Укрепление кадрового состава что это
Развитие кадрового потенциала
Кадровый потенциал — основное «богатство» любой организации. Важно не только грамотно его подобрать, но и постоянно развивать. Об этом и расскажет JCat.Работа в сегодняшней статье.
Хороший руководитель знает, что от успеха развития кадрового потенциала зависит конкурентоспособность компании, экономический эффект инвестиций и продуктивность работы всей организации.
Что вообще представляет собой кадровый потенциал? В широком смысле — умение и навыки членов коллектива, которые могут быть использованы для роста компании. Развитию потенциала человеческих ресурсов уделяется много внимания: грамотный подход к этому вопросу может существенно улучшить показатели работы всей организации.
Стратегия развития кадрового потенциала организации
Сама по себе стратегия — это определенный сценарий, который позволяет достичь намеченной цели. Изначально для того, чтобы разработать такой план, нужно точно сформулировать цели развития кадрового потенциала и ответить на главный вопрос: какие ожидания предъявляются к этому ресурсу организации? Также следует понимать, что нельзя направить все средства компании на обучение персонала: это может не принести прогнозируемых результатов и существенно «ударить» по бюджету.
Принципы развития кадрового потенциала можно сформулировать таким образом:
Выделяют несколько основных этапов формирования плана развития кадрового потенциала:
Основные методы развития кадрового потенциала
Методик развития кадровых ресурсов очень много. Их выбор всегда зависит от целей и возможностей компании. Также учитывается количество персонала и взаимоотношения в коллективе.
Все основные методы можно разделить на такие категории:
Также существуют способы, которые позволяют оценить и эффективность организационной культуры компании. Возможно, вопрос развития кадрового потенциала нужно решать на более высоком уровне.
Основные ошибки
Практически в любой компании принимают стратегию развития потенциала сотрудников. Часто в этом случае допускаются одни и те же ошибки: их можно исправить, тем самым сделать стратегию дееспособной. Итак, основные ошибки:
Взаимодействие руководства и сотрудников
Развитие — это всегда динамический процесс, который приводит к переходу в новые, лучшие формы. То есть в случае с кадрами речь идет об улучшении качества работы сотрудников, их профессиональном росте, повышении квалификации и конкурентоспособности. Для этого работодателю важно быть готовым вкладывать в процессы развития кадров как средства, так и силы.
Руководству важно здраво оценить свои возможности и продумать подходящую стратегию: выбрать оптимальный способ управления трудовым потенциалом. Кроме того, следует заинтересовать этой идеей самих сотрудников, чтобы они также были мотивированы в собственном профессиональном росте.
В вопросе развития кадрового потенциала руководители и подчиненные должны стать в некотором роде командой: только при взаимном желании развиваться и совершенствоваться организация будет двигаться к достижению целей высокими темпами.
Основные положения кадровой политики
Общие положения
Кадровая политика — целостная долгосрочная стратегия управления персоналом ЗАО «Р-Мотор» (далее – Компания), основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.
Основные задачи кадровой политики на 2004 год
Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;
Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.
Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач
Оптимизация кадрового состава Компании
Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.
Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.
Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.
Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:
Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;
Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;
Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.
Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.
Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом — «Инструкцией о найме сотрудников».
Создание эффективной системы мотивации труда
Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.
Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.
Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.
Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.
Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Компании (по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности Компании), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.
По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Компании, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Компании.
Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Компании».
Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании
Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.
Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.
Если организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.
Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации
Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.
Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании
Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.
Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Компании возлагается на Службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.
Оптимизация кадрового состава: шаг к развитию или выживанию?
Вовремя сброшенный жир позволяет быстрее бежать
Именно с такой фразы, начинается моя презентация, объясняющая сотрудникам, зачем нам нужна оптимизация. Под жиром я ни в коем случае не подразумеваю людей. Жир – это неэффективность во всех ее проявлениях. И для стабильного развития она должна быть устранена. Не важно, какая сложилась экономическая ситуация. На рынке все спокойно? Значит, оптимизация позволит вовремя и адресно среагировать на негативные процессы, происходящие внутри компании. На дворе кризис? В таком случае конъюнктура рынка не сможет обеспечить рост компании, и чтобы продолжить развитие придется меняться.
Как понять, что в вашей компании есть те самые несовершенства, которые нужно сбросить»? Посчитать экономический результат деятельности и соотнести расходы с доходами. Реальными, а не потенциальными. Если найти баланс не удается – время действовать. И такой мониторинг эффективности стоит проводить регулярно.
Оптимизация – это инструмент борьбы с несовершенствами, накопившимся в компании, а также способ привести все функции к порядку.
Сломать сломанный телефон
Компания не может развиваться, когда ее внутренняя структура играет роль «тормоза». Начните со своего штатного расписания. Возможно, оно уже давно действует по принципу сломанного телефона и требует пересмотра. На определенном этапе роста компании мы это прочувствовали на себе – накопились проблемы внутреннего взаимодействия, когда слишком много времени стало уходить на коммуникации. Увеличилось количество начальников, появились подразделения, где на одного руководителя приходился один подчиненный. При этом сфера ответственности сотрудников сужалась до масштабов «выбора гвоздя».
Добавить гибкости структуре помогут две меры: укрупнение подразделений и универсализация персонала.
Запустить естественный отбор
Как только вы приведете кадровую структуру в порядок, станет ясно, что в ней всего скорее больше нет места некоторым сотрудникам. Но прежде чем принимать конкретные решения, выясните реальную эффективность каждого подразделения и каждого человека. Для этого можно пойти по классической схеме и организовать фотографию рабочего дня. Но лучше определить эффективность работы того или иного сотрудника в разговоре с его непосредственным руководителем и с его внутренними заказчиками – людьми, с которыми он контактирует чаще всего. Чтобы репутация человека не влияла на принятие решения, пригласите поучаствовать в обсуждении группу руководителей. Эти люди помогут судить непредвзято, разделить личное и деловое. По собственному опыту могу сказать, я часто ловил себя на мысли, что мой субъективный взгляд, оказывается, далек от фактического положения дел.
Анализ выявит в коллективе людей, которые не могут или не хотят двигаться с компанией дальше. Конечно, все они – профессионалы в своем деле, других вы бы в штат просто не взяли. Тем не менее, есть ряд причин, по которым им все же придется покинуть команду.
Решение об увольнении конкретных сотрудников должно основываться на глубоком предварительном анализе.
По моему мнению, подход к оптимизации, как к рабочему инструменту сделал внутреннюю структуру ПСМ управляемой и адекватной стратегическим задачам компании. В ней появилось пространство для эффективных коммуникаций и принятия оптимальных решений. Она ускорила все процессы в компании и позволила при меньшем количестве персонала увеличить объемы производства в 3 раза. Да, в период спроса проще набрать много людей и загрузить их работой, не думая о расходах. На какой-то промежуточный период это даст эффект. А потом? Чем раздувать штат, лучше выстроить логичную рабочую схему. Возможно это будет дольше и дороже, но окупится в разы быстрее. Пробуйте!
Порядок формирования кадрового резерва в организации
Что такое кадровый резерв
Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.
Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).
Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.
Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:
Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.
Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.
Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.
Цели работы по созданию кадрового резерва
Создание кадрового резерва преследует несколько целей:
О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».
Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.
Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:
Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.
Этапы формирования резерва и работа с ним
Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:
Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2021».
Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).
Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:
Отбор специалистов для резерва и их подготовка
В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:
Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:
Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2021 году — последние изменения».
Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.
Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.
Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.
В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.
Правила создания резерва в конкретной организации
Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:
При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.
Итоги
Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.
Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
Принципы создания кадрового резерва
ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.