким образом, откуда, в результате каких действий они будут привлечены в проект.

Одним из ключевых форматов характеристики ресурсов является бюджет/ финансовый план проекта. Для его составления необходимо оценить объемы финансовых затрат, необходимых для реализации всех мероприятий проекта. Сумма этих затрат составит расходы по проекту. С другой стороны, нужно оценить возможные финансовые поступления от реализации проекта – доходы от проекта.

Не забывайте о том, что расходы и доходы должны быть соотнесены со сроком реализации проекта (например, если вы планируете платить зарплату, то надо отчетливо понимать, сколько времени вы будете это делать, если планируете поступления от продажи чего-либо, то нужно формировать представления об объемах продаж на разных этапах реализации проекта и т.п.).

Если сумма поступлений превышает сумму расходов, проект приносит доход, если они равны, проект безубыточен: он не приносит ни дохода, ни убытков. Если сумма поступлений меньше, чем сумма расходов, необходимо дать ответ на вопрос, откуда возьмутся недостающие средства.

Цифры бюджета должны быть обоснованы путем анализа стоимости предложений, существующих на рынке (например, определенных товаров или услуг) либо путем обращения к сопоставимым решениям.

Не забывайте расшифровывать приводимые цифры: например, зарплата в месяц – А руб., налоговые начисления на зарплату составляют В руб., выплачивается в течение N месяцев, общая сумма = (А + В)* N.

Налогообложение зависит от организационно-правовой формы, выбранной для реализации проекта. В связи с этим необходимо ознакомиться с налоговым режимом, связанным с выбранной организационно-правовой формой и учесть требования, налагаемые этим режимом (страховые взносы, налог на прибыль и др.) в бюджете проекта.

Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.

Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта

Ориентировочный объем –1 стр.

Здесь характеризуются возможные результаты проекта и их влияние на окружающие обстоятельства (вторичные эффекты)[1].

Результаты – это то, что появляется вследствие реализации проекта (например, открыт молодежный досуговый центр или – убрали бордюр, об который люди регулярно спотыкались), эффекты – это то, как проявляется воздействие этих результатов (например, открытый центр начал притягивать молодежь из других районов города, что привело к увеличению напряжения и количества стычек между «местными» и «пришлыми» или – люди стали меньше спотыкаться, что привело к уменьшению количества идей, приходящих им в голову от неожиданности).

Результаты – обычно очень конкретны: например, арт-центр, с таким-то числом рабочих мест, с такой-то посещаемостью, такой-то насыщенностью арт-событиями; или сокращение времени доставки пиццы с такого-то на такое; повышение обеспеченности социальными центрами раннего развития с такого-то уровня или % до такого-то; запуск бригады мед помощи – столько машин, образовательного комплекса – сколько программ, сколько выпускников и т.д. и т.п.

Эффекты – обычно то, на что реализация и результаты проекта оказывают влияние – какие косвенные вещи прикрепляются – не случайно говорят о мультипликативных эффектах (экономических и социальных): например, понижение преступности в районе, повышение инвестиционной привлекательности территории и т.д. То, что можно просчитать – считайте, то, что нет – перечисляйте.

Анализ рисков

Ориентировочный объем – 1-2 стр.

Здесь представляется результат рассмотрения критических точек проекта, в которых, при наступлении определенных неблагоприятных обстоятельств, проект может не быть реализован, в соответствии с намеченным планом. Приводятся возможные события такого рода – риски, – оценивается вероятность их наступления, описываются действия, которые будет необходимо предпринять, в случае возникновения рисков, для того, чтобы продолжить успешную реализацию проекта.

Источник

Ожидаемые результаты

Потребности организации

Цели организации

Цели организации играют главную роль в определении ее конкретных потребностей и ожидаемых результатов. Для их понимания необходимо ответить на следующие вопросы:

· намерение организации использовать CASE-технологию для помощи в достижении определенных целей или ожиданий (например, определенного уровня CMM или сертификации в соответствии с ISO 9001);

· восприятие CASE-технологии как фактора, способствующего достижению стратегических целей организации;

· наличие у организации собственной программы совершенствования процесса разработки ПО;

· восприятие инициативы внедрения CASE-технологии как части проекта по созданию среды разработки ПО.

Целесообразно построить матрицу соответствия потребностей организации возможностям основных CASE-средств. Составление такой матрицы требует определенного уровня знаний рынка CASE-средств. Каждая функция или возможность средства должна точно соответствовать некоторой потребности с определенным приоритетом.

Определению потребностей организации могут помочь ответы на следующие вопросы:

· каким образом продуктивность и качество деятельности организации сравниваются с аналогичными показателями подобных организаций;

· какие процессы ЖЦ ПО дают наилучшую (и, соответственно, наихудшую) отдачу; существуют ли конкретные процессы, которые могут быть усовершенствованы путем использования новых методов и средств [4].

С внедрением CASE-средств обычно связывают большие ожидания. В ряде случаев эти ожидания оказываются нереалистичными и приводят к неудаче при внедрении.

Составление реалистичного перечня ожидаемых результатов является трудной задачей, поскольку он может зависеть от таких факторов, как тип внедряемых средств и характеристики внедряющей организации.

Невозможно, чтобы в процессе одного внедрения CASE-средств были достигнуты все положительные результаты. Тем не менее, любая организация может выработать собственный подход к ожидаемым результатам, имея в виду, что данный перечень является всего лишь примером.

· повышение внимания к планированию деятельности, связанной с информационной технологией;

· поддержка реижиниринга бизнес-процессов;

· долговременное повышение продуктивности и качества деятельности организации;

· ускорение и повышение согласованности разработки приложений;

· снижение доли ручного труда в процессе разработки и/или эксплуатации;

· более точное соответствие приложений требованиям пользователей;

· отсутствие необходимости большой переделки приложений для повышения их эффективности;

· улучшение реакции службы эксплуатации на требования внесения изменений и усовершенствований;

· повышение качества документирования;

· улучшение коммуникации между пользователями и разработчиками;

· последовательное и постоянное повышение качества проектирования;

· более высокие возможности повторного использования разработок;

· кратковременное возрастание затрат, связанное с деятельностью по внедрению CASE-средств;

· последовательное снижение общих затрат;

· улучшение прогнозируемости затрат.

· отсутствие воздействия на общую культуру и распределение ролей в организации;

· понимание проектных спецификаций неподготовленными пользователями;

· сокращение персонала, связанного с информационной технологией;

· уменьшение степени участия в проектах высшего руководства и менеджеров, а также экспертов предметной области, уменьшение степени участия пользователей в процессе разработки приложений;

· немедленное повышение продуктивности деятельности организации;

· достижение абсолютной полноты и непротиворечивости спецификаций;

· автоматическая генерация прикладных систем из проектных спецификаций;

· немедленное снижение затрат, связанных с информационной технологией;

· снижение затрат на обучение [4].

Реализм в оценке ожидаемых затрат имеет особенно важное значение, поскольку он позволяет правильно оценить отдачу от инвестиций. Затраты на внедрение CASE-средств обычно недооцениваются. Среди конкретных статей затрат на внедрение можно выделить следующие:

· специалисты по планированию внедрения CASE-средств;

· учет специфических требований персонала;

· приобретение CASE-средств и обучение;

· подготовка документации, стандартов и процедур использования средств;

· интеграция с другими средствами и существующими данными;

· освоение средств разработчиками;

· обновление версий [4].

Улучшение деятельности организации, являющееся следствием использования CASE-технологии, может быть неочевидным в течение самого первого проекта, использующего новую технологию. Продуктивность и другие характеристики деятельности организации могут первоначально даже ухудшиться, поскольку на освоение новых средств и внесение необходимых изменений в процесс разработки требуется время. Таким образом, ожидаемые результаты должны рассматриваться с учетом вероятной отсрочки в улучшении проектных характеристик.

Каждая потребность должна иметь определенный приоритет, зависящий от того, насколько критической она является для достижения успеха в организации. Результатом данного действия является формулировка потребностей с их приоритетами.

Анализ существующих CASE-средств

Потребности организации в CASE-средствах должны сравниваться с реальной ситуацией на рынке или собственными возможностями разработки. При проведении анализа рыночной ситуации необходимо выяснить возможность интеграции конкретного CASE-средства с другими средствами, используемыми организацией. Кроме того, важно получить достоверную информацию о средствах, основанную на реальном пользовательском опыте и сведениях от пользовательских групп.

Критерии успешного внедрения

Определяемые критерии должны позволять количественно оценивать степень удовлетворения каждой из потребностей, связанных с внедрением. По каждому критерию должно быть определено его конкретное оптимальное значение. На определенных этапах внедрения эти критерии должны анализироваться для того, чтобы определить текущую степень удовлетворения потребностей.

Помимо продуктивности и качества, полезную информацию о состоянии внедрения CASE-средств также могут дать и другие характеристики организационных процессов:

· согласованность проектных результатов;

· точность стоимостных и плановых оценок;

· изменчивость внешних требований;

· соблюдение стандартов организации;

· степень повторного использования существующих компонентов ПО;

· объем и виды необходимого обучения;

· типы и моменты обнаружения проектных ошибок;

· вычислительные ресурсы, используемые CASE-средствами [1,2,4,10].

Лекция 18. Стратегии внедрения CASE-средств

· базовые метрики, необходимые для последующего сравнения результатов;

· критерии успешного внедрения, связанные с удовлетворением организационных потребностей, включая ожидаемые результаты последовательных этапов процесса внедрения;

· подразделения организации, в которых должно выполняться внедрение CASE-средств;

· влияние, оказываемое на другие подразделения организации;

· стратегии и планы оценки и выбора, пилотного проектирования и перехода к полномасштабному внедрению;

· основные факторы риска;

· ориентировочный уровень расходов и источники финансирования процесса внедрения CASE-средств;

· ключевой персонал и другие ресурсы.

Необходимо отметить, что при внедрении новой технологии внимание должно уделяться ролям различных групп, вовлеченных в процесс таких изменений. Наиболее существенные роли включают следующие:

· спонсор (обычно из числа менеджеров высшего уровня). Данная роль является критической для поддержки проекта и обеспечения необходимого финансирования. Спонсор должен обладать четким пониманием необходимости серьезных усилий, связанных с внедрением CASE-средств, и длительности периода ожидания осязаемых результатов;

В общем случае, внедрение CASE-средств должно управляться и финансироваться таким же образом, как и любой проект разработки ПО. Стратегия внедрения может быть пересмотрена в случае появления дополнительной информации.

Существует несколько подходов к разработке стратегии внедрения CASE-средств. Относительные преимущества того или иного подхода перед другими должны рассматриваться в контексте специфики конкретной организации.

Нисходящий подход к разработке стратегии признает важность исследования всех типов CASE-средств и документирования процессов разработки и сопровождения ПО в данной организации до того, как определяются требования к CASE-средствам. При этом выполняется общий анализ процесса создания и сопровождения ПО в организации. Данный подход зачастую влечет за собой общую реорганизацию процессов создания и сопровождения ПО в той степени, в какой это связано с CASE-средствами. Результатом такой реорганизации становится крупномасштабная стратегия автоматизации процессов создания и сопровождения ПО.

Преимущество нисходящего подхода в том, что он охватывает все процессы создания и сопровождения ПО, обеспечивая максимально возможную их автоматизацию. Другим преимуществом является приобретение интегрированного набора средств, поскольку каждая отдельная поставка подчиняется общей стратегии. Нисходящий подход также может быть легко интегрирован в общую стратегию развития процесса создания и сопровождения ПО, в которой внедрение CASE-средств является только одним из аспектов.

Недостатки данного подхода:

· необходимость значительных людских и финансовых ресурсов;

· такой широкомасштабный подход не позволяет пользователям быстро приступить к практическому использованию средств;

· нисходящий подход может привести к относительно серьезным изменениям существующих в организации процессов. Реализацией такого подхода труднее управлять [4,10].

Нисходящий подход рекомендуется для относительно зрелых организаций с устоявшимся процессом создания и сопровождения ПО, которые стремятся вложить все необходимые ресурсы в полностью законченную работу. Чтобы повысить вероятность успеха, требуется принятие серьезных обязательств со стороны как руководства, так и потенциальных пользователей.

Восходящий подход начинается с определения некоторого средства или типа средств, которые потенциально могут помочь организации в улучшении выполнения текущей работы. Организация может затем оценить возможное воздействие средств на процесс разработки и сопровождения ПО.

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

· небольшая автоматизация может быть выполнена при минимальных затратах;

· автоматизация может быть выполнена за короткий промежуток времени;

· небольшой масштаб восходящей стратегии позволяет лучше фокусировать и контролировать воздействие, оказываемое на существующие процессы.

Недостатки данного подхода:

· средства, приобретаемые как результат отдельных взятых применений данного подхода, могут плохо интегрироваться между собой. Это может привести к необходимости выполнения большого объема ручной работы;

· решая сравнительно небольшие проблемы, организация уходит от решения фундаментальных проблем, связанных с широким кругом процессов разработки ПО [4].

Восходящий подход рекомендуется для организаций с узко специфическими потребностями в автоматизации, не нуждающихся в общем совершенствовании процессов. Данный подход может помочь организации удовлетворить самые насущные потребности и развить основные процессы, остается существенная опасность того, что выбранное средство не окажет существенного воздействия на такие факторы, как качество и продуктивность.

Наиболее рациональная стратегия может сочетать характеристики обоих подходов. Например, нисходящие методы могут использоваться для определения стандартов качества организации, потребностей в средствах и ожидаемых результатов, а восходящие могут использоваться для оценки и выбора конкретных CASE-средств, разработки планов внедрения и контроля его результатов.

Источник