Что говорить на ретроспективе
Ретроспектива проекта, на которую команде захочется приходить
Как часто вы скучали на ретроспективе проекта? Как часто вы злились, что тратите на эту встречу целый час своего времени, пока рядом грустно догорает очередная задача? Слушали ли вас на ретро, или каждый ждал своей очереди, чтобы сказать пару формальностей и вернуться к работе? Мне однажды это страшно надоело. В этой статья я буду говорить о том, как с помощью простых правил мне удалось сделать ретро самой теплой встречей команды, не считая корпоратива.
Ретроспектива проекта — это обсуждение командой возникших проблем на проекте и способов их решения. Кроме того, правильно проведенная ретро несет в себе еще и психологическую разрядку для команды.
Для начала определимся, когда можно и нужно проводить ретроспективу.
Для полезной ретро у вас должны быть:
В каком формате лучше всего собирать обратную связь
Конечно, если вы просто попросите обратную связь от команды, вы рискуете стать обладателем объемной, эмоциональной и неструктурированной информации, с которой невозможно работать.
Лучше всего, если у команды есть общая таблица.
Скажу откровенно, таблица обратной связи, пожалуй, одна из самых важных составляющих качественно проведенной ретро. Таблица, которую я использую, состоит из двух последовательно заполняемых командой частей.
Первая часть — это описание проблем и столбец под вариант решения, принятый на встрече.
Замечательно, если проблемы пишутся обезличено, а обсуждаются уже непосредственно на встрече, где сотрудник сможет остаться неназванным, если он того не захочет.
Также хорошо, если в таблице есть два столбца для описания проблемы: столбец для проблемы технической/организационной и т.п., и место для ора. Таким образом мы ненавязчиво помогаем коллеге разграничить свои чувства от конкретных проблем.
В моей таблице обычно есть два столбца для того, чтобы команда смогла поделиться эмоциями. В первом я даю возможность людям выбросить свой негатив, отвечая на вопрос: «Что было плохого?». После того, как праведный гнев был освобожден и прожег глаголом сердечки сочувствующих, я задаю вопрос-нейтрализатор: «Что было хорошего?». Обсуждать с коллегами не только негативные моменты даже самых трудных, рывковых, спринтов, крайне важно. Даже если спринт не удался, а у вам на почту валятся громогласные письма от клиента, команда должна найти позитивные моменты этого опыта. Вашей команде необходимо учиться самим находить позитивные моменты даже в самых трешовых ситуациях.
Вторая часть — это голосование. Разумеется, для каждого сотрудника собственная боль и мнение являются приоритетными. Но стоит помнить, что мы работает в команде. После того, как все проблемы были обсуждены, весь ор выслушан и найдены позитивные моменты, стоит выделить три главные проблемы (и их решение), которые вы и ваша команда будет внедрять в течение следующего месяца.
Не пытайтесь решить на ретро все проблемы скопом, это невозможно. Постарайтесь на каждой ретро соблюдать правило:
Три проблемы — три решения
Еще месяц вы потратите на внедрение этих решений, привыкание команды к изменениям и выявление подводных камней. Отлично, когда приоритеты этих проблем расставляет команда. Для этого у нас в таблице есть часть с голосованием.
Голосование проходит крайне просто: у каждого члена команды есть три голоса, которыми он волен распорядиться как угодно. Он может поставить все три голоса на приоритет единственно важной для него проблемы, или отдать по голосу за каждую свою боль. Дайте команде время подумать, не торопите их. По результатам голосования выделите три проблемы цветом и не забудьте вернуться в ним в следующую ретро для закрепления результата и разбора подводных камней.
А теперь я хочу сделать вашу жизнь немного проще. Для тех, кто еще ни разу не проводил ретро, ниже есть пошаговая инструкция, как начать такое благое дело>
Шаг 1
Определяем, нужна ли нам ретро. Выделяем на ретро два часа времени. Желательно провести ретро через день после релиза, когда хотфиксы уже накачены, команду отпустило и еще не накрыло новыми задачами с головой.
Шаг 2
Создаем таблицу.
Шаг 3
Собираем команду на пятиминутный стендап. Тезисно рассказываем, что это за зверь такой «эта ваша ретро», показываем таблицу.
Шаг 4, который важно не игнорировать
Выделяем каждому члену команды по 30-40 минут из расписания на заполнение таблицы. Пусть они знают, что у них есть на это время. Пусть они смогут спокойно ее заполнить.
Шаг 5
Приготовьтесь, что первая ретро пройдет отвратительно. Ждите, что в вашей таблице будет либо мат, либо пустые строки. Пока ваша команда не поняла, зачем вы это делаете, и для них это — пустая трата их драгоценного времени, в которое можно сделать что-нибудь полезное. Наберитесь терпения и будьте лояльны. Подготовьте положительные нюансы прошедшего спринта, занесите их сами в таблицу. Ах, да. Запаситесь успокоительным.
Шаг 6
Предложите коллегам приходить на ретро с кофе/чаем, задайте традицию «сладости на ретро к чаю» самостоятельно. Начните с озвучивания негативных и позитивных эмоций. Снимите негатив с команды, посмейтесь и поругайтесь все вместе. Эту часть часто пропускают, так как она малопродуктивна с точки зрения производства. Но для вас и вашей команды она важна. Если команда написала только негатив, предложите свои плюсы, послушайте отклик.
Важное правило ретро:
Не команда слушает вас. Вы слушаете команду.
Шаг 7
После переходите к озвучиванию проблем. Следите, чтобы на этом этапе команда уже вернулась в рабочее состояние и была готова к решению трудностей. Когда вы обсудили все трудности, есть наброски решений или уже сложившийся план решений, зафиксируйте их в таблице.
Шаг 8
Голосование. Поясните, что у каждого члена команды есть три голоса. Они могут распределить их по своей свободной воле, в зависимости от того, у кого какая проблема больше «болит», и ее решение для данного члена команды критично. Дайте коллегам время на голосование.
Шаг 9
Выделите три проблемы, которые будете решать выбранным способом. Поблагодарите коллег за встречу.
Шаг 10
Создайте таски для решения выделенных вами проблем и назначьте ответственных. Убедитесь, что у ответственных есть на это время.
Шаг 11
Будьте последовательны и ритмичны. Раз в месяц (или с иной периодичностью) у вас ретро. Все решения, которые выделены на ретро априори или внедряются, или выносятся на следующее обсуждение, как провалившееся решение, для поиска нового.
Если у вас есть возможность проводить ретро от случая к случаю, с текучей командой и за 20 минут, лучше не проводите встречу вовсе. Поберегите нервы своих коллег.
Сделайте ретро хорошей традицией. Вам окупится.
Ретроспектива о проделанной работе: зачем и как проводить
Все мы прекрасно знаем значение слова «ретроспектива». Условно — взгляд со стороны на сделанное. По факту — это сеанс коллективного психоанализа, направленного на поиск проблем и пути их решения. Конечная цель любой ретроспективы — получить план эксперимента на ближайший период.
Сегодня большинство команд не отрицает, что ретроспективы крайне полезны, но часто игнорируют ее, проводят неправильно или нерегулярно. В итоге команда вновь и вновь наступает на одни и те же грабли, а рабочий процесс не улучшается.
Когда и как не следует проводить ретроспективы
Проблемы отсутствуют только в том случае, если проект уже завершен или сорвался. Получите обратную связь от клиентов, и они откроют вам глаза на узкие места.
По сути все участники команды перед ретроспективой должны настраиваться на коллективный мозговой штурм. На нем не препятствуют высказыванию чужих мыслей, не анализируют на тему: «Сработает – не сработает», не обвиняют друг друга, а ищут решения, излагают все пришедшие в голову идеи, от адекватных до сумасшедших.
Форматы проведения
Существует множество форматов проведения ретроспектив и зависят они от типов рассматриваемых вопросов.
Расскажем про наиболее распространенный и наглядный способ.
Сбор информации
Каждый проект делается несколькими людьми и напрямую зависит от их работы. Скажем, вы планируете доставить мандарины на телеге. Вам нужны колеса, надо подумать о том, как фрукты будут фиксироваться, как поедут, чтобы быть доставленными в целости, сохранности и желательно к указанному сроку.
Если кто-то не доработает правые колеса, а другой перестарается с левой осью, у проекта будут проблемы. Именно после сбора информации о проделанной работе вам станет ясно, чего конкретно не хватило команде правой оси. Станет понятно, чему одни могут научить других, а это одна из гиперцелей ретроспективного анализа — обучение членов команды за счет собственных ресурсов этих же сотрудников.
Итак, первое, с чего необходимо начать, это выписать все положительные и отрицательные моменты.
Поделите лист бумаги или доски на 4 части. В первой колонке напишите, что шло хорошо в прошлой итерации, а во второй — с какими проблемами столкнулись.
Минусы и плюсы возникают не сами по себе, а на основе плана, составленного на предыдущей ретроспективе. Важно, чтобы команда сама определяла, что было сделано успешно, а что потерпело крах.
К примеру, задержка запуска рекламной кампании на первый взгляд — отрицательный момент. Но на самом деле специалист тщательно проработал рекламную кампанию и теперь у неё конверсия выше, чем могла бы быть.
Также необходимо, чтобы все участники высказались о плюсах и минусах прошедшей итерации.
Мозговой штурм
В третью колонку выписываются все идеи, выдвигаемые командой. Никакая идея не должна игнорироваться или перебиваться фразами: «Давай проще», «Это не будет работать», «Это нереально», «Спасибо, КЭП».
Важно не увлекаться глобальными предложениями, а делить их на конкретные действия.
Составление плана
Итак, в четвертой колонке записываем план конкретных действий: что сделать, изменить, какого результата достичь, кому больше не давать подобные задачи, где подучиться.
Скажем, в этот раз у менеджера недостаточно хорошо проходили согласования проектов или дизайнер не смог вникнуть в определенную тематику. Это значит, что Василий Макаров больше не представляет проекты руководителю-женщине, потому что слишком много шутит, а версткой макетов для сайта женского белья больше не занимается Варвара – женщина хоть и стильная, но в белье, как выяснилось, понимающая мало.
После того как составлен план действий, необходимо назначить ответственных, наблюдателей, установить сроки и контролировать выполнение.
Все это удобно делать в таск-менеджере.
Еще раз отметим, что формат проведения ретроспективы может быть различным. От ретроспективы можно получить результат только в том случае, когда в процесс вовлекается каждый участник рабочего процесса, решения принимаются совместно, а совещания проводятся регулярно. По результатам таких собраний каждый раз создается конкретный план действий и он выполняется.
Если придерживаться этих простых правил, то можно создать благоприятные условия для развития самоорганизующейся команды.
Ретроспектива по шагам. Рецепт
Все, кто слышал про Scrum, скорее всего слышали про его основные мероприятия: планирование, пятиминутка (stand-up), обзор спринта и ретроспектива. Многие слышали, инструментов для проведения ретроспектив много, «обучающих» материалов ещё больше, но всё как-то не выходит. Или вроде как выходит, но почему-то команда не хочет в этом участвовать. В этой статье я представлю свой рецепт проведения ретроспектив, не только представив конкретные и детальные шаги, но и попробовав объяснить, почему шаги именно такие и в такой формулировке.
Кто присутствует
Очень желательно на первых двух-трёх ретро присутствие профессионального скрам-мастера. Причём не сертифицированного, а именно профессионального, который не просто прошёл сертификацию и обучение, а применял свои навыки проведения ретроспектив на практике хотя бы год. При кажущейся простоте мероприятие очень просто сваливается в «не туда», и по его итогам даже не понятно, а почему и как это исправить.
В будущем проведение (фасилитацию) ретро можно передать члену команды, а через некоторое время выбирать нового фасилитатора для каждого нового ретро.
Когда
Ретроспектива должна проводиться регулярно. Вообще всё в Scrum должно делаться регулярно. И планирование, и обзор, и ретро. «Сила» методологии именно в том, чтобы превратить непредсказуемый творческий процесс разработки в предсказуемый и планируемый.
Ретро должно проводиться после обзора спринта. Чтобы на ретро команда могла обсудить в том числе и то, как результаты команды были представлены (успешно или нет) заказчикам. Ретро должно проводиться до планирования следующего спринта. Во-первых потому, что планирование следующего спринта, это уже следующий спринт, а во-вторых, потому что в числе результатов могут быть какие-то задачи, которые команда поставит самой себе. И они должны будут войти в следующий спринт.
Что нужно для ретро?
Если ретро проводится в «реальном мире», потребуются стикеры/листочки (по 6-10 штук на человека), ручки и доска с маркером.
В «виртуальном» мире достаточно обойтись расшаренным экраном с двумя/тремя блокнотами, либо одним экраном Confluence / MS Word с тремя полями. Условно их пока можно назвать «плюсы», «минусы» и «действия».
Для целей геймификации можно использовать онлайн-инструменты типа fun retro / easy retro, но пока что ни один из этих инструментов не вписался в тот рецепт, который будет описан ниже.
Начало ретро
(+) Не менее N таких вещей, которые им понравились в текущем спринте, и которые они не хотели бы терять в процессе предлагаемых в рамках ретро изменений.
(-) Не более N таких вещей, которые не нравятся, и хотелось бы поменять.
Другое важное назначение «+»-пунктов, это возможность позже, когда будут предлагаться действия по решению проблем (action point’ы), выбирать те из них, которые минимальным образом будут влиять на то, что команда не хочет потерять.
Важно, чтобы плюсы и минусы записывались на листочках независимо друг от друга. Тем самым мы избавляемся от «проблемы +1», когда люди вместо раздумывания над проблемой просто присоединяются к чужому ответу (аналогичная ситуация происходит, например, при планировании, от чёго защищает «слепое» покер-планирование).
Минусы. В идеале нужно, чтобы участники сразу записали что им не нравится. Не action point, не то, что они предлагают сделать, а то, что им непосредственно мешает в работе. Но в принципе на первые 4-6 ретроспектив достаточно, чтобы участники хоть что-нибудь записали. А далее ведущий уже вытянет из них всю правду (*дьявольский смех за кадром*).
Вполне можно и допустимо сюда писать что-то, что на первый взгляд кажется «внешним» по отношению к команде. Потому что потом на детальном разборе может оказаться, что при внешней причине мы можем что-то поправить в процессе внутри команды.
Анализ
Минусы. Самый сложный этап. Игра в доктора «наоборот».
Берём каждый стикер (присланный нам в персональные предложения пункт) и. не записываем его. А проверяем, что данный пункт описывает симптом, а не болезнь. Почему? Потому что потом мы должны будем предложить такое решение, которое будет наиболее эффективным способом избавиться от симптома. И «лечение» самой болезни может быть одним из, но не самым эффективным (с точки зрения усилий и времени) способом. Кроме того, данный симптом может быть вызван несколькими причинами, и возможно только одну из них нужно будет убрать, и это вовсе не та, которую изначально назвал член команды.
Ещё раз. Каждый пункт надо записать в виде симптома, а не болезни (и точно не в виде action point’а). Например. Член команды записывает на стикере «у нас неоптимальный CI-скрипт«. Если оставить как есть, единственным возможными способом решения данной проблемы будет, очевидно, переписать CI-скрипт. Но нужно ли?
Уточняем у члена команды, «[Олег], на что в твоей работе влияет то, что CI-скрипт не оптимален»? Внезапно оказывается, что:
скрипт медленно работает
медленная работа приводит к медленному прохождению pull request’ов
невозможность распарраллелить работу приводит к простою
это приводит к медленной работе члена команды
скрипт работает недетерминированно, иногда проваливаясь из-за фазы луны и положения Сатурна в созвездии козерога
это приводит к необходимости ручного перезапуска CI
это приводит к медленной работе члена команды
Но зато для каждого следующего более общего уровня можно предложить самые разные варианты решения проблем:
поставить больше CI-агентов для сборки и распараллелить его работу / сборку / разрешить параллельную работу нескольких сборок одновременно
поставить посильнее машину для CI
выкинуть часть действий из CI-скрипта, не переписывая его кардинально
полностью переписать CI-скрипт
научить пользователя переключаться между ветками в git, позволив ему распараллелить работу и не ждать CI
сделать простой скрипт для перезапуска failed-сценариев 2-3 раза
Но пока что возможный список даже не озвучиваем. Но мы должны (из своего опыта) как-то понять, что именно та формулировка, которая будет записана, может, хотя бы в теории, быть решена несколькими разными способами. И вот именно эту формулировку и надо записать в «минусы».
Очень важно при попытке вытащить из члена команды более общую проблему не задавить его авторитетом и не подложить свою проблему вместо его. Все мы люди, все мы субъективны, и можем увидеть в чужой проблеме вовсе не то, что беспокоит члена команды, а что беспокоит нас самих. Уметь оставлять свои проблемы в стороне и слушать (и слышать) другого человека, наверное, самое важное для того, кто собирается в IT работать с людьми. Но это очень и очень сложно. Ничего страшного, если Вас по началу будут поправлять и говорить, «нет, это вовсе не то, что меня беспокоит, меня беспокоит другое». Замечательно, если Вам будут это говорить. Гораздо хуже, если с Вами молча согласятся, чтобы не спорить и побыстрее закончить.
Голосование
Изначально считаем, что за каждый пункт подано столько голосов, сколько изначальных «минусов» было сгруппировано в него. Далее я предлагаю членам команды проголосовать дополнительно за 1 или 2 пункта (из сгруппированных 7-10), Но только за те, в которых нет пунктов, которые они формулировали сами (или в которые были переформулированы их «минусы»).
В результате формируется отсортированный «по голосам» список проблем.
Блиц-этап
60 секунд это скорее ориентир. На то, что не нужно тратить много времени на блиц-проблемы, которые не являются самыми больными местами в процессе.
Перерыв на кофе
Перед перерывом на кофе окончательно формулируем top3 проблем, которые нужно обсудить, и предлагаем членам команды пойти покурить/попить/выпить/отойти проверить почту.
Обсуждение. Action Points
Во-первых, не надо отбрасывать решения, которые не решают проблему целиком. Нас вполне устроят решения, которые решают проблему хотя бы частично. Хоть на 20%, но облегчают жизнь команды. Кто знает, может именно этих 20% хватит, чтобы в следующий раз проблему не включили в top3?
Во-вторых, решения должны проходить валидацию у тех, чьи проблемы были изначально сгруппированы в единый «пункт симптомов болезни». Хотя бы один из них должен подтвердить, что предложенное решение действительно сделает его жизнь проще.
В-третьих, формулировка. Формулировка должна быть такой, чтобы у команды был минимальный шанс не выполнить пункт.
Плохой вариант
Вариант получше
Нужно устроить встречу и обсудить розовых единорогов
[Олег] устраивает встречу во-вторник в 15 часов по обсуждению проблемы питания розовых единорогов
Ответственно подходить к ревью pull request’ов
— (или) при отклонении pull request’а оставлять комментарий
— (или) настроить бота, назначающего PR на ревью на членов команды
— (или) добавить в CI-скрипт автоматический линтер, а все проблемы в оформлении, которые им не покрываются не считать проблемами
заранее формулировать тикеты в jira до планирования
[Олег] заведёт в outlook еженедельный backlog grooming до планирования с участием владельца backlog’а, представителя аналитиков и solution-архитекторов смежных систем
Полученные шаги записываются в action point’ы.
Почему ретро может не помочь
Может так случиться, что сделали всё по рецепту, а огонёк в глазах команды всё тусклее и тусклее, а производительность команды падает. Потому что автор этого текста ни хрена не знает. Ретроспектива в этом случае позволяет найти часть этих причин, и задуматься, почему эти причины до сих пор не исправлены.
Признаками проблем являются:
Ретроспектива проводится за полчаса. Это не ретроспектива, это отчёт-доклад команды «как у нас всё хорошо, как здорово и дружно мы живём, дорогой дедушка Ленин«. Явный признак того, что мероприятие проводится для галочки, без той пользы, которую могло бы принести полноценное ретро.
Повторяющиеся в две-три ретроспективы похожие описания проблем. Команда предполагает, что теоретически эти проблемы можно было бы попытаться решить какими-то действиями внутри команды. Может быть даже предлагает action point’ы.Но в какой-то момент эти проблемы просто исчезают из анализа, потому что команда уже привыкла к тому, что высказывать их бесполезно. Но сами проблемы-то никуда не делись!
Если таких проблем много, то в какой-то момент появляются фразы «слишком много времени тратится на ретроспективы». Это прямо-таки прямой сигнал о том, что с ретроспективой всё плохо. И да, без изменения формата ретро далее проводить бессмысленно.
Невыполненные action point’ы (при том, что проблема не ушла). Возможно они были очень неудачно сформулированы. А возможно тот, кто должен был их выполнить, забыл/забил/не захотел их делать.
Ретроспектива: как и зачем ее проводить?
Проведение ретроспектив – это активность, которую каждая agile-команда проводит для того, чтобы решать свои проблемы. Что такое ретроспектива? Это регулярная встреча, на которой команда обсуждает свой рабочий процесс и что-то в нем меняет.
Зачем нужна ретроспектива?
Это не праздный вопрос, его часто задают начальники, когда им предлагают провести ретроспективу. Они спрашивают: «Зачем? Мы можем сами все решить». Почему же нельзя сделать так, чтобы какой-то начальник или эксперт пришел, посмотрел и сказал, что команде надо делать, а что в рабочем процессе стоит изменить?
Основных причин две. Во-первых, если мы приходим к команде с готовыми решениями, возникает феномен, который называется «not invented here». Даже если члены команды понимают, что это правильное решение и его нужно выполнять, у них нет чувства собственности по отношению к нему. Такие решения, не «выстраданные» самим коллективом, а «навязанные» или предложенные сверху, имеют меньше шансов на реализацию.
Во-вторых, сейчас разработка ПО – настолько сложная и запутанная вещь, что вряд ли найдется специалист, который сможет, не зная контекста, расписать, как на самом деле должны работать процессы в конкретной команде при решении определенной задачи. Чтобы это выяснить, надо что-то пробовать, проводить эксперименты, смотреть, к чему приводят те или иные решения. Только попробовав, можно понять, хороша или не очень та или иная практика в контексте данной команды.
Тем не менее, существуют такие вещи как good practice или best practice. Это практики, которые многие используют и которые многим помогают. Возьмем, например, code review: хорошая это практика или плохая? Одним командам она помогает. Другие пытаются ее использовать, и ничего хорошего из этого не выходит. Так происходит потому, что эта конкретная практика, не хороша и не плоха как таковая: ее можно оценить только в контексте конкретной команды и ситуации.
Хотя бы поэтому невозможно сказать заранее, даст она какое-то преимущество или нет. Сode review – это один пример. На самом деле этот эффект характерен для любой практики – никогда нельзя знать заранее, насколько она будет эффективна в той или иной ситуации.
Цели и результаты
В основе ретроспективы лежит концепция цикла Деминга, PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act). Цель ретроспективы – к ее окончанию получить план изменений. Но важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем решение.
Цикл Деминга: Plan – запланируй, Do – выполни, Check – посмотри, что получилось, Act – прими какие-то дальнейшие решения, реши, что дальше делать. Ретроспектива должна проходить именно по этому циклу. Собственно, сама ретроспектива – это стадия Plan.
Ретроспектива, как и любая командная встреча, должна иметь какую-то цель. Цель ретроспективы – получить план процессного эксперимента. Однако многие команды этого не понимают. Например, на ретроспективе команды порой пытаются придумать какие-то глобальные решения своей проблемы, и упираются в то, что у них не получается этого сделать. Они застревают и в итоге вообще ничего не делают. Если команда с такой проблемой сталкивается, то надо ей объяснить, что двигаться надо маленькими шагами, пробуя разные вещи и проверяя, что из этого выходит.
Если команда просто считает, что ретроспектива – это встреча для того, чтобы обсудить свой рабочий процесс и как-то его улучшить, то, как правило, все сводится к тому, что люди приходят, о чем-то разговаривают, выливают свою боль, облегчают душу – в итоге это ни к чему это не приводит. Так происходит потому, что цель не достигнута, план не получен.
Задача ведущего – привести команду в процессе ретроспективы к конкретному плану. План – это одно из двух: либо действия, либо новая договоренность. Все, к чему ретроспектива сводится – это список из действий, которые надо совершить, и договоренностей, которых отныне нужно придерживаться.
Что такое действия? Это конкретные задачи с известными исполнителями. Причем если выполнить действие должен тот, кого нет сейчас в комнате, из присутствующих выбирается человек, который берет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что и как нужно сделать, а также проконтролировать результат. В итоге за каждое действие отвечает кто-то из присутствующих на ретроспективе.
Какие бывают ретроспективы?
Вообще ретроспективы разумно подразделять на несколько типов:
Ретроспектива по качеству обычно сводится к тому, что на ней обсуждаются либо недавно произошедшие инциденты, либо дефекты. Ретроспективу посвящают тому, что обсуждают эти дефекты и анализируют, почему они возникли, то есть строят диаграмму глубинных причин дефектов. Так или иначе, в этом случае работу ведут с конкретными проблемами с качеством.
Есть ретроспективы, на которых работа ведется с проблемами, возникающими у заказчика или у владельца продукта. Это третий тип ретроспективы. Четвертый тип – когда есть конкретная специфическая проблема, и ретроспектива посвящается ее решению.
В чем проблема?
Какие в процессе ретроспективы могут возникнуть дисфункции, и как с ними бороться? Вот одна из дисфункций: команда считает, что у нее нет проблем, ее рабочий процесс достаточно хорош, и не видит смысла в его улучшении. Как правило, это не так. Но команде этого просто так не объяснить.
Для того, чтобы сдвинуть коллектив с этой позиции, полезно пригласить на ретроспективу кого-то из стейкхолдеров – заказчика или пользователей, которые знают, что с командой не все в порядке (заказчики вообще очень редко полностью удовлетворены работой команды). Они могут быть удовлетворены до определенной степени, но, как правило, у них все равно есть какие-то мысли на тему того, «что команда могла бы сделать лучше». Если такой заказчик приходит на ретроспективу и рассказывает это команде, ей уже некуда отступать, она начинает обсуждать направления для дальнейшего роста.
Еще одна дисфункция – когда на ретроспективе говорит в основном кто-то один или 2-3 человека, а все остальные сидят и молчат. На самом деле этим людям есть, что сказать. Просто, если все внимание на себя забирает, к примеру, лидер команды, он начинает доминировать, а остальные просто слушают.
Почему это плохо? Если каждый будет открыто высказывать свои мысли, то вероятность найти лучшие решения намного возрастет. Когда мы участвуем в групповой дискуссии, мы друг друга подстегиваем. Это и помогает придумать лучшее решение.
Часто справиться с этой проблемой помогает ведущий (фасилитатор) ретроспективы, который будет следить за тем, чтобы каждый из присутствующих высказал свою точку зрения. Иногда для того, чтобы участники ретроспективы более свободно выражали свое мнение, полезно давать им возможность не высказывать свои соображения вслух, а записывать их на клейких листках (их обычно прикрепляют на стену или специальную доску, причем это могут сделать как сами участники, так и – для пущей «анонимности» – фасилитатор).
Формат ретроспективы: наши предложения
В литературе описываются различные форматы проведения ретроспективы – от простых до крайне специфических. В одном из материалов в нашем блоге мы предложили свой вариант: его отличительные особенности – простота и эффективность. В основном именно это и требуется от подобных мероприятий.
Вместо того, чтобы выставлять жесткий тайминг и последовательность действий, мы предлагаем просто расчертить доску на 4 основные области и заполнять ее по ходу обсуждения:
Как правило, новые идеи рождаются в процессе обсуждения минусов прошлой итерации, однако ими не ограничиваются: такой формат ретроспективы не препятствует свободному обсуждению. При этом фасилитатор или скрам-мастер должен следить за тем, чтобы обсуждения не перерастали в поиск виноватых: для достижения цели важно не столько то, «кто виноват», сколько то, «что с этим делать дальше». Споры по поводу той или иной идеи на данном этапе тоже бесполезны: в план все равно попадут только те идеи, с которыми согласны все участники ретроспективы.
После обсуждения плюсов, минусов и идей команда переходит к составлению плана, куда попадают не просто результаты обсуждения, а (как уже было отмечено) конкретные действия («Выполнить…», «Обсудить…», «Сформировать…») или правила («Задачу Х выполнять с использованием подхода Y»). Не стоит при этом пытаться выработать пути решения всех возможных проблем команды – для эффективной работы на следующей итерации достаточно плана из 3-6 пунктов. Слишком объемный план может в итоге оказаться невыполним и только демотивирует команду.
Стоит еще раз отметить, что форматы проведения ретроспективы могут быть различными. Важно одно: ретроспективы – это не единичное мероприятие, они проводятся регулярно, и по результатам каждого такого собрания выполняется основная цель – создается план на ближайшую итерацию. Если отнестись к этой процедуре не «формально», понимать ее цели и задачи, заранее знать наиболее типичные проблемы, возникающие в ходе ретроспективы, можно создать благоприятные условия развития настоящей самоорганизующейся команды.