Три ограничения проекта что входит
Основные сведения о тройном ограничении в управлении проектами
• Проекты должны быть сданы в рамках стоимости.
• Проекты должны быть сданы в срок.
• Проекты должны соответствовать согласованному масштабу, ни больше ни меньше.
• Проекты должны удовлетворять требованиям клиента к качеству.
Рисунок 1. Тройное ограничение
В последнее время треугольник сменился на ромб управления проектами, четырьмя вершинами которого являются стоимость, сроки, масштаб и качество, с ожиданиями клиента в качестве центральной темы (смотрите рисунок 2). Ожидания никаких двух клиентов не совпадают, поэтому вы должны спрашивать, в чем заключаются их ожидания.
Рисунок 2. Ромб управления проектами
Когда клиент просит вас выполнить проект, он обычно говорит, что является важным: например, проект должен стоить не более £50k, быть сдан в конкретный срок, или содержать определенные функции.
Тройное ограничение заключается в балансировке каждого ограничения для достижения успешного финала. По мере продвижения проекта вперед руководитель проекта может найти изменения, влияющие на одно или больше ограничений. Ну и что может случиться? Ниже приведено несколько примеров:
В каждом из приведенных примеров руководитель проекта должен изменить баланс проекта, чтобы соответствовать новым ограничениям и обеспечить успех.
Руководителю проекта необходимо просвещать своих клиентов о тройном ограничении управления проектами, создавать оптимальный баланс и знать обо всех изменениях, влияющих на стоимость, сроки и масштаб.
Тройное ограничение представляет основные элементы проекта, которые в сбалансированном состоянии приводят к успеху.
Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта
В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.
Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.
В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:
Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в вид у?
Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:
Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.
Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).
Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.
Логика формирования ограничений по проекту следующая:
Как работает проектный треугольник?
Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.
Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.
Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.
Многие из вас уже видели похожие картинки:
Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).
Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).
Какие еще типы ограничений могут быть?
В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:
Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.
Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.
Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.
Успешность проекта
По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.
Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.
Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет.
Шаги по подготовке проекта к старту следующие:
Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!
Проектный треугольник
«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».
Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.
В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!
В этой статье
Time + money + scope = quality
Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.
Вот некоторые примеры того, как это работает:
Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.
Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).
Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!
Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.
Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.
Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.
В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.
Что нельзя изменить
В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.
Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.
Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).
Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.
Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.
Оптимизация расписания
Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.
Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:
Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).
«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.
«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).
Удаление задач (сокращение области действия).
Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.
Оптимизация бюджета
В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.
Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.
Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.
Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.
Замените дорогой ресурс на более дорогой.
Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.
Оптимизация области
Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:
Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).
Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).
Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).
Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).
Треугольник управления проектами
Треугольник управления проектом используется менеджерами для анализа или понимания трудностей, которые могут возникнуть в связи с реализацией и реализацией проекта. Все проекты независимо от их размера будут иметь много ограничений.
Хотя существует множество таких ограничений проекта, они не должны быть препятствиями для успешного выполнения проекта и для эффективного принятия решений.
Есть три основных взаимозависимых ограничения для каждого проекта; время, стоимость и объем. Это также известно как треугольник управления проектами.
Давайте попробуем понять каждый элемент треугольника проекта, а затем понять, как решать проблемы, связанные с каждым из них.
Три ограничения
Три ограничения в треугольнике управления проектами — это время, стоимость и объем.
1 раз
Действия проекта могут занимать меньше или больше времени. Выполнение заданий зависит от ряда факторов, таких как количество людей, работающих над проектом, опыт, навыки и т. Д.
Время является решающим фактором, который не поддается контролю. С другой стороны, несоблюдение сроков в проекте может создать неблагоприятные последствия. Чаще всего основная причина неудачи организаций по времени связана с нехваткой ресурсов.
2 — Стоимость
Как руководитель проекта, так и организация должны иметь примерную стоимость при реализации проекта. Бюджеты обеспечат разработку или реализацию проекта ниже определенной стоимости.
Иногда руководителям проектов приходится выделять дополнительные ресурсы, чтобы уложиться в сроки со штрафом на дополнительные расходы по проекту.
3 — Область применения
Сфера смотрит на результат предпринятого проекта. Он состоит из списка результатов, которые должны быть рассмотрены командой проекта.
Успешный менеджер проекта будет знать, как управлять масштабами проекта и любыми изменениями в масштабах, которые влияют на время и стоимость.
Качественный
Качество не является частью треугольника управления проектами, но является конечной целью каждой поставки. Следовательно, треугольник управления проектами означает качество.
Многие руководители проектов считают, что «высокое качество сопряжено с высокой стоимостью», что в некоторой степени верно. Использование ресурсов низкого качества для выполнения сроков проекта не обеспечивает успеха всего проекта.
Как и в случае с объемом, качество также будет важным результатом проекта.
Шесть этапов управления проектами
Проект проходит шесть этапов в течение своих жизненных циклов, и они отмечены ниже:
Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.
Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.
Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.
Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.
Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.
Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.
Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.
Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.
Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.
Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.
Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.
Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.
Преодоление проблем с ограничениями проекта
Это всегда требование для преодоления проблем, связанных с треугольником проекта в течение периода выполнения проекта. Руководители проектов должны понимать, что три ограничения, обозначенные в треугольнике управления проектами, могут быть скорректированы.
Важный аспект — иметь дело с этим. Менеджер проекта должен найти баланс между тремя ограничениями, чтобы качество проекта не было поставлено под угрозу.
Чтобы преодолеть ограничения, у менеджеров проекта есть несколько методов, чтобы поддержать проект. Некоторые из них будут основаны на предотвращении изменения заинтересованными сторонами сферы действия и сохранении ограничений как финансовых, так и людских ресурсов.
Роль руководителя проекта развивается вокруг ответственности. Менеджер проекта должен контролировать и контролировать проект с самого начала и до закрытия.
Следующие факторы будут определять роль менеджера проекта:
Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.
Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.
Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.
Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.
Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.
Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.
Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.
Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.
Навыки, необходимые для менеджера проекта
Чтобы преодолеть проблемы, связанные с треугольником проекта, и достичь целей проекта, менеджер проекта должен обладать рядом навыков, которые включают в себя:
Разбираемся с проектными ограничениями
Всем давно известно, что любому проекту присущи ограничения: обычно вспоминают про сроки, бюджет и качество. Вы, конечно, помните заезженную байку из серии «выберите только два из трёх» — ограничения интересны в первую очередь тем, что они взаимосвязаны.
На деловой игре «Египет бросает вызов», которую я проводил в прошлую пятницу, этот вопрос мы немного обсуждали с группой, однако мне показалось, что обычное объяснение — «ограничения есть, они таковы и они взаимосвязаны» — слишком поверхностно. Признаюсь, особой глубины в данной теме я не вижу, однако некоторыми соображениями готов поделиться.
Соображение первое — сколько всего ограничений?
Разумеется, мы включим в список упомянутые выше сроки, бюджет и качество. Но полон ли такой список? Для проектов среднего и большого размера, думаю, нет: следует добавить в него ещё и охват, при этом я бы не стал объединять охват и качество в единую сущность, как предлагают некоторые методологии.
Поясню на примере той самой деловой игры: изначально фараон хочет пирамиду, и он готов сформулировать требования к этому конечному продукту. Выявленные и задокументированные требования ложатся в основу критериев качества, нарушать которые (то есть выходить за ограничения) проектная команда просто так не должна. В то же время по ходу проекта от заказчика прилетают новые идеи и инициативы, вплоть до дополнительных продуктов проекта. Охват проекта меняется, становясь отдельным ограничением, связанным с остальными и находящимся под управлением проектной группы. Можно, к примеру, успеть в те же сроки и те же деньги сделать пирамиду поменьше, зато добавить к ней пристройку (другой охват взамен ранее согласованного качества).
Но только ли охват следует добавить в список? Знатоки PMBoK, конечно же, вспомнят, что в данном талмуде источнике знаний рассматривается аж шесть ограничений, иллюстрируемых причудливой формой:
На мой взгляд, прежде чем придумывать дополнительные ограничения следует разобраться с их природой. К примеру, ресурсы зачастую выступают ограничением, так как бывают не в том количестве или не того качества (компетенций), как требуется, несмотря на наличие денег для их приобретения или привлечения. Но важно помнить, что ресурсы — внутреннее дело проекта, а не проблема заказчика. Да, менеджеру проекта приходится озадачиваться вопросами ресурсного обеспечения, но выносить их решение или даже обсуждение на клиента можно далеко не в каждом случае. В отличие от сроков, бюджета, качества и охвата — слов, понятных заказчику.
Не менее запутанная ситуация и с рисками. Мне кажется, что управление рисками не следует смешивать с управлением ограничениями проекта.
Итак, во многих случаях необходимым и достаточным будет список из четырёх пунктов. Соль и перец добавляем по вкусу.
Соображение второе — действительно ли ограничения жёстко взаимосвязаны?
Разумеется, мы можем привести друг другу массу примеров жёстких связей — дёргаешь за одно, меняются другие. Однако не следует забывать про такие понятия как производительность, эффективность и технологии. Одну и ту же работу/задачу можно выполнить разными способами, и вполне возможна ситуация, когда, скажем, сроки проекта резко сокращены, а в установленные деньги и качество попасть всё равно можно.
Соображение третье — что делать с ограничениями?
Источники знаний по управлению проектами зачастую не детализируют этот вопрос, рекомендуя менеджеру «держать руку на пульсе«, а также «контролировать ключевые параметры проекта«. Это прекрасно, но что конкретно нужно делать? По моему мнению, список действий менеджера проекта по работе с проектными ограничениями предельно прост. При выявлении выхода или угрозы выхода за установленные органичения менеджер должен:
Соображение четвёртое — «водопад» и Agile смотрят на ограничения по-разному
Многие из нас привыкли действовать следующим образом: заказчик ставит задачу, мы определяем способ её решения, формируем перечень работ, из него получаем оценку сроков и оценку бюджета. Далее согласовываем с заказчиком и приступаем к выполнению. Обратите внимание: мы изначально фиксируем два ограничения (охват и качество), а другие два (сроки и бюджет) являются производными.
Совершенно другая картина в гибких подходах. Получив задачу мы договариваемся о сроках и бюджете первой итерации (спринта), и только затем определяем чего именно получится достичь за выделенные сроки и деньги. То есть охват и качество являются следствием ограничений по календарю и финансам. Такой подход поддерживает общие идеи Agile вроде:
Получается, что прежде, чем планировать проект и работать с проектными ограничениями, следует определиться с подходом к выполнению проекта.
На фото: проектный офис игры, которая была в пятницу, готов к работе, но пока даже не догадывается, что его ожидает.