Что входит в три основных ограничения проекта
Основные сведения о тройном ограничении в управлении проектами
• Проекты должны быть сданы в рамках стоимости.
• Проекты должны быть сданы в срок.
• Проекты должны соответствовать согласованному масштабу, ни больше ни меньше.
• Проекты должны удовлетворять требованиям клиента к качеству.
Рисунок 1. Тройное ограничение
В последнее время треугольник сменился на ромб управления проектами, четырьмя вершинами которого являются стоимость, сроки, масштаб и качество, с ожиданиями клиента в качестве центральной темы (смотрите рисунок 2). Ожидания никаких двух клиентов не совпадают, поэтому вы должны спрашивать, в чем заключаются их ожидания.
Рисунок 2. Ромб управления проектами
Когда клиент просит вас выполнить проект, он обычно говорит, что является важным: например, проект должен стоить не более £50k, быть сдан в конкретный срок, или содержать определенные функции.
Тройное ограничение заключается в балансировке каждого ограничения для достижения успешного финала. По мере продвижения проекта вперед руководитель проекта может найти изменения, влияющие на одно или больше ограничений. Ну и что может случиться? Ниже приведено несколько примеров:
В каждом из приведенных примеров руководитель проекта должен изменить баланс проекта, чтобы соответствовать новым ограничениям и обеспечить успех.
Руководителю проекта необходимо просвещать своих клиентов о тройном ограничении управления проектами, создавать оптимальный баланс и знать обо всех изменениях, влияющих на стоимость, сроки и масштаб.
Тройное ограничение представляет основные элементы проекта, которые в сбалансированном состоянии приводят к успеху.
Разбираемся с проектными ограничениями
Всем давно известно, что любому проекту присущи ограничения: обычно вспоминают про сроки, бюджет и качество. Вы, конечно, помните заезженную байку из серии «выберите только два из трёх» — ограничения интересны в первую очередь тем, что они взаимосвязаны.
На деловой игре «Египет бросает вызов», которую я проводил в прошлую пятницу, этот вопрос мы немного обсуждали с группой, однако мне показалось, что обычное объяснение — «ограничения есть, они таковы и они взаимосвязаны» — слишком поверхностно. Признаюсь, особой глубины в данной теме я не вижу, однако некоторыми соображениями готов поделиться.
Соображение первое — сколько всего ограничений?
Разумеется, мы включим в список упомянутые выше сроки, бюджет и качество. Но полон ли такой список? Для проектов среднего и большого размера, думаю, нет: следует добавить в него ещё и охват, при этом я бы не стал объединять охват и качество в единую сущность, как предлагают некоторые методологии.
Поясню на примере той самой деловой игры: изначально фараон хочет пирамиду, и он готов сформулировать требования к этому конечному продукту. Выявленные и задокументированные требования ложатся в основу критериев качества, нарушать которые (то есть выходить за ограничения) проектная команда просто так не должна. В то же время по ходу проекта от заказчика прилетают новые идеи и инициативы, вплоть до дополнительных продуктов проекта. Охват проекта меняется, становясь отдельным ограничением, связанным с остальными и находящимся под управлением проектной группы. Можно, к примеру, успеть в те же сроки и те же деньги сделать пирамиду поменьше, зато добавить к ней пристройку (другой охват взамен ранее согласованного качества).
Но только ли охват следует добавить в список? Знатоки PMBoK, конечно же, вспомнят, что в данном талмуде источнике знаний рассматривается аж шесть ограничений, иллюстрируемых причудливой формой:
На мой взгляд, прежде чем придумывать дополнительные ограничения следует разобраться с их природой. К примеру, ресурсы зачастую выступают ограничением, так как бывают не в том количестве или не того качества (компетенций), как требуется, несмотря на наличие денег для их приобретения или привлечения. Но важно помнить, что ресурсы — внутреннее дело проекта, а не проблема заказчика. Да, менеджеру проекта приходится озадачиваться вопросами ресурсного обеспечения, но выносить их решение или даже обсуждение на клиента можно далеко не в каждом случае. В отличие от сроков, бюджета, качества и охвата — слов, понятных заказчику.
Не менее запутанная ситуация и с рисками. Мне кажется, что управление рисками не следует смешивать с управлением ограничениями проекта.
Итак, во многих случаях необходимым и достаточным будет список из четырёх пунктов. Соль и перец добавляем по вкусу.
Соображение второе — действительно ли ограничения жёстко взаимосвязаны?
Разумеется, мы можем привести друг другу массу примеров жёстких связей — дёргаешь за одно, меняются другие. Однако не следует забывать про такие понятия как производительность, эффективность и технологии. Одну и ту же работу/задачу можно выполнить разными способами, и вполне возможна ситуация, когда, скажем, сроки проекта резко сокращены, а в установленные деньги и качество попасть всё равно можно.
Соображение третье — что делать с ограничениями?
Источники знаний по управлению проектами зачастую не детализируют этот вопрос, рекомендуя менеджеру «держать руку на пульсе«, а также «контролировать ключевые параметры проекта«. Это прекрасно, но что конкретно нужно делать? По моему мнению, список действий менеджера проекта по работе с проектными ограничениями предельно прост. При выявлении выхода или угрозы выхода за установленные органичения менеджер должен:
Соображение четвёртое — «водопад» и Agile смотрят на ограничения по-разному
Многие из нас привыкли действовать следующим образом: заказчик ставит задачу, мы определяем способ её решения, формируем перечень работ, из него получаем оценку сроков и оценку бюджета. Далее согласовываем с заказчиком и приступаем к выполнению. Обратите внимание: мы изначально фиксируем два ограничения (охват и качество), а другие два (сроки и бюджет) являются производными.
Совершенно другая картина в гибких подходах. Получив задачу мы договариваемся о сроках и бюджете первой итерации (спринта), и только затем определяем чего именно получится достичь за выделенные сроки и деньги. То есть охват и качество являются следствием ограничений по календарю и финансам. Такой подход поддерживает общие идеи Agile вроде:
Получается, что прежде, чем планировать проект и работать с проектными ограничениями, следует определиться с подходом к выполнению проекта.
На фото: проектный офис игры, которая была в пятницу, готов к работе, но пока даже не догадывается, что его ожидает.
Треугольник управления проектами
Треугольник управления проектом используется менеджерами для анализа или понимания трудностей, которые могут возникнуть в связи с реализацией и реализацией проекта. Все проекты независимо от их размера будут иметь много ограничений.
Хотя существует множество таких ограничений проекта, они не должны быть препятствиями для успешного выполнения проекта и для эффективного принятия решений.
Есть три основных взаимозависимых ограничения для каждого проекта; время, стоимость и объем. Это также известно как треугольник управления проектами.
Давайте попробуем понять каждый элемент треугольника проекта, а затем понять, как решать проблемы, связанные с каждым из них.
Три ограничения
Три ограничения в треугольнике управления проектами — это время, стоимость и объем.
1 раз
Действия проекта могут занимать меньше или больше времени. Выполнение заданий зависит от ряда факторов, таких как количество людей, работающих над проектом, опыт, навыки и т. Д.
Время является решающим фактором, который не поддается контролю. С другой стороны, несоблюдение сроков в проекте может создать неблагоприятные последствия. Чаще всего основная причина неудачи организаций по времени связана с нехваткой ресурсов.
2 — Стоимость
Как руководитель проекта, так и организация должны иметь примерную стоимость при реализации проекта. Бюджеты обеспечат разработку или реализацию проекта ниже определенной стоимости.
Иногда руководителям проектов приходится выделять дополнительные ресурсы, чтобы уложиться в сроки со штрафом на дополнительные расходы по проекту.
3 — Область применения
Сфера смотрит на результат предпринятого проекта. Он состоит из списка результатов, которые должны быть рассмотрены командой проекта.
Успешный менеджер проекта будет знать, как управлять масштабами проекта и любыми изменениями в масштабах, которые влияют на время и стоимость.
Качественный
Качество не является частью треугольника управления проектами, но является конечной целью каждой поставки. Следовательно, треугольник управления проектами означает качество.
Многие руководители проектов считают, что «высокое качество сопряжено с высокой стоимостью», что в некоторой степени верно. Использование ресурсов низкого качества для выполнения сроков проекта не обеспечивает успеха всего проекта.
Как и в случае с объемом, качество также будет важным результатом проекта.
Шесть этапов управления проектами
Проект проходит шесть этапов в течение своих жизненных циклов, и они отмечены ниже:
Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.
Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.
Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.
Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.
Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.
Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.
Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.
Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.
Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.
Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.
Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.
Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.
Преодоление проблем с ограничениями проекта
Это всегда требование для преодоления проблем, связанных с треугольником проекта в течение периода выполнения проекта. Руководители проектов должны понимать, что три ограничения, обозначенные в треугольнике управления проектами, могут быть скорректированы.
Важный аспект — иметь дело с этим. Менеджер проекта должен найти баланс между тремя ограничениями, чтобы качество проекта не было поставлено под угрозу.
Чтобы преодолеть ограничения, у менеджеров проекта есть несколько методов, чтобы поддержать проект. Некоторые из них будут основаны на предотвращении изменения заинтересованными сторонами сферы действия и сохранении ограничений как финансовых, так и людских ресурсов.
Роль руководителя проекта развивается вокруг ответственности. Менеджер проекта должен контролировать и контролировать проект с самого начала и до закрытия.
Следующие факторы будут определять роль менеджера проекта:
Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.
Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.
Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.
Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.
Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.
Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.
Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.
Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.
Навыки, необходимые для менеджера проекта
Чтобы преодолеть проблемы, связанные с треугольником проекта, и достичь целей проекта, менеджер проекта должен обладать рядом навыков, которые включают в себя:
Управление проектами. Быстрый старт
Ограничения
Вернемся к нашему конфетному проекту. Появляется начальник и выдает какие-то высокопоставленные идеи по поводу проекта и внешнего вида конечного продукта. Вы аккуратно записываете каждое слово. Пока он говорит, в вашей голове начинается мыслительный процесс. Вдруг он произносит нечто невероятное: «Вам предоставляются неограниченный бюджет и любые необходимые сроки, чтобы обязательно выполнить этот проект и запустить производство. Качество большого значения не имеет. Нас не особенно беспокоит, что подумает о новых конфетах потребитель. Просто сделайте этот проект. Нам нужно, чтобы конфеты высыпались с конвейерной линии».
Ограничение – любое действие или обстоятельство, ограничивающее действия проектной группы.
Пришлось перечитывать, чтобы поверить в это? Знаю, что вы подумали, и вы правы. Все это больше похоже на второсортную научную фантастику. Каждое заявление начальника в его неправдоподобном монологе называется «ограничение». Ни один менеджер проектов никогда не работал в таких условиях. Любой проект имеет свои ограничения.
Еще не так давно опытные менеджеры проектов пропагандировали единственную в своем роде доктрину управления проектами в условиях трех главных ограничений, известных как «тройное ограничение». Оно налагалось на время, ресурсы и качество. Однако, исходя из определения (все, что ограничивает или диктует действия проектной группы), можно догадаться, что на самом деле существует гораздо более трех ограничений. Три указанных ограничения плюс удовлетворение потребителей оказывают наибольшее воздействие на результаты проекта, и именно поэтому им уделяется особое внимание. Рассмотрим каждое из них более подробно.
Время
Большинство проектов имеют определенный срок завершения. Если проект предполагает строительство нового торгового центра, который необходимо открыть до начала праздничного сезона покупок, можно утверждать, что этот проект ограничен в сроках. Сроки определяют способ осуществления и график проектных операций.
Заинтересованные лица или, может быть, заказчик проекта назначили срок открытия центра на 1 октября. Вы тщательно разрабатываете расписание проекта и представляете план, согласно которому проектные работы будут завершены в указанный срок. Учтите, что временные рамки, которые предполагают составление графика работ, могут создать некоторые интересные проблемы. Если по графику на определенном этапе работ запланирована бригада дорожных рабочих и в этот самый момент она не появляется, вы сталкиваетесь с дилеммой. В следующих главах, когда мы подробно коснемся вопросов расписания проекта, я дам вам некоторые рекомендации по разрешению подобных дилемм.
Ресурсы
Для выполнения плана любого проекта требуются ресурсы. Ресурсы могут включать людей, оборудование, материалы, деньги. Бюджет проекта также является ограничением, поскольку он лимитирует возможности группы получать ресурсы для выполнения проектных операций. В результате бюджетные ограничения сокращают содержание проекта. То есть некоторые результаты проекта, запланированные заказчиком, могут быть исключены из-за того, что бюджет не позволяет тратить дополнительных ресурсов на достижение таких результатов.
Бюджетные ограничения не должны быть сюрпризом для менеджера проекта. В процессе Планирования разрабатывается план ресурсов. У вас будет возможность обсудить его с заинтересованными лицами и определить, какие бюджетные или проектные доработки могут потребоваться в данном случае.
Качество
Качество является последним фактором тройного ограничения, но ни в коем случае не менее важным из всех. Качество гарантирует соответствие продукта требованиям и характеристикам, определенным в процессе планирования.
Проект торгового центра имеет множество ограничений по качеству. Например, существуют промышленные, государственные и местные постановления, которые необходимо соблюдать при строительстве. Для конструкции здания может потребоваться особая облицовка фасада, выходящего на улицу, или мраморные полы для входов в здание и особая плитка для других помещений и т. д.
Замеры и контроль качества гарантируют соблюдение перечисленных выше требований. Эти операции также обеспечивают соответствие проекта первоначальным требованиям.
Удовлетворение потребителей
Потребители являются основной причиной коммерческого существования компаний. Даже если каждый из нас может под присягой привести пример, опровергающий данную установку, потребители и их удовлетворенность товарами и услугами компании все равно остаются ключом к процветанию. Это относится и к управлению проектами. Время, бюджет и качество можно контролировать по плану, но вернуть неудовлетворенного потребителя невозможно.
Некоторые считают, что при хорошем качестве, т. е. выполнении требований проекта в соответствии с характеристиками продукта, и своевременной поставке товара или услуги в рамках бюджета потребитель не может остаться неудовлетворенным.
Я бы прокомментировала это утверждение с двух точек зрения. Во-первых, существуют проблемы взаимодействия и, во-вторых, проблемы построения межличностных отношений. Эти вопросы тесно взаимосвязаны. Если менеджер проекта отворачивается от потребителя из-за отсутствия коммуникационных навыков или неумения общаться с людьми, потребители не будут довольны проектом. Им может понравиться сам продукт, но не процесс реализации проекта. При более глубоком анализе этого вопроса выясняется, что потребительская неудовлетворенность (если во всех остальных отношениях они принимают товар) происходит из-за коммуникационных проблем и противоречий межличностных отношений. Мы посвятили этой теме целый раздел нашей книги. Постарайтесь усовершенствовать и развить эти навыки.
Жонглирование
Управление проектом в условиях тройного ограничения иногда больше похоже на жонглирование. Какую-то минуту все мячики находятся в воздухе, но вот один из них падает и закатывается в угол. Однако, как правило, ограничения предполагают определенный компромисс. Если главным ограничением является бюджет, тогда сроки и качество могут рассматриваться более гибко. Если определяющим моментом являются сроки, в таком случае для своевременного завершения проекта увеличивается бюджет. Все мячи можно одновременно удерживать в воздухе и управлять результатами проекта при условии понимания сути ограничений и их последствий. Ограничения существуют в каждом проекте, но они не должны препятствовать выполнению проектных работ.
Важным шагом на ранних этапах развития проекта является определение приоритетности ограничений. Например, зная, что сроки представляют собой основной объект внимания, вопросы бюджета и качества можно решать по мере их возникновения.
Но иногда выделить основное ограничение бывает непросто. Вот пример: начальник передал вам новый проект модернизации сети компании. Требуется до 1 ноября преобразовать сеть компании в соответствии с последними технологиями, при этом бюджет ни на цент не должен превышать 150 000 долл. США. Как в этой ситуации определить приоритетное ограничение? На первый взгляд, это невозможно. Проект в равной степени ограничен и бюджетом, и сроками. Тогда задайте начальнику вопрос: «Если бы перед вами стоял выбор – завершить проект к 1 ноября или остаться в рамках бюджета, что бы вы предпочли?» Если начальник выбирает бюджет, это говорит о том, что финансовый вопрос имеет преимущественное значение. Значит ли это, что сроки можно не соблюдать? Нет, это значит, что в случае возникновения каких-либо проблем начальника можно убедить более гибко подойти к решению вопроса сроков, так как вы понимаете, что бюджет в любом случае останется неизменным.
Ограничения, помимо трех основных, могут принимать и другие формы. Группа руководства может дать указания, ограничивающие деятельность проектной группы. Технологические требования могут предписывать использование в конкретном проекте определенного оборудования. Действия проектной группы могут определяться постановлениями правительства. Важно знать эти ограничения и соответственным образом учитывать их при планировании, оценке и контроле проектных операций. Ограничения составляют один из разделов журнала проекта.
И не забывайте продолжать обсуждение условий и статуса ограничений с куратором. Мы вернемся к этому вопросу на этапе планирования проекта.
Ключевые ограничения проекта
Успех любого проекта зависит от продуманного и грамотного управления, организации эффективной деятельности и направленности се на достижение конечного результата. Но любое управление ведется в рамках определенных ограничений, на которые руководитель проекта должен обращать повышенное внимание.
Говоря об ограничениях проекта, часто приводят в пример известный закон Лермана: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег, — и уточняют, что никогда не будет хватать либо времени, либо денег.
Специалистами была разработана эффективная на сегодня методика управления деятельностью на основе проекта — по сути, это обеспечение выполнения работ в срок в рамках заданного бюджета и в соответствии с техническим заданием — так называемое управление в рамках жестких ограничений. В проектном менеджменте процесс управления по ключевым ограничениям сравнивают с построением треугольника, стороны которого — стоимость проекта (cost), время, необходимое для его реализации (time), и его содержание (scope) рис. 1.3). Качество выполняемых работ обеспечивается совпадением этих характеристик с плановыми значениями.
Если более глубоко посмотреть на проблему ограничений, то в конечном итоге управление проектом сводится к нахождению компромиссов между содержанием, сроками, стоимостями, ресурсами, риском и качеством проекта.
Рис. 1.3. Тройное ограничение проекта
В процессе реализации проекта активно применяется инструментарий управления ограничениями. Так, для учета временных параметров используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ресурсами — методы формирования финансового плана (бюджета) проекта; по мере выполнения работ бюджет отслеживается, с тем чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. С целью ресурсного обеспечения проекта применяются специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов и т.п.). Из всех ограничений проекта сложнее всего отслеживать ограничения по заданным результатам. Основная проблема сводится к формулировке заданий и их контроле. Для ее решения используются, в частности, методы управления качеством работ.
Все проекты без исключения планируются и выполняются в том или ином окружении. С точки зрения анализа ограничений на начальном этапе реализации следует оценить окружение проекта и с учетом оценки определить возможное благоприятное и негативное воздействие окружения на проект. Окружение проекта можно определить как нежесткое ограничение. Руководитель и команда вправе выбирать место реализации проекта, возможную форму инфраструктурного обеспечения, устанавливать источники финансирования. В плане управления проектом необходимо учитывать внешнее окружение и его влияние на промежуточные и конечные результаты.
Социально-культурное окружение требует учитывать влияние таких факторов, как демографическая ситуация, образовательный уровень, этические правила, культурные традиции, исповедуемая религия и др. Данные аспекты нужно принимать во внимание как в решении проблем организации проекта в той или иной стране, регионе, городе, так и проблем взаимодействия с контрагентами, подбором персонала и т.п.
Экономическое окружение характеризуется экономическими факторами. Здесь необходимо учитывать уровень инфляции, стоимость капитала на рынке, уровень цен и доходов населения, тарифы, налоговые льготы и таможенные преференции для субъектов хозяйственной деятельности, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства сырья и продуктов, рабочей силы и др.
Международно-политическое окружение выражается в планировании деятельности по проекту с учетом международных, национальных, региональных и местных особенностей, законов и обычаев. Руководителю и команде требуется быть в курсе политической ситуации, которая может оказывать существенное влияние на проект; учитывать временные пояса, национальные и региональные праздники, соблюдать формальности при организации встреч, поездок и командировок, и в целом при выстраивании взаимоотношений с контрагентами.
В случае возможного воздействия проекта на окружающую среду необходимо иметь представление об экологической ситуации, физической географии, местном ландшафте и пр. В команде проекта должны быть подготовленные специалисты, отвечающие в том числе и за его экологическую безопасность.
В повседневной жизни нам приходится сталкиваться с реализацией большого количества проектов различного рода. Организуя рабочий день, день учебы в университете или свободное время, приходится ежедневно планировать, координировать действия и усилия по достижению конкретных задач, получению определенных результатов: приход на работу, посещение занятий, сдача экзаменов, поход за покупками и т.п. Не говоря уже о более значимых делах, таких как семейные праздники, к примеру, проведение исследований, написание статьи, покупка автомобиля и пр. Несмотря на то что мероприятия такие разноплановые, у них можно выявить особые признаки:
Как правило, именно эти признаки отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из заданных характеристик имеет значительный смысл и требует особого внимания.
Проекты нацелены на получение конкретного результата. Иногда сравнивают постановку цели с необходимостью проекта: нет цели — нет проекта. Направленность на достижение целей означает, что, во-первых, в построении проекта должны быть измеримые конечные цели, и, во-вторых, путь к достижению конечного результата состоит из отдельных этапов, характеризующихся конкретными действиями, с промежуточными результатами. По мере продвижения проекта осуществляется взаимосвязь промежуточных результатов. Возникает ситуация, когда для достижения конечной цели необходимо завершение предшествующих результатов. Например, в проекте строительства дома, прежде чем возводить крышу, необходимо выложить фундамент и соорудить стены. По завершении всех промежуточных результатов достигается конечная цель.
Цель — движущая сила проекта, и все предпринимаемые усилия по дальнейшей работе над ним осуществляются ради того, чтобы она была достигнута.
Ориентация на достижение целей имеет глубокий внутренний смысл в управлении проектами. Сначала предполагается четкая формулировка и постановка конечной цели (конкретного результата) на высшем уровне и постепенное уточнение промежуточных целей и задач на уровень ниже. Конечная цель формулируется на начальных этапах проекта, дается четкое ее описание, и определяются основные характеристики конечного результа, что необходимо учитывать менеджменту.
Далее, после определения конечной цели, в проекте определяются промежуточные цели или подцели. Таким образом, продвижение по проекту будет связано с достижением промежуточных результатов, решением локальных задач, достижением подцелей высокого уровня, пока не будет достигнута конечная цель (рис. 1.4). Такое управление называют продвижением по целям проекта.
Рис. 1.4. Схема продвижения проекта по целям
Последовательная разработка проекта означает формулирование проекта по этапам. На ранних стадиях проекта менеджмент и команда имеет общее представление о его содержании, создается предварительный план. По мере продвижения по основным этапам проекта команда вырабатывает более четкое представление о целях проекта и способах его реализации. Такая последовательная разработка требует тщательного соотношения с содержанием проекта. В случае если содержание проекта — состав работ, которые необходимо выполнить, — соответствует концепции, оно должно контролироваться по мере постепенного уточнения характеристик, спецификаций и особенностей продукта и проекта.
Рис. 1.5. Пример последовательной разработки проекта
Ограниченная протяженность проекта во времени наглядно отображается в правилах построения сетевого графика проекта, в рамках теории сетевого планирования и управления, когда требуется фиксировать начальное и конечное событие. Проект характеризуется созданием чего- либо в пределах заданного ограниченного периода времени, установленного срока. Работа над проектом завершается с получением конечного результата, когда достигнута основная цель (цели) проекта. Значительная часть усилий команды и заинтересованных лиц направлена на обеспечение того, чтобы проект был завершен в четко определенное графиком время. Для этого предлагается широкий инструментарий управления, включая графики, схемы, диаграммы, гистограммы, определяющие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Окончание проекта — важный этап, ключевая веха проекта. В этот момент принимаются такие значимые решения, как роспуск команды, переподчинение руководителей, передача результата проекта непосредственно заказчику. Все проекты временны, сроки их реализации различны: от нескольких дней до лет — так, крупномасштабные проекты, например по развитию инфраструктуры, могут длиться достаточно долго, и период их реализации может измеряться десятилетиями.
Как уже говорилось, проекты следует отличать от операционной деятельности. В отличие от последней, проект — однократное мероприятие и нециклическая деятельность. Так, серийное производство продукции не предполагает завершения деятельности, может зависеть от наличия и величины спроса на продукцию. Очевидно, что с завершением спроса операционный цикл заканчивается. В качестве операционного цикла можно рассмотреть производственный процесс и его цикл. Напрямую производственные циклы не являются проектами. Однако следует отметить, что в основе каждого производственного цикла лежит производственный проект.
Отличия операционной деятельности от проектной:
Общее для операционной и проектной деятельности:
Проектный подход применим для увеличения производства до указанного уровня в ограниченный период времени исходя из заданного бюджета или для исполнения определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. Ярким примером такого утверждения служит организация малого бизнеса на основе проекта (стартап) или создание проектной компании по принципу венчурного инвестирования.
Уникальность каждого проекта состоит в том, что, несмотря на определенную схожесть и сопоставимость, в природе не существует одинаковых проектов. В своей основе каждый проект имеет что-то неповторимое, характерное только для него. В некоторых проектах эта неповторимость и уникальность проявляется наиболее отчетливо — например, пирамиды в Египте или оперный театр в Сиднее. Для других проектов эта уникальность не так очевидна. Например, если рассматривать строительство двадцатого по счету однотипного дома в коттеджном поселке, степень уникальности данного проекта будет незначительной. Базовые элементы и технология строительства этого дома будут соответствовать предыдущим девятнадцати, которые уже построили. Однако уникальность будет заключаться в специфике конкретной ситуации: расположение объекта, ландшафтное окружение, особенности поставки материалов, специфика работы с новыми поставщиками и субподрядчиками.
Если проект ориентирован на создание уникального продукта или технологии, то приходится иметь дело с тем, с чем раньше не приходилось сталкиваться. И только опыт может отчасти подсказать, чего нужно ожидать в будущем. Проект будет полон риска и неопределенности. И это необходимо учитывать, особенно при управлении инновационными проектами.