Что значит менеджер среднего звена
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.
Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).
Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.
По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA
Быть менеджером среднего звена — не проблема, если вы готовы к этому
Точнее было бы сказать, если у вас есть способности к этому.
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
— Вам, конечно, известно, как осуществляется на Земле программа образования. Практически любой человек может усвоить любые знания, но каждый индивидуальный мозг лучше подходит для одних видов знаний, чем для других. Мы стараемся по возможности сочетать устройство мозга с соответствующими знаниями в пределах квоты на специалистов каждой профессии.
А.Азимов, Профессия
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Что за зверь и с чем едят
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
Работа в мире вероятностей
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуникационные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой стартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Особенности общения с людьми
Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Политические игры — борьба бульдогов под ковром
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Русская модель управления, бессмысленная и беспощадная
Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:
— Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.
В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.
Отсюда
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Программисты как луч света в темном царстве
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Матрицы, субподряды и другие чудеса на виражах
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Внедрение, или «какая гадость эта ваша заливная рыба» в цифрах
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
О деньгах: утром стулья — вечером деньги
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
О народной славе: скрипач не нужен
Пессимист видит тоннель, оптимист — свет в конце тоннеля, реалист — надвигающийся на них поезд.
А машинист видит трех придурков на рельсах!
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете.
Друг! Скажите номер вашей планеты в тентуре?
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи
Обязанности руководителя среднего звена
Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.
Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером
Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:
«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.
Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.
Что ждут от руководителя среднего звена
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.
Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.
Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.
Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.
Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.
Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.
Должностные обязанности
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
Ключевые навыки руководителя среднего звена
Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.
Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.
Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.
Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.
Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.
Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером
Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.
Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.
Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.
Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.
Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.
Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.
Обучение руководителей среднего звена
Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.
Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.