Что значит неформальная встреча

Неформальная беседа: умение слушать и говорить

Умение вести неформальную беседу на темы, не связанные с делами, бизнесом, является чрезвычайно важной составляющей процесса установления, поддержания и развития любых деловых отношений. Оно усиливает имидж профессионала, улучшает отношения с коллегами и облегчает общение с клиентами. Если вы работаете в крупной организации, неформальная беседа может быть единственной возможностью общаться с сотрудниками из других подразделений. В дополнение, неформальная беседа может быть способом установления контактов с вашим начальником / руководителем. [Техника делового общения]

В любом случае следует делать все возможное, чтобы общение с разными людьми работало на вас, усиливало ваш профессиональный имидж. Вы не захотите, чтобы у людей после встречи с вами создавалось впечатление о вас как о неуклюжей, неловкую или же, наоборот, напыщенную лицо.

Оксана Пилипчук, начальник отдела, любит свою работу, но ненавидит понедельники потому, что каждый из них начинается одинаково. Как только она выходит из лифта, к ней приближается Иван Зайченко, амбициозный молодой сотрудник, который горит желанием поговорить с Оксаной. Не успевает и снять свое пальто, как Иван приветствует ее традиционным: «Доброе утро, как ваши дела?», А затем, не дожидаясь ответа, начинает свой монолог: «Вы знаете, я целые выходные думал над планами, которые обсуждались на прошлой неделе, и пришел к определенным выводам. «

Иван никогда не находит времени для недолгой приятной неформальной беседы. К тому же он не дает возможности Оксане даже вставить слово. Он следует за Оксаной, пока она вешает пальто, открывает портфель, раскладывает бумаги и пытается (часто без особого успеха) сосредоточиться перед пятиминуткой, которая проводится каждый понедельник. Иван никогда не сможет понять, почему его имя постоянно «выпадает» из списка сотрудников, рекомендованных на повышение по служебной лестнице и разного рода поощрения.

Умение эффективно вести, неформальную беседу включает три основных компонента:

1. умение настроиться на беседу;
2. умение слушать;
3. умение говорить.

УМЕНИЕ Настроиться на БЕСЕДУ

Чтобы настроиться на разговор, даже если она продлится не более 3-5 минут, необходимо выполнить следующие условия:

· Создать соответствующую обстановку. По возможности надо снять или уменьшить влияние всех внешних факторов, которые могут мешать: посторонний шум, музыка, телефонные звонки и т.д.. Уменьшить звук в автоответчика. Чтобы снять физический барьер между вами и собеседником, не сидите с ним через стол, поставьте его стул сбоку.

· Сконцентрироваться на разговоре. Во время разговора не стоит обдумывать вопросы, далекие от обсуждаемой темы (деловая встреча во второй половине дня; ремонт холодильника и т.д.).. Старайтесь, чтобы ваше физическое состояние (головная боль, усталость, голод), как и ваши эмоции, не мешал вам эффективно общаться.

Быть внимательным к своим жестов, мимики и позы. Ваши движения и телосложение должны демонстрировать готовность общаться. НЕ совайтесь на месте, не кусайте губы, не мурлыкает любимый мотивчик, не играйте с волосами или украшениями.

Имейте в виду, что отведенный в сторону взгляд или отвлеченный от собеседника туловище могут быть расценены как проявление незаинтересованности в беседе, отсутствие должного внимания.

Для того, чтобы продемонстрировать готовность к разговору, интерес и уважение к собеседнику, необходимо:

· Немного наклониться вперед. Таким образом вы подчеркнете свое внимание и заинтересованность разговором. Если вы будете сидеть или стоять далеко от собеседника, ему придется повышать голос, который будет мешать нормальному комфортному общению.

· Обращать внимание на тон и ясность своего голоса. Если вы шепчете, бормочете или говорите слишком громко, вы очевидно затрудняет сам процесс общения.

· Иногда одобрительно кивать. Такой жест будет проявлением согласия или же просто понимание. Старайтесь не кивать очень часто.

Это умение включает также другие важные компоненты:

· Предоставлять собеседнику возможность говорить. В принципе, мы должны стараться говорить меньше, чем мы слушаем. Предоставив человеку возможность говорить, просто спокойно слушайте то, что она хочет вам сказать. Не прерывайте собеседника, дайте ему закончить предложение, мнение. Не занимайтесь угадыванием того, что он скажет дальше. Не думайте, что потом скажете вы. Ваша задача слушать, а значит:

1) стараться понять мнение / позицию собеседника;

3) показать, что вы поняли сказанное. Таким образом ваш собеседник увидит, что вы правильно восприняли его слова.

а) слово в слово повторить услышанное;

4) избегать отрицательных ответов и замечаний, которые могут заставить собеседника прекратить беседу («Мы уже слышали об этом»; «Зачем опять об одном и то же?»).

· Делать паузу перед плетень, как-то сказать. Это поможет вам избежать возможности сказать что-то нежелательное, что «сорвалось с языка», а также уменьшит вероятность прерывания собеседника, который еще не закончил свою мысль.

· Слушать целенаправленно. Старайтесь воспринимать слова собеседника с максимально неподдельным интересом. Интересуйтесь человеком, с которым разговариваете. Ищите в услышанному полезную для вас или для другого информацию. Если вы будете знать, что через некоторое время повторите услышанное коллеге / друзьям / знакомым и т.д., вы будете слушать собеседника внимательнее.

· При необходимости записывать услышанное (если есть такая возможность). При этом имейте в виду, что некоторые люди начинают нервничать и не могут свободно изложить свое мнение, когда видят, что их слова записывают. Поэтому для уменьшения подобного накала можно сказать: «Это такая хорошая идея, я не хотел бы его забыть». Как говорит китайская пословица: «Беднейшие чернила лучше, чем даже очень хорошая память».

УМЕНИЕ ГОВОРИТЬ

Вы не можете знать, когда именно появится возможность для неформальной беседы, но вы можете быть готовым к ней. Так, если вы встречаетесь с кем впервые или принимаете участие в деловой встрече, вы можете прийти с подготовленными темами для разговора. Такая подготовка поможет вам и другим облегчить первые минуты встречи, избежав неловкого молчания. Подготовка такого рода не занимает много времени, вы можете, например, обдумать, о чем хотите поговорить с представителем фирмы в другом городе, по дороге в аэропорт, где будете его встречать. Чем чаще вы будете готовиться к неформальной беседы заранее, тем с каждым разом легче будет для вас этот процесс. Попав через некоторое время в подобную ситуацию, вы даже сможете использовать старые наработки.

Темы для разговора можно найти:

• читая ежедневную газету и месячные журналы;
• наблюдая за происходящим вокруг вас;
• читая соответствующую специальную литературу;
• собирая интересные материалы, факты истории, статистические данные.

Приемлемыми (и безопасными) темами для неформальной беседы являются:

• погода;
• спортивные события;
• движение транспорта на дорогах;
• текущие события, которые не являются противоречивыми (как вручение отличий артистам, писателям и т.д..)
• путешествия;
• книги;
• искусство;
• общий опыт в определенной области;
• хобби и увлечения;
• отдых;
• положительные комментарии относительно места проведения мероприятия; города, где он проходит (в соответствующей ситуации).

Нежелательными темами для неформальной беседы являются:

• проблемы вашего здоровья;
• проблемы чужого здоровья;
• доходы; стоимость вещей;
• персональные проблемы;
• слухи;
• неадекватные шутки;
• проблемы религии;
• вопросы политики, социальной жизни, которые вызывают противоречия;
• интимные детали вашей личной жизни.

Следует не забывать, что неформальная беседа не предполагает обсуждения ни взаимоотношений между сотрудниками, ни дел. Беседа такого типа является легким, не слишком серьезным обсуждением вопросов, которые вызывают интерес всех. Серьезные темы заслуживают серьезное обсуждение при наличии соответствующего (необходимого) времени.

Неформальную беседу часто ведут три или более собеседников. Независимо от их количества необходимо, чтобы каждый имел возможность высказаться. Включение каждого из присутствующих в беседу является простым проявлением хороших манер и вежливости.

Источник

Что такое митап. Объясняем простыми словами

Такие встречи по интересам ближе всего к небольшим конференциям. Формат широко распространён в сфере IT. Митапы — это открытые мероприятия, на них приглашают специалистов из разных компаний. У профессионалов появляется возможность пообщаться вживую, оценить собственный уровень знаний и достижения коллег, обсудить конкретные ситуации и проблемы.

По структуре митап обычно состоит из нескольких небольших докладов и времени, когда участники могут поговорить со спикерами.

Пример употребления на «Секрете»

«В 2012 году мы первыми начали формировать рынок автоматизации рекрутинга в России и образовывать всю русскоязычную аудиторию в этой сфере. До сих пор проводим лекции, вебинары, нетворкинги и митапы, рассказываем о технологиях и экономии бюджета, которой можно достичь за счёт автоматизации».

(Гендиректор FriendWork Recruiter Александр Красс — о российском стартапе, который стал пионером в автоматизации найма.)

Ошибки в употреблении

Митапом могут назвать всё что угодно, например, онлайн-конференцию или мероприятие для клиентов. Это неверно. Отличительной особенностью классического митапа является всё же живое общение специалистов одной области.

Отличие от конференции

Митап — своего рода профессиональная тусовка, на которой можно завязать интересные знакомства, узнать, как можно решить конкретную проблему, чтобы заново не изобретать колесо. Также митап — это возможность обкатать свой доклад перед большой конференцией.

На большую конференцию приходят опытные разработчики, участие которых оплачивает их работодатель. Как правило, им интересно получить ответы на конкретные вопросы от ведущих специалистов на рынке. А на митапах появляются и начинающие коллеги, и те, кто только присматривается к конкретному рабочему направлению.

Нюансы

Митапы — это одна из возможностей привлечь новых сотрудников, показав им компанию с лучшей стороны. Поскольку зарплаты и соцпакет в IT-компаниях одного уровня примерно одинаковы, соискатели сравнивают работодателей по наличию интересных задач, современных технологий и сильных специалистов, у которых можно учиться и благодаря этому развиваться в профессии.

Источник

Что такое неформальная встреча?

Путин посетил Ставрополье. Провел неформальную встречу с колхозниками. Не могу понять, почему неформальную встречу показали федеральные каналы? Может я не правильно понимаю смысл неформальной встречи?

Иван много кому пишет. То Путину, чуть ли не умоляя запретить гомосексуализм, то патриарху, разъясняя ошибки церкви по отношению к «пуськам», то Порошенко, прося прекратить операцию на востоке Украины.

Что во всех трех примерах примечательно, так это те темы, которые Иван затрагивает. Темы эти скандальные и очень резонансные. И каждое письмо Ивана, как и сама его личность, моментально оказываются в центре внимания СМИ.

Конечно, может быть и так, что он пишет высокопоставленным лицам искренне, без преследования каких-либо корыстных целей. Но, во-первых, это маловероятно. Но если это так, то, выходит Иван Охлобыстин очень-очень наивный и недалекий человек, хотя и искренне верующий в свой свод неких идеалов, в основе которых лежит православие и бог знает что еще.

В любом случаи персона Ивана Охлобыстина недостойна того внимания, которое она (эта самая персона) собирает.

Конкуренция, всё ради конкуренции!

Украинская экономика стала сферой безраздельного доминирования немецких, французских, американских, польских и т.д. корпораций. Российским их «коллегам-соперникам» это очень сильно не нравится, что такой роскошный кусок уплыл в сторону. Вот и применяются жёсткие протекционистские меры, идут торговые и таможенные войны.

Цель, которую преследуют все участники их, предельно просты: открыть чужие рынки для себя и при этом свою сферу экономического доминирования держать на замке. А для этой цели воздействовать на экономику конкурентов, подрывая её и ограничивая насколько возможно. Все так называемые санкции со всех сторон именно для этого сейчас и предпринимаются.

Нужно понимать,что ситуация с Украиной-это прямое давление на нас.Россия не может ввести даже свой миротворческий контингент,потому что тогда мы спровоцируем ввод войск НАТО(правда не сморя на это их представителей там не один и не два).США долго готовились к этому и что интересно и период выбрали опять тот же,как и с Грузией-Олимпийские игры.

Поддерживаю.Мне понравились слова Владимира Соловьева в одной из его передач,»Это наш президент и он нас устраивает!».

Я бы хотела сказать,что не стыдно что в нашей стране такой президент.Он берет на себя решения,несет ответственность,может вести конструктивные переговоры,в отличии от многих руководителей других стран.

Путин в отличии от многих руководителей стран не стесняется разбираться в вопросах,в которых он не имеет информации.

И если смотреть на ситуацию с Украиной-это просто был очень высокий пилотаж-решение о принятии ответных санкций.Это дало возможность снизить давление на Россию и заставило и Европу и США,что придумывать-а придумывать больше нечего,как только создавать еще больший очаг напряженности в Украине.

Мне лично понравилась ситуация с «Южным потоком».Болгария под науськиванием запада выкручивала нам руки,выкручивала.А когда вдруг мы решили идти в Турции,то все Болгарию советчики бросили. и Болгария теперь говорит о том,что они ждут»Южный поток»,так как договор они не расторгали.

Так что только поддерживаю и жду следующего его хода.Он умеет выдержать паузу и сделать отличный ход.

Ну к автору вопроса:не спрашиваю почему такой ник-просто Вам нравиться вызывать огонь на себя,любите получать адреналин,привлекать внимание.

Но настоящей Псаки видимо до Вас далеко-ей есть чему поучиться у своего клона,во всяком случае узнать где находиться» белорусское море и киевские горы»

Источник

Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять

Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски».

Я подумал: «Да ладно! Странно всё это. ». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим.

Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными.

Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.

В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе.

Проблемы с неформальными отношениями

Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.

Новички не задерживаются

Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.

Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!».

Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.

В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.

Коллеги-незнакомцы

Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки.

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.

Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти

В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.

Разобщённость

Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом:

Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.

А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:

А ещё лучше, если вот так:

Что же делать?

Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента:

Культура компании

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды.

Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.

Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры.

Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.

Но важен не сам список, а то, как мы его используем.

Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.

Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.

Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.

Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.

Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.

Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.

Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.

Регулярная работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений:

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива.

Не продавливать, а продавать

Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.

Не посягать на авторитет

Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.

Принимать обратную связь

Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.

Возложить формальную ответственность

По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.

Работа с новичками

С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании.

Что делаем мы в Badoo?

Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.

Регулярная обратная связь

Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.

Вовлечение в неформальное общение

Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.

С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.

В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь.

Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?

Понять истинные мотивы сопротивления

Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.

Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.

Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.

Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.

Правильные встречи один на один

Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам.

Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.

Что в этом случае сделает грамотный руководитель?

Устранение разобщённости

Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo.

Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.

Тимбилдинги, корпоративы с семьями

В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь.

Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни.

Спорт, походы, сплавы

Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.

Клубы по интересам

Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.

Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить.

Реакция

Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.

Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.

Неуважительные высказывания и действия

Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.

Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.

Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»

Выводы

Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?

Источник