Что значит ожидаемый результат
РЕЗУЛЬТАТ, ОЖИДАЕМЫЙ
Смотреть что такое «РЕЗУЛЬТАТ, ОЖИДАЕМЫЙ» в других словарях:
ОЖИДАЕМЫЙ — ОЖИДАЕМЫЙ, ая, ое; аем. Такой, к рого ждут, на к рый надеются, к рый должен осуществиться. О. результат. Ожидаемая встреча. Ожидаемое следствие. Ожидаемая награда. | сущ. ожидаемость, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова.… … Толковый словарь Ожегова
ожидаемый результат — laukiamasis rezultatas statusas T sritis fizika atitikmenys: angl. prospective result vok. erwartendes Resultat, n rus. ожидаемый результат, m pranc. résultat espéré, m … Fizikos terminų žodynas
СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… … Маркетинг. Большой толковый словарь
Футбольный рейтинг Эло — (часто произносится побуквенно, хотя не является акронимом) система ранжирования национальных мужских сборных по футболу. Метод основан на рейтинге Эло, но прошедший ряд изменений, принимая в расчет футбольную специфику. Не следует путать… … Википедия
Коэффициент корреляции — (Correlation coefficient) Коэффициент корреляции это статистический показатель зависимости двух случайных величин Определение коэффициента корреляции, виды коэффициентов корреляции, свойства коэффициента корреляции, вычисление и применение… … Энциклопедия инвестора
Эффективность рынка — (Market Efficiency) Понятие эффективности рынка, эффективность финансового рынка Понятие эффективности рынка, эффективность финансового рынка, эффективность рынка капитала Содержание Содержание 1. Гипотеза об Постулаты, лежащие в основе теории… … Энциклопедия инвестора
выход — 2.11 выход: Служебная дверь или запасной выход. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Инвестиции — (Investment) Инвестиции это капитальные вложения для получения прибыли Виды инвестиций, инвестиционные проекты, инвестиции в фондовый рынок, инвестиции в России, инвестиции в мире, во что инвестировать? Содержание >>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
Рынок труда — (Labor market) Рынок труда это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу Определение рынка труда, определение рабочей силы, структура рынка труда, субъекты рынка труда, конъюнктура рынка труда, сущность открытого и скрытого рынка… … Энциклопедия инвестора
Рынок — (Market) Рынок это система отношений между продавцом (производителем услуг/товаров) и покупателем (потребителем услуг/товаров) История возникновения рынка, функции ранка, законы рынка, виды рынков, свободный рынок, государственное регулирование… … Энциклопедия инвестора
Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ИНСТИТУТ ОБЩЕСТВЕННЫХ НАУК
КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПУБЛИЧНОЙ ПОЛИТИКИ
РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»
Рабочая тетрадь представляет собой методические рекомендации, призванные помочь Вам в разработке проекта. Она не является догмой, обязательной к исполнению. Там, где она Вам помогает, опирайтесь на нее, там, где мешает – делайте так, ка это подсказывает логика проектной работы.
Рабочая тетрадь построена таким образом, чтобы можно было формировать описание проекта, непосредственно пользуясь этим файлом. В финальном описании проекта весь тест, написанный цветным шрифтом, должен быть убран, а в начале текста необходимо добавить титульный лист.
Содержание
Аннотация/ резюме проекта 2
Актуальность проекта 2
Концепция проекта 2
Анализ прототипов и аналогов проекта 2
Формулировка задач 4
Схема действий и план реализации проекта 5
Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта 7
Мониторинг и оценка реализации проекта 7
Информационное сопровождение проекта 8
Техническое задание 9
Рефлексивный отчет 9
Аннотация/ резюме проекта
Ориентировочный объем – 0,5 стр.
Краткое изложение основных положений проектной работы: актуальности и цель проекта, основная идея/ проектное решение, ключевые составляющие плана реализации.
Аннотация пишется В КОНЦЕ работы над проектом – после формирования остального текста.
Актуальность проекта
Ориентировочный объем – 1 стр.
Ответ на вопрос, почему стоит тратить время и интеллектуальные усилия на то, чтобы заниматься заявленной темой: характеристика проблемы, которую предполагается решить за счет осуществления проекта, красоты воодушевляющей идеи, которую предполагается реализовать и т.п.
Может вытекать из общей рамки (мировые и страновые тренды, в русле которых находится ваш проект или проблемы, которые он решает) или опираться на какие-то специфические обоснования: информацию/ статистику/ факты (давайте ссылки на источники).
Концепция проекта
Ориентировочный объем – 1 стр.
Здесь представляется описание того, что вы предлагаете сделать – проектное решение, отвечающее на сформулированные выше положения об актуальности проекта.
Это представление удобно оформлять в формулировке цели проекта и описании представления о том, что предполагается получить в результате его реализации.
Формулировка цели (целью проекта является …) должна вмещаться в одно простое предложение и содержать ясное представление о том, чего предполагается достичь в результате реализации проекта.
Описание результата (результатом проекта будет …) должно быть более развернутым и может строиться в тех форматах, которые наиболее удобны вам.
Очевидно, что результат проекта должен, в том или ином смысле, обладать уникальностью/ оригинальностью – зачем проектировать то, что уже есть?
Анализ прототипов и аналогов проекта
Ориентировочный объем – 2-4 стр.
Анализ работ, в ходе которых решались сходные задачи.
Обычно это не полные аналоги, но те работы, из анализа которых вы выносите что-то полезное для вашего проекта. Эти работы могут быть нацелены на решение совсем других задач, нежели ваш проект, но содержать в себе разного рода идеи и соображения, ценные для вас.
Важно не просто перечислить эти работы, но также привести аналитические заключения, показывающие, чем именно они вас заинтересовали и на что в них важно обращать внимание, с точки зрения вашего проекта (условия, программа реализации, стоимость, организация, интересные решения и т.д.)
Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.
Анализ ситуации
Ориентировочный объем – 3-5 стр.
Характеристика особенностей ситуации, в которой разрабатывается проект. Она определяется, в первую очередь, характером вашего проекта.
Для осуществление анализа ситуации важно реально занять позицию проектировщика, т.е. отождествить себя с субъектом, который думает о том как достичь намеченной цели в данных наличных условиях. Необходимо просмотреть возможно более широкий набор обстоятельств, которые могут помочь или помешать достижению цели и вычленить в них те аспекты, которые могут оказаться значимыми для проекта.
На стадии анализа ситуации вы разбираетесь а) со всеми обстоятельствами, которые помогут либо затруднят реализацию Вашей идеи, и б) с заинтересованными лицами, интересы которых Вам надо учитывать в ходе реализации.
Анализ ситуации должен дать вам ответ на вопросы о том, какие:
а) проблемные места, которые требуют преодоления,
б) возможные направления решения/ расшивки проблемных мест,
в) возможности/ ресурсыдля реализации вашего проекта содержатся в ситуации.
Важно сопоставлять проблемы и возможности друг с другом: какие ресурсы дают возможность справляться с проблемами, достаточно ли ресурсов, каких ресурсов не хватает и т.д.
Важные обстоятельства,которые необходимо всесторонне проанализировать, могут включать в себя, например:
— особенности территории, на которой будет реализовываться проект: организация пространства, особенности взаимодействия людей, достаточность/ ограниченность условий для жизни и деятельности и т.д.,
— инфраструктура, на которую вы сможете опереться: от дорожной сети и транспортных условий до наличия/ отсутствия важных для вашего проекта форм организации жизни и деятельности (магазины, офисные площади, культурные центры и др.),
— правовые условия: какая деятельность требует каких разрешений, лицензий, согласований и т.п.,
— условия рынка: каков спрос (в том числе платежеспособный) на предлагаемые вами решения, кто уже работает на этом предметном поле, в чем состоят их стратегии, сильные и слабые стороны
— тренды: к каким обстоятельствам, имеющим отношение к вашему проекту сегодня приковано внимание, чего люди ждут от в ближайшей перспективе, на что настроены, к чему склонны и т.д.,
— проблемы, с которыми вы сталкиваетесь или видите, что столкнетесь при реализации проекта (с возможными путями их решения),
Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.
Лицами, заинтересованными в реализации вашего проекта (или, наоборот, в том, чтобы он не был реализован), могут быть, например:
— пользователи и потенциальные пользователи (целевая аудитория),,
— конкуренты (в частности, те, кто заинтересован в том, чтобы по-своему использовать ресурсы, нужные вам),
— партнеры и потенциальные партнеры,
По отношению к каждому из них необходимо: а) выявить/ охарактеризовать их интересы, б) оценить степень их значимости для проекта, в) сформировать набор действий схему работы) по отношению к ним:
Заинтересованные лица … … … | В чем они заинтересованы … … … | Степень их значимости для проекта … … | Направления работы с ними … … … |
Формулировка задач
Ориентировочный объем – 0,5 стр.
Формулировки задачи формируются по следующей схеме.
1) Хорошо помним, как сформулирована цель, т.е. ясно понимаем/ видим то, что хотим получить в результате реализации проекта.
2) Понимаем ситуацию, в которой будет реализовываться проект (это – результат проделанного анализа ситуации).
3) Отвечаем на вопрос, что нужно сделать, чтобы в данной ситуации достичь поставленной цели.
Эти ответы и будут задачами проекта.
Задача – это целевая установка второго уровня. Цель у проекта одна, задач, которые нужно решить, чтобы достичь цели, несколько. Но не слишком много: нормально, когда формулируется 3-5 задач. Задачи – это задания, которые нужно будет выполнить для реализации проекта. Если их оказывается больше 3-5, посмотрите внимательнее: наверняка что-то из этого списка окажется не задачами/ заданиями, а действиями/ мероприятиями, которые нужно осуществить для решения одной из задач.
Неправильно выписывать в качестве задач работы, которые необходимо проделать по умолчанию: провести анализ ситуации, разработать схему информационного сопровождения проекта и т.п.
Схема действий и план реализации проекта
Ориентировочный объем –3-5 стр.
В этом разделе прописываются все действия/ мероприятия, которые необходимо осуществить для решения задач.
Прежде всего необходимо ответить на вопрос об организационно-правовой форме, которая будет обеспечивать реализацию проекта. Это будете делать Вы лично или ваша проектная группа, или Вы будете создавать и регистрировать организацию того или иного типа: индивидуальный предприниматель, некоммерческая организация, общество с ограниченной ответственностью и т.д.?
Схема действий – это укрупненное представление о том, что нужно будет сделать для реализации проекта (по типу: этап 1, этап 2 и т.д. или направление 1, направление 2 и т.д.)
План реализации – это максимально подробный перечень мероприятий, которые необходимо выполнить для реализации проекта. Каждому из мероприятий должны быть сопоставлены субъекты, ответственные за его выполнение – отвечающие за выполнение данного мероприятия в предписанный срок (при этом ответственные за результат и исполнители – не обязательно одни и те же лица).
Нужно также продумать ресурсы, необходимые для выполнения каждого из мероприятий и точки и показатели контроля, в которых и по которым будет делаться вывод о том, что мероприятие выполнено/ не выполнено успешно.
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА | ||||
что необходимо сделать | сроки | ответственные | необходимые ресурсы | точки и показатели контроля |
Мероприятия должны быть выстроены по времени, составив таким образом график/ календарный план реализации проекта (диаграмму Ганта).
Срок реализации проекта – это срок достижения его фактических результатов. Точка завершения проекта – это точка достижения устойчивости полученного результата (не забываем понять, когда окупаются понесенные затраты, когда появляется прибыль, если проект коммерческий). Это точка может быть достигнута как за пару месяцев, так и за 3-5-10 лет.
Ресурсы проекта
Ориентировочный объем – 2-5 стр.
В этом разделе представляются и оцениваются материальные и нематериальные ресурсы, необходимые для реализации проекта: оборудование, люди, время, которое они должны будут выделить для реализации проекта и т.д. Относительно каждого из типов ресурсов должно быть сформировано понимание того, каким образом, откуда, в результате каких действий они будут привлечены в проект.
Одним из ключевых форматов характеристики ресурсов является бюджет/ финансовый план проекта. Для его составления необходимо оценить объемы финансовых затрат, необходимых для реализации всех мероприятий проекта. Сумма этих затрат составит расходы по проекту. С другой стороны, нужно оценить возможные финансовые поступления от реализации проекта – доходы от проекта.
Не забывайте о том, что расходы и доходы должны быть соотнесены со сроком реализации проекта (например, если вы планируете платить зарплату, то надо отчетливо понимать, сколько времени вы будете это делать, если планируете поступления от продажи чего-либо, то нужно формировать представления об объемах продаж на разных этапах реализации проекта и т.п.).
Если сумма поступлений превышает сумму расходов, проект приносит доход, если они равны, проект безубыточен: он не приносит ни дохода, ни убытков. Если сумма поступлений меньше, чем сумма расходов, необходимо дать ответ на вопрос, откуда возьмутся недостающие средства.
БАЛАНС ПРОЕКТА | |||
Расходы | |||
что должно быть сделано | расценки на единицу затрат | количество единиц | общий объем расходов |
сумма | |||
Итого расходов | |||
Доходы | |||
Итого доходов | |||
БАЛАНС | разница между доходами и расходами |
Цифры бюджета должны быть обоснованы путем анализа стоимости предложений, существующих на рынке (например, определенных товаров или услуг) либо путем обращения к сопоставимым решениям.
Не забывайте расшифровывать приводимые цифры: например, зарплата в месяц – А руб., налоговые начисления на зарплату составляют В руб., выплачивается в течение N месяцев, общая сумма = (А + В)* N.
Налогообложение зависит от организационно-правовой формы, выбранной для реализации проекта. В связи с этим необходимо ознакомиться с налоговым режимом, связанным с выбранной организационно-правовой формой и учесть требования, налагаемые этим режимом (страховые взносы, налог на прибыль и др.) в бюджете проекта.
Не забывайте указывать источники откуда взята соответствующая информация.
Ожидаемые результаты и эффекты от реализации проекта
Ориентировочный объем –1 стр.
Здесь характеризуются возможные результаты проекта и их влияние на окружающие обстоятельства (вторичные эффекты)[1].
Результаты – это то, что появляется вследствие реализации проекта (например, открыт молодежный досуговый центр или – убрали бордюр, об который люди регулярно спотыкались), эффекты – это то, как проявляется воздействие этих результатов (например, открытый центр начал притягивать молодежь из других районов города, что привело к увеличению напряжения и количества стычек между «местными» и «пришлыми» или – люди стали меньше спотыкаться, что привело к уменьшению количества идей, приходящих им в голову от неожиданности).
Результаты – обычно очень конкретны: например, арт-центр, с таким-то числом рабочих мест, с такой-то посещаемостью, такой-то насыщенностью арт-событиями; или сокращение времени доставки пиццы с такого-то на такое; повышение обеспеченности социальными центрами раннего развития с такого-то уровня или % до такого-то; запуск бригады мед помощи – столько машин, образовательного комплекса – сколько программ, сколько выпускников и т.д. и т.п.
Эффекты – обычно то, на что реализация и результаты проекта оказывают влияние – какие косвенные вещи прикрепляются – не случайно говорят о мультипликативных эффектах (экономических и социальных): например, понижение преступности в районе, повышение инвестиционной привлекательности территории и т.д. То, что можно просчитать – считайте, то, что нет – перечисляйте.
Анализ рисков
Ориентировочный объем – 1-2 стр.
Здесь представляется результат рассмотрения критических точек проекта, в которых, при наступлении определенных неблагоприятных обстоятельств, проект может не быть реализован, в соответствии с намеченным планом. Приводятся возможные события такого рода – риски, – оценивается вероятность их наступления, описываются действия, которые будет необходимо предпринять, в случае возникновения рисков, для того, чтобы продолжить успешную реализацию проекта.
Ожидаемые результаты
Потребности организации
Цели организации
Цели организации играют главную роль в определении ее конкретных потребностей и ожидаемых результатов. Для их понимания необходимо ответить на следующие вопросы:
· намерение организации использовать CASE-технологию для помощи в достижении определенных целей или ожиданий (например, определенного уровня CMM или сертификации в соответствии с ISO 9001);
· восприятие CASE-технологии как фактора, способствующего достижению стратегических целей организации;
· наличие у организации собственной программы совершенствования процесса разработки ПО;
· восприятие инициативы внедрения CASE-технологии как части проекта по созданию среды разработки ПО.
Целесообразно построить матрицу соответствия потребностей организации возможностям основных CASE-средств. Составление такой матрицы требует определенного уровня знаний рынка CASE-средств. Каждая функция или возможность средства должна точно соответствовать некоторой потребности с определенным приоритетом.
Определению потребностей организации могут помочь ответы на следующие вопросы:
· каким образом продуктивность и качество деятельности организации сравниваются с аналогичными показателями подобных организаций;
· какие процессы ЖЦ ПО дают наилучшую (и, соответственно, наихудшую) отдачу; существуют ли конкретные процессы, которые могут быть усовершенствованы путем использования новых методов и средств [4].
С внедрением CASE-средств обычно связывают большие ожидания. В ряде случаев эти ожидания оказываются нереалистичными и приводят к неудаче при внедрении.
Составление реалистичного перечня ожидаемых результатов является трудной задачей, поскольку он может зависеть от таких факторов, как тип внедряемых средств и характеристики внедряющей организации.
Невозможно, чтобы в процессе одного внедрения CASE-средств были достигнуты все положительные результаты. Тем не менее, любая организация может выработать собственный подход к ожидаемым результатам, имея в виду, что данный перечень является всего лишь примером.
· повышение внимания к планированию деятельности, связанной с информационной технологией;
· поддержка реижиниринга бизнес-процессов;
· долговременное повышение продуктивности и качества деятельности организации;
· ускорение и повышение согласованности разработки приложений;
· снижение доли ручного труда в процессе разработки и/или эксплуатации;
· более точное соответствие приложений требованиям пользователей;
· отсутствие необходимости большой переделки приложений для повышения их эффективности;
· улучшение реакции службы эксплуатации на требования внесения изменений и усовершенствований;
· повышение качества документирования;
· улучшение коммуникации между пользователями и разработчиками;
· последовательное и постоянное повышение качества проектирования;
· более высокие возможности повторного использования разработок;
· кратковременное возрастание затрат, связанное с деятельностью по внедрению CASE-средств;
· последовательное снижение общих затрат;
· улучшение прогнозируемости затрат.
· отсутствие воздействия на общую культуру и распределение ролей в организации;
· понимание проектных спецификаций неподготовленными пользователями;
· сокращение персонала, связанного с информационной технологией;
· уменьшение степени участия в проектах высшего руководства и менеджеров, а также экспертов предметной области, уменьшение степени участия пользователей в процессе разработки приложений;
· немедленное повышение продуктивности деятельности организации;
· достижение абсолютной полноты и непротиворечивости спецификаций;
· автоматическая генерация прикладных систем из проектных спецификаций;
· немедленное снижение затрат, связанных с информационной технологией;
· снижение затрат на обучение [4].
Реализм в оценке ожидаемых затрат имеет особенно важное значение, поскольку он позволяет правильно оценить отдачу от инвестиций. Затраты на внедрение CASE-средств обычно недооцениваются. Среди конкретных статей затрат на внедрение можно выделить следующие:
· специалисты по планированию внедрения CASE-средств;
· учет специфических требований персонала;
· приобретение CASE-средств и обучение;
· подготовка документации, стандартов и процедур использования средств;
· интеграция с другими средствами и существующими данными;
· освоение средств разработчиками;
· обновление версий [4].
Улучшение деятельности организации, являющееся следствием использования CASE-технологии, может быть неочевидным в течение самого первого проекта, использующего новую технологию. Продуктивность и другие характеристики деятельности организации могут первоначально даже ухудшиться, поскольку на освоение новых средств и внесение необходимых изменений в процесс разработки требуется время. Таким образом, ожидаемые результаты должны рассматриваться с учетом вероятной отсрочки в улучшении проектных характеристик.
Каждая потребность должна иметь определенный приоритет, зависящий от того, насколько критической она является для достижения успеха в организации. Результатом данного действия является формулировка потребностей с их приоритетами.
Анализ существующих CASE-средств
Потребности организации в CASE-средствах должны сравниваться с реальной ситуацией на рынке или собственными возможностями разработки. При проведении анализа рыночной ситуации необходимо выяснить возможность интеграции конкретного CASE-средства с другими средствами, используемыми организацией. Кроме того, важно получить достоверную информацию о средствах, основанную на реальном пользовательском опыте и сведениях от пользовательских групп.
Критерии успешного внедрения
Определяемые критерии должны позволять количественно оценивать степень удовлетворения каждой из потребностей, связанных с внедрением. По каждому критерию должно быть определено его конкретное оптимальное значение. На определенных этапах внедрения эти критерии должны анализироваться для того, чтобы определить текущую степень удовлетворения потребностей.
Помимо продуктивности и качества, полезную информацию о состоянии внедрения CASE-средств также могут дать и другие характеристики организационных процессов:
· согласованность проектных результатов;
· точность стоимостных и плановых оценок;
· изменчивость внешних требований;
· соблюдение стандартов организации;
· степень повторного использования существующих компонентов ПО;
· объем и виды необходимого обучения;
· типы и моменты обнаружения проектных ошибок;
· вычислительные ресурсы, используемые CASE-средствами [1,2,4,10].
Лекция 18. Стратегии внедрения CASE-средств
· базовые метрики, необходимые для последующего сравнения результатов;
· критерии успешного внедрения, связанные с удовлетворением организационных потребностей, включая ожидаемые результаты последовательных этапов процесса внедрения;
· подразделения организации, в которых должно выполняться внедрение CASE-средств;
· влияние, оказываемое на другие подразделения организации;
· стратегии и планы оценки и выбора, пилотного проектирования и перехода к полномасштабному внедрению;
· основные факторы риска;
· ориентировочный уровень расходов и источники финансирования процесса внедрения CASE-средств;
· ключевой персонал и другие ресурсы.
Необходимо отметить, что при внедрении новой технологии внимание должно уделяться ролям различных групп, вовлеченных в процесс таких изменений. Наиболее существенные роли включают следующие:
· спонсор (обычно из числа менеджеров высшего уровня). Данная роль является критической для поддержки проекта и обеспечения необходимого финансирования. Спонсор должен обладать четким пониманием необходимости серьезных усилий, связанных с внедрением CASE-средств, и длительности периода ожидания осязаемых результатов;
В общем случае, внедрение CASE-средств должно управляться и финансироваться таким же образом, как и любой проект разработки ПО. Стратегия внедрения может быть пересмотрена в случае появления дополнительной информации.
Существует несколько подходов к разработке стратегии внедрения CASE-средств. Относительные преимущества того или иного подхода перед другими должны рассматриваться в контексте специфики конкретной организации.
Нисходящий подход к разработке стратегии признает важность исследования всех типов CASE-средств и документирования процессов разработки и сопровождения ПО в данной организации до того, как определяются требования к CASE-средствам. При этом выполняется общий анализ процесса создания и сопровождения ПО в организации. Данный подход зачастую влечет за собой общую реорганизацию процессов создания и сопровождения ПО в той степени, в какой это связано с CASE-средствами. Результатом такой реорганизации становится крупномасштабная стратегия автоматизации процессов создания и сопровождения ПО.
Преимущество нисходящего подхода в том, что он охватывает все процессы создания и сопровождения ПО, обеспечивая максимально возможную их автоматизацию. Другим преимуществом является приобретение интегрированного набора средств, поскольку каждая отдельная поставка подчиняется общей стратегии. Нисходящий подход также может быть легко интегрирован в общую стратегию развития процесса создания и сопровождения ПО, в которой внедрение CASE-средств является только одним из аспектов.
Недостатки данного подхода:
· необходимость значительных людских и финансовых ресурсов;
· такой широкомасштабный подход не позволяет пользователям быстро приступить к практическому использованию средств;
· нисходящий подход может привести к относительно серьезным изменениям существующих в организации процессов. Реализацией такого подхода труднее управлять [4,10].
Нисходящий подход рекомендуется для относительно зрелых организаций с устоявшимся процессом создания и сопровождения ПО, которые стремятся вложить все необходимые ресурсы в полностью законченную работу. Чтобы повысить вероятность успеха, требуется принятие серьезных обязательств со стороны как руководства, так и потенциальных пользователей.
Восходящий подход начинается с определения некоторого средства или типа средств, которые потенциально могут помочь организации в улучшении выполнения текущей работы. Организация может затем оценить возможное воздействие средств на процесс разработки и сопровождения ПО.
Преимущества данного подхода заключаются в следующем:
· небольшая автоматизация может быть выполнена при минимальных затратах;
· автоматизация может быть выполнена за короткий промежуток времени;
· небольшой масштаб восходящей стратегии позволяет лучше фокусировать и контролировать воздействие, оказываемое на существующие процессы.
Недостатки данного подхода:
· средства, приобретаемые как результат отдельных взятых применений данного подхода, могут плохо интегрироваться между собой. Это может привести к необходимости выполнения большого объема ручной работы;
· решая сравнительно небольшие проблемы, организация уходит от решения фундаментальных проблем, связанных с широким кругом процессов разработки ПО [4].
Восходящий подход рекомендуется для организаций с узко специфическими потребностями в автоматизации, не нуждающихся в общем совершенствовании процессов. Данный подход может помочь организации удовлетворить самые насущные потребности и развить основные процессы, остается существенная опасность того, что выбранное средство не окажет существенного воздействия на такие факторы, как качество и продуктивность.
Наиболее рациональная стратегия может сочетать характеристики обоих подходов. Например, нисходящие методы могут использоваться для определения стандартов качества организации, потребностей в средствах и ожидаемых результатов, а восходящие могут использоваться для оценки и выбора конкретных CASE-средств, разработки планов внедрения и контроля его результатов.