Что значит обезьянья работа
Как Вы понимаете выражение «обезьянья работа»?
В моем понимании это делать одно и тоже! Возвращаться к одному и тому же вопросу, переделывать одно и тоже дело 33 раза, а как Вы понимаете это выражение?
На производственном сленге «обезьяньей» называют работу, требующую монотонного выполнения одной и той же операции. Примеры: рабочие на конвейерном производстве(чаще всего на пищевых предприятиях); иногда станочники(токари, фрезеровщики и пр.), у которых одно и то же задание на несколько лет вперед.
Если вы подразумеваете пенсионные отчисления, то самым благоразумным будет обратиться вам с паспортом в пенсионное отделение по месту жительства, написать заявление с просьбой предоставить вам информацию о ваших взносах за последнее время.
Пенсионный фонд в течении 10 дней вам письменно полную такую информацию предоставит.
За месяц моего пребывания на сайте я заработала всего 50 рублей, это при ежедневном его посещении. Сейчас в день начисляют примерно 2 кредита, для меня это копейки так что нахожусь в поиске других сайтов для заработка.
С 14-ти лет подростков легко берут на временные работы. Могу перечислить, кем работали мои ученики:
А вообще работы на лето много, было бы желание.
Она включает в себя такие аспекты по продвижению продукции, как реклама, маркетинговые ходы, решения направленные на увеличение спроса у покупателей данного вида товаров и прочие действия направленные на реализацию.
Мерчендайзеры в основном всё своё время проводят не в офисах компании, а в местах продвижения товара (магазинах, рынках, выставках и прочих торговых точках)
Что значит обезьянья работа
Что пишут в блогах
Стоимость в цвете — 2500 рублей самовывозом (доставка еще 500-600 рублей, информация по ней будет чуть позже)
Заказать — https://shop.testbase.ru/buy/book. Пока самовывоз (см ниже где и когда!!). С почтой разберемся чуть позже.
Где: Кострома / онлайн
2 декабря буду выступать в Костроме. Приходите увидеться очно, или подключайтесь онлайн.
Онлайн-тренинги
Что пишут в блогах (EN)
Blogposts:
Разделы портала
Про инструменты
Сегодня поговорим с вами про исследовательское тестирование. Причём про такое исследование продукта, которое никто не назовёт обезьяньей работой.
Бытует мнение, что исследовательское тестирование – удел молодых специалистов, якобы думать там совсем не нужно, тыкай себе хаотично всё подряд – авось и баги найдутся. Ан нет. Исследовательское тестирование – это целая наука со своими методологиями и техниками.
Давайте обратимся к теории, что же такое исследовательское тестирование? Что значит “мы исследуем”? Исследовать – значит изучать, знакомиться, смотреть на продукт и на то, как он будет реагировать на ваши действия.
Исследовательское тестирование – это одновременное создание тестов, их прохождение и корректировка в зависимости от поведения вашего продукта.
У исследовательского тестирования есть определённые характеристики, и мы рассмотрим их в сравнении со скриптовым тестированием, то есть с тестированием по готовым тестам.
Первая характеристика – гибкость
При исследовательском подходе вы не готовите заранее никаких тестов, не придерживаетесь выбранного курса – вы изучаете функционал, как турист без карты, который увидел красивую полянку с цветочками и багами, пошёл к ней и задержался там на некоторое время.
Вы не должны тратить время на подготовку и продумывание маршрута. Вы тестируете продукт, опираясь лишь на определённые техники, инструменты и на свой предыдущий релевантный опыт.
А при скриптовом тестировании вы готовите тестовую документацию, кейсы, чек-листы, согласовываете их, актуализируете, поддерживаете, всегда придерживаетесь конкретного маршрута движения и тратите довольно много времени.
Вторая характеристика – параллельность
При параллельном планировании, создании и выполнении тестов вы одновременно проводите тестирование, знакомитесь со своим продуктом и определяете дальнейшие шаги, опираясь на поведение продукта.
А при скриптовом подходе всё идет поэтапно: сначала этап анализа, потом создание и выполнение тестов, затем предоставление отчётов по пройденным тестам.
Третья характеристика – возможность быстрого старта
Вы можете начать тестировать продукт сразу, как только получили такую задачу. Вы не тратите время на создание тестов, на их запись, как при скриптовом подходе, ничего не актуализируете, не тратите время на то, чтобы показать записанные тесты руководителю и получить согласование. Получили задачу – начали исследовательское тестирование. Всё просто.
Подведём небольшой итог: любой подход в тестировании имеет свои несомненные плюсы и минусы.
Формальные подходы могут обеспечить планируемость тестирования, прогнозируемость и хорошую детальную отчетность. Но, как правило, они грешат избытком бюрократии, разных видов отчётов и иной рутины.
Более гибкие подходы дают тестировщикам бОльшую свободу и возможность творить, быстро и гибко реагировать на какие-то изменения в продукте, но чреваты неопределённостью и отсутствием тестовых артефактов.
Сравнение разных подходов
Как же найти золотую середину? Возможно ли сделать тестирование и интересным, и творческим, и прогнозируемым одновременно? Измеримым, но не переполненным бюрократией и прочими бумажками? Можно! Session based testing – вот за счёт чего обезьяна эволюционировала в настоящего тестировщика!
Сессионное исследовательское тестирование или session based testing
Этот подход придумали братья Джеймс и Джон Бах в 2000 году. Смысл его очень простой и интуитивно понятный из названия – тестирование происходит сессиями, то есть определёнными промежутками времени.
В самом начале тестирования необходимо определить функциональные области продукта, то есть то, из каких частей состоит продукт. Это будет правильным для любого из подходов: исследовательского или скриптового.
Вы декомпозируете продукт, разбиваете его на части, рисуете, например, майнд-карту или сразу техникой действия расписываете параметры значения: что куда и зачем. Неважно, какую технику вы выберете, главное, чтобы у вас было чёткое понимание, что представляет собой ваш продукт. Хоть в табличку вы всё напишете, хоть стикеры на доску приклеите.
Для начала вам необходимо проверить, работает ли вообще основной функционал вашего продукта, то есть самый первый уровень декомпозиции. Проводите так называемый нулевой тест, самый типичный и, конечно же, позитивный.
Определяете тестовую сессию на продукт в целом. Это будет чартер или цель тестирования.
Далее договариваетесь внутри команды о продолжительности сессии: час, полтора-два – то есть о времени, в течение которого вы будете исследовательски тестировать продукт. Кстати, сам Бах рекомендует проводить одну тестовую сессию не более полутора часов.
Далее идете тестировать, и тут можно применить самые разные техники эвристики: чит-листы, тестовые туры, о которых мы расскажем в наших следующих статьях.
А по результатам сессии к вам приходит менеджер и спрашивает: «Продлевать будете?»
На самом деле по результатам сессии создаётся session report, то есть своего рода отчёт, представляющий собой тестовый артефакт.
В отчёт входит следующая информация:
Чартер – это цель вашего тестирования, функционал или какая-то функциональная часть, которую вы проверяли. Указываете, кто и когда тестировал, дату, время начала тестовой сессии.
Дальше идёт блок, где вы указываете общую продолжительность тестовой сессии, время, в течение которого готовились к тестированию, когда проводили тестирование, время, потраченное на заведение и изучение обнаруженных ошибок.
Также можете оставить в отчёте какие-то свои заметки, выписать появившиеся вопросы, и, конечно, все найденные ошибки!
Ошибки документируются, ссылки на баги к отчёту прилагаются. Всё прозрачно и красиво.
Смотрите, какая классная штука будет дальше: если нулевой тест прошёл и в целом продукт работает, вы начинаете повторять тестовые сессии, но идёте уже на уровень глубже. И с каждой такой тестовой сессией всё глубже и глубже погружаетесь в продукт.
Всё лучше его изучаете, исследуете, узнаёте какие-то особенности и нюансы.
Представьте себе ступеньки, и как вы спускаетесь по ним. Работает основной функционал продукта – отлично, значит спускаетесь на ступеньку ниже и проводите новую тестовую сессию. И так до тех пор, пока не доберётесь до самого дна – то есть до физически неделимого компонента системы.
Нашли какой-то кусочек, какую-то функциональную область с множеством багов, остановились на ней подробнее и изучили детальнее.
Как правило, после сессии происходит такое интересное событие как де-бриф, когда вся команда собирается и обсуждает “натестированное добро”.
Если это офис – команда идёт в переговорную комнату, если хоум-офис – ребята созваниваются по какой-нибудь “звонилке” с камерами и обсуждают, что тестировали, с какими проблемами столкнулись, какие баги нашли. И реальная, ощутимая польза таких де-брифов в том, что имеет место взгляд со стороны: свежий, интересный, нестандартный. Ваши коллеги могут подкинуть вам пару идей, дать советы, да и вообще вербальное обсуждение – очень хорошая и полезная практика. Пусть даже при помощи мобильной конференц-связи.
Подведём итог: что же даёт сессионный подход? Он даёт возможность планировать тестирование и избегать хаоса, ведь когда вы знаете продолжительность одной сессии, одного уровня продукта, то можете спланировать, сколько времени займёт тестирование всего продукта целиком.
Либо можете выбрать наиболее приоритетные уровни продукта, если время на тестирование у вас ограничено. Согласитесь, это совсем не обезьянья работа, а полноценное качественное тестирование продукта, да еще с тестовыми артефактами и обменом опытом на де-брифах.
Итак, плюсы сессионного подхода:
Несмотря на всю важность и пользу исследовательского подхода в тестировании продукта в целом и session based тестинга в частности, это далеко не панацея.
Когда же нужно проводить исследовательское тестирование, а когда всё же стоит отдать предпочтение более формальному подходу и скриптовому тестированию?
Исследовательское тестирование применимо в следующих случаях:
Когда исследовательское тестирование лучше заменить на скриптовое:
Иногда применяется комбинированный подход, когда критично важный функционал проверяется скриптовым тестированием с расписанными детально тест-кейсами, полируется исследовательским сессионным тестированием, а менее важный функционал покрывается чек-листами.
Научиться внедрять эти рекомендации на практике вы можете на курсе “Первый Онлайн ИНститут Тестировщиков” (ПОИНТ) от компании “Лаборатория Качества”.
Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников
Одного моего знакомого, собственника малого бизнеса, каждый день «домогаются» сотрудницы.
Иногда они делают это группой.
Как только он перешагивает порог офиса, его окружают со всех сторон, перекрывая проход в собственный кабинет.
Хлопая длинными ресницами, милые барышни начинают ему рассказывать, какой попался сложный клиент/подрядчик/исполнитель, как они боятся срыва контракта/ потери денег компании и т.п. и т.д….
И дальше берут паузу, прозрачно намекая, что только шеф, как сильный и опытный мужчина, может все спасти.
Шеф, как истинный рыцарь, бросается им помощь.
Поскольку сейчас у него своих задач хватает, он обычно отвечает: «Хорошо, я все услышал, сейчас у меня свои срочные вопросы, а ближе к вечеру я подумаю, как тебе помочь».
Вечером у него, конечно, времени на просьбы сотрудников не находится, иначе он совсем останется без сна.
Утром следующего дня он чувствует себя саботажником, когда ему звонит сотрудница, которой он обещал помочь, а он ей отвечает, что вечером не успел и сегодня точно успеет.
Когда он спросил меня, почему у него всегда куча дел и он сидит на работе допоздна, а сотрудницы обычно не перегружены, я рассказал ему короткий анекдот: «Доктор, почему на мне все ездят? – А вы седло снимите…»
Я объяснил, что фактически сотрудницы просто скидывают на него свою работу, за которую он им платит зарплату. А он, вместо того, чтобы пресечь это, всячески им потакает.
В процессе анализа, мы выясняли, что есть 3 причины по которым он берется помочь:
1) я (собственник) в компании и я отвечаю за все и мне важно, чтобы клиент/контракт сложился;
2) в таких ситуациях принятие решений у меня идет через эмоции, а не через логику – я же хочу быть благородным рыцарем и героем;
3) отказать своему сотруднику, когда он/она приходит за помощью – сложно, мы же одна команда.
Сначала я ему посоветовал занять жесткую позицию, но он честно признался, что ему сразу так будет сложно. Тогда я ему предложил простое упражнение, чтобы осознать, как обстоят дела в его компании:
В следующий раз, когда он войдет в офис, он должен был приложить к уху телефон, имитируя очень важный и срочный разговор.
Таким образом, игнорируя всех домогающихся сотрудников, пройти в свой кабинет.
Всем входящим за помощью в кабинет говорить, что горит контракт с vip-клиентом и что категорически нет времени на любые вопросы (кроме прихода налоговой, пожара и клиента на миллион долларов).
И так несколько дней, идеально – неделю.
Результаты его порадовали и одновременно огорчили.
Порадовали – сотрудницы оказались в целом смышлеными барышнями.
Почти все смогли сделать все свои задачи самостоятельно и почти не накосячить.
Огорчили тем, что помимо осознания, что седло он надевал сам – ему, для того чтобы сохранить новое положение дел дальше, придется выйти из роли «благородного рыцаря-спасителя прекрасных дам» и занять позицию «профессиональный менеджер».
Я сформулировал ему краткую инструкцию, как эффективно вести себя в таких ситуациях.
Называется вышеописанная ситуация «обратное делегирование».
Мне больше нравится красочная метафора – «обезьяна». Обезьяна – это следующий шаг в решении задачи. Она всегда имеет хозяина, сидит на его плечах и не дает ему покоя. В любой момент она может перепрыгнуть на ваши плечи. И уже не давать покоя вам. А бывший хозяин, избавившись от обезьяны, сразу чувствует резкое облегчение.
В каждую обезьяну вовлечены 2 стороны:
1) сторона, которая работает с этой обезьяной
2) сторона, которая надзирает за работающим с этой обезьяной
Как только вы взяли обезьяну на свои плечи, вы ДОБРОВОЛЬНО взяли себе задачу подчиненного и ПООБЕЩАЛИ ДОЛОЖИТЬ ему об исполнении этой задачи.
То есть вы ДОБРОВОЛЬНО перешли в подчинение к своему подчиненному.
Дальше он будет периодично и мягко вас контролировать.
Заглядывая в кабинет, посылать письма и смс с вопросами.
Бывают еще рикошетные обезьяны.
Это когда ваш клиент не разобрался в том, что прислал ему ваш сотрудник и переслал письмо вам. Мол, я ничего не понял, объясни мне, что тут написано. И вы получаете на шею еще одну чужую обезьяну.
Признаки, что у вас появились чужие обезьяны:
1) в расписании задач появляются незапланированные дела;
2) подчиненные втягивают вас в свои задачи;
3) не хватает времени на выполнение своих задач;
4) ваш подчиненный заглядывает в кабинет и ненавязчиво спрашивает вас о выполнении его задач;
5) вы тормозите работу компании и стали узким горлом текущих проектов.
Существует набор триггерных фраз, после которых обезьяна перепрыгивает на вашу шею.
Это фразы:
— я помогу;
— я разберусь;
— я позвоню;
— напиши мне;
— я подумаю, чем тебе можно помочь;
— если нужна моя помощь – дай знать.
Как только вы их произнесли – обезьяна перепрыгнула на вашу шею.
Письмо от сотрудника, в котором есть только вопрос и отсутствуют какие-либо предложения по решению ситуации – это тоже обезьяна, которая перепрыгнула на вашу шею.
Главное правило в управлении обезьянами: «распознал – не бери, взял – быстро верни».
Протокол КАА
(Каа – это самый талантливый управленец обезьянами, змея из книги Р.Киплинга «МАУГЛИ»):
1) обезьяна должна быть накормлена или убита
Если ее не кормить – она сдохнет и придется терять время на вскрытие или реанимацию.
Накормить, это значит СОВМЕСТНО с сотрудником конкретизировать обезьяну и определить следующие шаги в задаче, с которыми сотрудник сможет справиться.
2) место кормления обезьяны – только в процессе деловой встречи
Любые засады подчиненных с голодными обезьянами в коридоре и иных местах должны жестко пресекаться. Можно купить электрошокер и бить сотрудников электричеством за такие засады. То есть только он открыл рот, видя вас в коридоре, а вы его током – бац! И все, он сразу запомнил (про электрошокер – это метафора, хотя в каждой метафоре всегда есть доля реальности).
3) кормят обезьяну либо прямо в процессе деловой встречи, либо по телефону
Обезьяна, пришедшая по электронной почте, перепрыгивает на ваши плечи автоматически.
Поэтому, чтобы избежать такой ситуации в компании, должен быть четкий коммуникационный регламент на посылку писем с обезьянами.
Самый простой алгоритм: если вы хотите попросить помощи у шефа письменно, ваше письмо должно состоять из следующих частей:
а) подробное описание случившейся проблемы
б) возможные варианты решений
в) какой вариант вы выбрали бы сами и почему
г) каких ресурсов вам не хватает, чтобы реализовать вариант из предыдущего пункта.
Поскольку в процессе выполнения этих пунктов сотрудник скорее всего сам во всем разберется – 80% писем с обезьянами вы избежите.
4) максимальное время кормления 1 обезьяны – 10-15 минут
Если кормите ее больше, значит, она вам понравилась. То есть, ставим себе таймер. Как только он сигнализирует, что прошло больше 15 минут, а мы все беседуем с сотрудником о следующих шагах его задачи, проверьте не сидит ли уже его обезьяна на ваших плечах. Если сидит – быстрее возвращайте. Если не сидит – зачем вы ее так много кормите?
5) обезьян кормят четко по графику. Каждой обезьяне назначается время следующего кормления и задается уровень ее инициативности (уровень зависит от квалификации сотрудника)
Если не соблюдать график встреч, то обезьяна либо сдохнет (а нам придется еще препарировать или реанимировать), либо перелезет на вашу шею. Если обезьян для кормления нет – это не значит, что надо ходить по компании и разыскивать их. Иначе найдете и потом сотрудникам ничего будет делать («Шеф же так любит работать, ну как мы ему в этом откажем»).
Для справки, уровни инициативности сотрудника:
1 уровень. Ждет когда ему дадут прямое указание;
2 уровень. Спрашивает, что нужно делать;
3 уровень. Предлагает свой план, который затем реализует;
4 уровень. Действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
5 уровень. Действует самостоятельно и предоставляет отчет о проделанной работе.
Уровни 1 и 2 категорически просекаем и мотивируем сотрудников проявлять инициативу не ниже 3 уровня.
Важно помнить, что собственник/топ должен четко понимать максимальное количество стаи обезьян, которую он сможет прокормить. Также бывают сезонные миграции обезьян и к этому он должен заранее подготовиться.
Желающие могут прочитать статью авторов метафоры про обезьян впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году:
Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс
«Management Time: Who’s Got the Monkey?»,
или перевод на русский
About The Author
Leave a reply Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Притча про обезьяну и туалетное делегирование
Делегировать сложно. Потому что никто не выполнит эту задачу лучше тебя. Именно поэтому ты приходишь в офис рано и уходишь, когда уже темно. Потому что ты один тут эксперт, ты точно лучше всех справишься.
«Сибирикс» изобрел такое понятие как туалетное делегирование:
| Сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или в спортзале после работы) коллеги нагружают задачами и дурацкими вопросами. Безусловно, задачи нужные и вопросы правильные. Вот только сотрудник в этот момент морально не готов, потому что сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И виноватым в итоге останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили и задача точно будет исполнена. В итоге, полный облом. |  |
На самом-то деле «Сибирикс» ничего не изобретал, а просто отрерайтил созданное в 1974 году понятие Билла Онкена “обезьяна на плече босса”.
Кейс
СанСаныч идет по коридору в туалет и встречает своего подчиненного. Сотрудник Петрович, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор:
“Кстати, у нас там возникла такая проблема. Дело в том, что нам надо…”
Слушая Петровича, СанСаныч понимает, что:
а) он хочет помочь и разрулить ситуацию
б) быстро ответ дать не может — надо разбираться
В результате СанСаныч отвечает:
“Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”.
И они расходятся каждый по своим делам.
Что имеем: руководитель идет дальше по коридору, встречает еще пару сотрудников, которые грузят вопросами. А СанСаныч как на зло не взял в туалет ежедневник и ручку (кто же знал?!) — не записал задачу Петровича и в итоге забыл про нее. Просто вылетело из головы. В итоге, он виноватым себя чувствует — на него надеялись, а он забыл, бестолочь!
А что произошло?
 | — У кого на спине сидела обезьяна до разговора? — Правильно, у менеджера. Подчиненный может подойти с простым ВОПРОСОМ (че т у меня не получается это сделать, как быть?) — руководитель отмажется «надо подумать». И ВСЁ. Сотрудник с этого момента считает, что ситуацию разруливает руководитель, а он может заняться более простым вопросом, кофе пойти попить, например. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит: “СанСаныч, ну, как там наши дела?” Кейс 2Приходит к мне Петрович и говорит:
Если я отвечу «звони» или «подожди», его кирпичная обезьяна сразу же окажется на моей спине— с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Петрович потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ поставщика, я дам новое поручение, а потом буду звонить сама (у меня же лучше получится разрулить), плюс должна буду держать всю эту историю в голове, все время думать, как лучше поступить.
|
