sbergile периметр что это означает
Что такое Sbergile и чем он отличается от Agile
Сбербанк работает по Agile. Точнее по Sbergile. Но даже опытные специалисты не всегда улавливают разницу, а новички вообще склонны впадать в ступор. Мы попросили Agile-коучей Сбербанка Анну Родионову и Максима Зотова на пальцах объяснить, что все это значит и зачем нужно.
Много лет сфера IT спокойно жила без Agile. Но со временем программ стало больше, кодовые базы сложнее, пользователи избирательнее, а мир стал меняться так быстро, что цикл разработки в несколько лет перестал быть актуальным. Поэтому в 2001 году был принят манифест гибкой разработки. Он описывает ценности и принципы, которыми руководствуются команды и люди в своей работе.
Agile не включает методов, советов, описаний или точно определенных процессов и ролей. В Agile-манифесте всего 4 ценности и 12 принципов.
Ценности звучат так:
То есть, не отрицая важности того, что написано в каждом пункте справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Например, последняя ценность о готовности к изменениям не означает, что нужно работать по принципу «на месте разберусь» и не планировать вовсе. Agile не про хаос. Просто при первоначальном планировании большого проекта сложно учесть всю нюансы и непредвиденные обстоятельства. И Agile за то, чтобы вносить адекватные изменения в план, а не просто следовать «духу и букве» плана любой ценой.
C Agile немного разобрались. Теперь давайте о Sbergile.
Для работы команды нужны организационные рамки и описание процесса работы. Для совместной работы нескольких команд должны быть договоренности внутри команд и правила взаимодействия с другими командами. Для большой организации таких договоренностей должно быть ещё больше. Эти наборы договоренностей можно назвать фреймворком.
В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов.
То есть фреймворк — это свод правил, договоренностей и методик, по которым взаимодействуют люди и команды. В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов. Но каждый шаг они не описывают — иначе получился бы многотомник вроде Оксфордского словаря.
Agile-трансформация Сбербанка — одна из самых масштабных в мире, и она была постепенной. В 2016 году первые 600 человек начали работать по Agile. Специально для Сбербанка был разработан свой фреймворк работы — Sbergile. Он основывается на ценностях и принципах Agile, дополненных правилами, которые описывают основные моменты взаимодействия, синхронизации и сотрудничества.
За основу был взят известный фреймворк работы команды — Scrum. О нем мы расскажем в следующий раз, пока можно посмотреть описание.
Суть в том, что каждая команда работает над своим продуктом и старается сделать всю связанную с ним работу сама. Команды объединяются в трайбы, которые отвечают за свою область бизнеса, например, call-центр. Трайбы, в свою очередь объединяются в блоки, например, розничный. А они, в свою очередь, вместе и территориальными подразделениями образуют Сбербанк.
Фреймворк Sbergile развивается с учетом пожеланий сотрудников и отражает изменения в банке, в мире, технологиях и на рынке. С 2016 года количество сотрудников, работающих в соответствии с Agile-принципами, выросло с 600 человек до 25 000. Это позволяет банку выпускать продукты быстрее, делать их более клиентоориентированными и быть хорошим работодателем.
Отметим еще, что Sbergile используется только для изменений в существующих продуктах и создания новых. А территориальные подразделения работают по стандартным процессам с существующими продуктами.
И ещё раз коротко: Agile — это общие рекомендации, Sbergile — конкретные правила, основывающиеся на этих рекомендациях.
Agile в Сбере: как понять, что происходит?
В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн-конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.
Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость — это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.
Так почему же Agile так интересен российскому рынку?
Agile в России
Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.
Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.
Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.
По нашему мнению, Agile — это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.
Где смотреть доклады?
Какие доклады стоит посмотреть и почему?
В направлении «Организация» — взгляд бизнеса на управление в целом.
HR-СТАТЬИ
Agile-трансформация в Сбербанке
По следам конференции «Команды-2017. Опыт лидеров», которая прошла 29 ноября и на которой побывала Юлия Чемеринская
Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)
КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ
УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ
1. Владелец продукта.
С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.
2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции
Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.
4. Agile-коуч
От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.
Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ
Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.
ПРЕМИРОВАНИЕ
До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются «обмануть систему» или «прогнуться» под нее, убивая инновации, риск и творчество.
В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.
Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.
Ну и в заключении плюсы и минусы.
ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ
В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!
Сбер подвел итоги самой большой Agile-трансформации в мире
Фото: Максим Шеметов / Reuters
В Сбере подвели итоги пяти лет Agile-трансформации, к которой банк приступил 14 сентября 2016 года. За это время количество продуктовых внедрений увеличилось более чем в 4 раза, при этом средний срок вывода продукта на рынок от идеи до реализации (time to market) сократился более чем в 7 раз.
Сегодня в Agile-периметре Сбера и компаний его экосистемы работают более 35 тысяч человек. Более 3000 продуктовых команд обеспечивают разработку, усовершенствование и поддержку более 600 продуктов и услуг. Успешно работать командам помогают порядка 100 коучей — это самое большое и зрелое сообщество Agile-коучей в России.
В настоящее время Сбер концентрируется на развитии продуктового управления и совершенствовании экспертизы продуктовых менеджеров. В банке разработан уникальный инструмент для проведения исследований — пространство Discovery, нацеленное на оказание
Agile-командам помощи в формировании гипотез и подборе необходимых исследований. В фокусе внимания — постоянное повышение эффективности всех продуктов и процессов.
За годы Agile-трансформации банк накопил огромную экспертизу по этому профилю. В образовательном центре Сбера доступны программы и курсы по обучению и сертификации Agile, авторские курсы от ведущих Agile-экспертов Сбера, а также обучение по самым популярным направлениям Scrum и Kanban. В России Сбер входит в тройку организаций, сертифицированных Kanban University (единственный международный университет по обучению методологии Kanban).
Успешный опыт Сбера привлекает внимание многих российских компаний, стремящихся повысить скорость и эффективность производственных процессов. Поэтому в 2020 году Сбер запустил услугу «Sbergile как сервис» (Sbergile as a Service), в рамках которой эксперты банка консультируют заинтересованные компании по всему спектру вопросов применения Agile-практик: от обучения основам до проведения полноценной трансформации «под ключ». При поддержке Сбера Agile внедряют уже более 40 компаний из таких отраслей, как логистика, ретейл, FMCG, строительство и другие. При содействии Сбера гибкие подходы начинают применяться и на уровне управления отдельными ведомствами и регионами страны, помогая быстрее принимать решения и проводить в жизнь реформы.
«За прошедшие пять лет мы прошли через радикальную Agile-трансформацию. Уровень зрелости за эти годы вырос колоссально — у нас на сегодняшний день внутри банка более 3 тысяч команд одновременно сидят и пишут приложения, и в целом более 30 тысяч человек работают у нас в Agile. Agile-трансформация дала нам грандиозное сокращение времени вывода продукта на рынок и, конечно, экономию затрат на производство продукции. Я поздравляю всех сотрудников Сбера, работающих в Agile, и желаю коллегам новых ярких инсайтов и успешных внедрений на благо наших клиентов!», — рассказал глава Сбера Герман Греф.
«Для нас Agile – это новый этап развития бизнеса»
Как работают команды в СберБанке
– Для банка с 180-летней историей (что сопоставимо с ОАО «РЖД») и шлейфом прежних репутационных проблем типа «где карту получали, туда и идите» перестройка и цифровая трансформация – это попытка начать жизнь с чистого листа или всё же исключительно операционный инструмент, созданный для снижения расходов и повышения рентабельности?
– Для нас Agile – это, безусловно, новый этап развития, отвечающий современным требованиям и проходящий в соответствии с цифровой трансформацией в экономике. Мы ставили перед собой стратегическую цель – ускориться. И нам удалось в четыре раза увеличить количество продуктовых внедрений, а среднее время вывода продукта на рынок сократить в семь раз. Мы выбрали эту альтернативу проектному управлению, и сегодня Сбер создаёт продукты, которые совершенствуются в соответствии с потребностями клиентов.
– Внедрение Agile – это долгий процесс. Сколько времени потребовалось Сберу, чтобы сделать этот подход основным в своей деятельности?
– Мы начали путь в Agile в 2016 году. Нам потребовалось три года, чтобы перевести в Agile разработку продуктов Сбербанка, и ещё год, чтобы масштабировать эту систему на те структуры экосистемы, где применение нашего фреймворка полезно. Чтобы понять, как этот подход работает, топ-менеджеры Сбера побывали в Кремниевой долине, посетили крупные финансовые организации США и Европы. В сентябре 2016 года мы запустили пилотирование Agile в Сбере на первых 600 сотрудниках. Тогда мы собрали всех методологов, аналитиков и IТ-специалистов в одном пространстве. Первой аgile-команде поручили работать только над одним продуктом – мобильным приложением. Конечно, мы также обучили их основам Agile: сформулировали миссию и видение продукта, определили цели, роли для каждого члена команды, настроили события. Результаты пилота вдохновили нас на масштабирование подхода на большее количество сотрудников. Постепенно мы стали переводить все продукты в Agile. На сегодняшний день 30 тыс. сотрудников в более чем трёх тысячах аgile-команд создают почти все продукты Сбера.
Ещё четыре года назад мы поняли, что трансформация – постоянный процесс. Сбер выполнил цели, которые ставились в «стратегии 2020», но не собирается останавливаться на достигнутом. В периметре и сейчас создаются новые трайбы (группа команд, работающих над одним проектом), постоянно разрабатываются продукты. Так появляется необходимость выравнивать уровень зрелости всех команд, а также на постоянной основе совершенствовать практики и повышать уровень экспертизы аgile-коучей, scrum-мастеров, владельцев продуктов и всех тех, кто задействован в создании новой ценности для наших клиентов.
– Agile на первый взгляд не свойственен компаниям с традиционными ценностями и таким же подходом к организации бизнес-процессов. Кому переход в Agile дался с большим трудом – руководящему звену или рядовым работникам? Много ли сотрудников банк потерял из-за того, что они не смогли перестроить свой подход к работе?
– Трудно сказать, кому было сложнее. Изменения были существенными и затронули всех, но, конечно, каждый адаптировался к ним по-своему. Кто-то радовался переменам и быстро впитывал новую информацию с горящими глазами и неподдельным интересом. Рядовым сотрудникам предстояло научиться принимать на себя ответственность и быстро действовать, а руководителям учиться делегировать принятие решений непосредственно командам. У нас были примеры европейских банков, которые пережили переход в Agile не без потерь: многие сотрудники не проходили отбор в аgile-команды или уходили самостоятельно. Мы были готовы ко всему, но в итоге стало понятно, что в Сбере на Agile реагируют c оптимизмом. Большинство сотрудников восприняли перемены позитивно, так что дополнительной текучки персонала не было.
– Есть понятие аgile, но говорят, в Сбере используют свой фреймворк, который называют – Sbergile. Зачем понадобилось его создавать и что в нём принципиально нового?
– Важно понимать, что противоречий между Agile и Sbergile нет. Мы не переписали основополагающие принципы аgile-манифеста. Мы начинали внедрение Agile по модели Spotify (возможность масштабировать рабочую группу) для 600 сотрудников, затем попробовали модель банка ING для 7 тыс. В процессе мы поняли: чтобы поставить на новые рельсы Сбер, существующие практики и инструменты необходимо уточнить для нашего масштаба. К примеру, у нас есть разные продукты: пользовательские, каналы, сегменты, инфраструктура. Для каждого мы выработали ролевую модель, подобрали наиболее подходящие фреймворки, понимаем, как применять всё это максимально эффективно. В рамках Sbergile есть дополнения, связанные с применением существующих практик и фреймворков, проведением событий и прочим, то есть это всё те же scrum, less, kanban и другие элементы Agile, адаптированные опытным путём под наш масштаб и потребности. Одним словом, Sbergile – это результат поиска нашего собственного пути в Agile. Мы и нашим клиентам, кто обращается к нам за консалтингом по Agile, всегда говорим, что нет готового универсального решения. Agile-трансформация – очень индивидуальный процесс. Можно примерить на себя уже проверенные модели, но обязательно экспериментировать и настраивать их под себя.
– Подходы Agile в современной компании предполагают очень большой объём коммуникаций между смежными подразделениями. Процесс решения той или иной задачи построен на постоянном обмене информацией о ходе её реализации и соответствующей корректировке работы. Но как избежать при таком подходе традиционных потерь времени на бесконечные совещания? Как оценивается эффективность коммуникационного процесса?
– В Agile продуктовые команды сформированы так, что в них есть все нужные специалисты. Теперь лидерам, как это было в проектной модели управления, не надо звонить по любому поводу в IТ-департамент, юристам и прочим смежникам и с каждым из них обсуждать тот или иной вопрос. Так что, наоборот, время, которое раньше проводили на совещаниях, мы экономим. События в Agile – это минимально необходимый набор регулярных встреч, который позволяет нам синхронизироваться, быстро определять отклонения и оперативно решать возникшие трудности с вовлечением необходимых специалистов. События стандартизированы на всех уровнях. Для того чтобы они проводились максимально продуктивно, в каждой команде есть обученные scrum-мастера, а одна из задач agile-коучей – настроить ритмы так, чтобы коммуникаций было достаточно. Ни в результативности, ни в скорости мы не просели, скорее наоборот. Эффективность коммуникационного процесса мы не оцениваем, мы измеряем результат работы команд.
– Выше вы упомянули такую роль, как agile-коуч. Применительно к созданию цифровых продуктов, откуда появились эти люди? Это сторонние специалисты или выросшие из сотрудников банка?
– И то и другое. Надо понимать, что ещё пять лет назад в силу того, что система Agile не была столь популярна и распространена в российских компаниях, такой профессии, как аgile-коуч, в чистом виде не существовало. Были специалисты с бэкграундом в психологии, коучинге, IТ, кто-то пробовал себя в иностранных компаниях в роли scrum-мастера. Мы собирали коучей по крупицам: например, схантили эксперта из Калифорнии. Постепенно такие специалисты стали появляться и на российском рынке труда. Мы и сегодня продолжаем усиливать команду: проводим стажировки и ассесменты для потенциальных кандидатов. В 2016 году мы также проводили внутренний конкурс, поэтому часть команды – это те, кто прошёл отбор и перепрофилировался из разработчиков и руководителей проектов. Могу с уверенностью сказать, что сегодня все, кто прошёл путь трансформации со Сбером, обладают уникальными знаниями. У нас – самое большое и зрелое комьюнити agile-коучей в стране. За четыре года мы выстроили среду для передачи опыта и для развития scrum-мастеров и agile-коучей внутри Сбера. Обучающую методологию, которую мы предлагаем, сами же и разработали, и наша школа не хуже многих мировых аналогов. Кроме того, мы открыты и готовы делиться своими знаниями с рынком. В декабре прошлого года мы провели Sbergile Talks – первую онлайн-конференцию, посвящённую нашей agile-трансформации. Кстати, если вы пропустили, материалы доступны всем желающим.
– За 2020 год экономика сильно изменилась. Как подход Agile может помочь в новых реалиях? Сможет ли доказать свою эффективность?
– Сбер сегодня – лучшее доказательство эффективности Agile. За четыре года мы действительно радикально ускорились благодаря трансформации. Изменения позволили нам гораздо быстрее доносить ценность нашему клиенту в 2020 году. Сбер и компании экосистемы выводят на рынок актуальные продукты в рекордные сроки. Например, в пандемию, работая на «удалёнке», Сбер выпустил продукт «Страховка от коронавируса» за 20 дней, новый сервис начисления зарплаты без комиссии – за 8 дней, а «СберЗдоровье» обеспечил доставку тестов на коронавирус на дом всего за 7 дней и сделал возможным вызов врача на дом за 28 дней. Также в прошлом году наша команда выпустила новый продукт – Sbergile как сервис, в рамках которого мы предлагаем компаниям, готовым к изменениям, воспользоваться нашим опытом и экспертизой, чтобы в меньшие сроки делать больше продуктов и получать в разы больше прибыли.