Что значит координация деятельности
Координация деятельности
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Шпаргалка по основам менеджмента.
20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Координация деятельности организации – это:
1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:
1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Что значит координация деятельности
Руководителям в целях организации работы предприятия или отдельных его отделов необходимо проводить совещания и планёрки. По своему опыту скажу, что это очень редко оказывает заметное влияние на производительность.
То, что называется пятиминуткой, даже из-за одного только названия сложно воспринимать серьёзно, а соответственно, ни у кого нет желания её посещать, мало кто вообще считает это важным. В моей компании «Visotsky Consulting» собрания сотрудников, которые имеют цель повысить эффективность команды, называются советами или же координациями. Их нужно проводить для того, чтобы согласовывать действия как отдельных сотрудников, так и целых департаментов.
Координации входят в список базовых инструментов управления, и в этой статье я расскажу вам, из каких элементов они состоят. А подробнее об инструментах управления и систематизации бизнеса вы можете узнать на моём бесплатном мастер-классе «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».
Для чего проводят координации?
У руководителей зачастую негативное мнение о различных совещаниях. Им кажется, что там очень много обсуждают, но мало что после этих разговоров реально воплощают в жизнь. Многие воспринимают эти встречи как формальность, которая просто должна быть соблюдена. Я так не думаю.
Ресурсы компаний очень часто тратятся впустую из-за того, что действия коллектива не согласованы. Как-то я наблюдал странную ситуацию в одной компании. Страховая компания рекламировала свои услуги на телевидении. Эту рекламу подготовил отдел маркетинга, её запустили. Но при этом в локальных представительствах этого предприятия ещё не были оформлены договоры на предоставление рекламируемых услуг. Миллионы, выделенные на эту рекламу, ушли в никуда. Реклама работала не на эту компанию, приводя ей клиентов, а на конкретные услуги, которые ещё не могли быть предоставлены, то есть направляла потенциальную аудиторию к конкурентам.
Координации как раз и нужны для того, чтобы сотрудники знали, кто над чем работает, и не ослабляли, а усиливали друг друга своей работой.
Виды координаций
Руководитель должен ставить цели компании, находить и решать проблемы, планировать действия, которые приведут к развитию предприятия. Чтобы это всё можно было реализовать, работу подчинённых нужно обсуждать и согласовывать.
В моей компании координации проводятся каждый день, причём не в отдельно взятых отделах, а абсолютно в каждом. Они не отнимают много времени, занимают всего 20–30 минут. Каждый сотрудник должен при этом подготовить список задач, которыми он занимался вчера, и рассказать, что он планирует делать сегодня. Это один из видов координаций — совет по управлению.
Второй вид — это советы по координации. На них присутствуют работники разных подразделений. Целью таких координаций служит согласование действий сотрудников, находящихся на разных должностях.
В «Visotsky Consulting» раз в неделю проводится координация начальников отдела продаж, доходов и планирования деятельности производства. Это делается для того, чтобы действия отделов были согласованы и планы выполнялись.
Итог. Виды координаций определяются в зависимости от того, какова цель их проведения.
Оба вида координаций одинаково эффективны. Они должны быть быстрыми и приносить положительный результат. Каждая координация призвана улучшать работу предприятия.
Как организовать проведение координаций
Эффективность советов по координации достигается только в том случае, если существует председатель этого совета и полностью контролирует работу. При этом от каждого участника требуется подготовиться к совету и собрать данные по вопросу, который будет на обсуждении.
Пример ситуации, когда важно провести координацию и всё согласовать. Разрабатывается сайт компании. Необходимо учесть пожелания каждого, чтобы сайт был удобен для работы всем подразделениям. В таком случае на координацию нужно подготовить все документы, которые нужно просмотреть, чтобы составить оптимальное техническое задание для разработки сайта с учётом всех пожеланий.
Перед советом по управлению подчинённый должен собрать для отчёта руководителю статистики, результаты вчерашнего дня, планы на сегодняшний и все остальные необходимые файлы.
Как часто проводить координации?
Советы по координации имеют регулярный характер и проводятся каждый день. Они могут собираться и несколько раз за день, если надо оперативно решить возникшую проблему.
Советы по управлению проходят с периодичностью раз в неделю (или несколько раз при необходимости).
Структура органов координации
На данном рисунке можно увидеть, на каком уровне находятся советы по управлению по отношению к советам по координации.
Руководители компании участвуют в обоих видах советов. Советы находятся на разных уровнях. Это зависит от тех, кто принимает участие в совете, и функций, которые они выполняют в компании.
Ниже можно увидеть примеры.
К управленческим относятся:
Совет учредителей
Как часто проводится: раз в 4 недели
За что отвечает: формирование основных целей компании, замыслов, оргполитики
Кто организует: председатель Совета учредителей
Кто присутствует: соучредители
Исполнительный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: составление стратегических планов, программы по реализации стратегических планов, тактических планов, внесению предложений по оргполитике, разрешению вопросов финансового планирования.
Кто организует: директор
Кто присутствует: исп. директор, заместители исп. директора, секретарь
Совет заместителя директора
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: одобрение планов руководителей, согласование тактических планов
Кто организует: заместитель директора
Кто присутствует: руководители отделений, находящиеся в подчинении
Рекомендательный комитет отделения
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: согласование планов деятельности отделов, одобрение заявок на выделение средств, внесение предложений по оргполитике
Кто организует: руководитель отделения
Кто присутствует: начальники отделов
Еженедельная координация
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Ежедневная координация
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Еженедельное собрание персонала
Как часто проводится: раз в неделю
Кто организует: исполнительный директор
Кто присутствует: все сотрудники
К координационным относятся:
Рекомендательный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности отделений, предложения по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике
Кто организует: председатель Рекомендательного совета
(выбирают из членов совета)
Кто присутствует: руководители отделений, представитель административного отделения
Совет по предоставлению услуг
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам
Кто организует: председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)
Кто присутствует: начальники соответствующих отделов
Выводы
Грамотно налаженная система коммуникаций привнесёт в вашу компанию множество позитивных изменений.
Первое изменение. Я знаю компании, где разные отделы воюют между собой. Более того, так было и у меня на предприятии, пока я не внедрил такой инструмент, как координации. Сотрудники из отдела продаж обвиняли производственный отдел в том, что он проваливает заказы, предоставленные отделом продаж. Производственники же жаловались, что в отделе продаж выше зарплаты, но при этом они не могут предоставить хорошие заказы. Чтобы решить этот конфликт, я поменял сотрудников из этих отделов местами и предложил им попробовать какое-то время выполнять функции друг друга. Никто из них не справился. В этот момент они поняли, как важна работа каждого отдела. Помните, что, если между отделами существует вражда, это значит, что коммуникация в компании налажена очень плохо.
Второе изменение. Проводя координации на постоянной основе, со временем коллектив привыкнет общаться друг с другом и станет намного дружнее.
Третье изменение. Вы станете намного свободнее. Когда отделы наладят коммуникацию друг с другом, они перестанут дёргать вас по любым вопросам.
Как наладить систему координаций в компании
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Координация деятельности организации – это:
1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.
Возможности координации:создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации:в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координациидеятельности на уровне подразделения:
1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий.Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи.Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.
Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?
Планирование на микроуровневключает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.
Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.
История развития функции планирования в современном обществе.
В дореформенный периодв России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.
В 90-е гг.приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Составляющие компоненты цикла планирования:
– анализ внешней среды;
– определение сильных и слабых сторон развития;
– использование имеющихся преимуществ;
– разработка плана достижения цели;
– корректировка целей и отклонений;
Особенность:планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.
Принципы планирования.
1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.
2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.
3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.
4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.
5. Планированием должны заниматься профессионалы.
6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.
Уровни планирования:
– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:
– краткосрочные (до года);
– среднесрочные (от 1 до 2 лет);
– долгосрочные (5-10 лет);
– перспективные (более 10 лет).
По целям:стратегические и тактические.
Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.
Возможности стратегического плана:позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.
Тактическое планированиесвязано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).
Составляющие компоненты планирования:миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.