performance appraisal что это
Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника
Оценка – инструмент мотивации и развития персонала, а также реализации индивидуального подхода в менеджменте.
Процедуры оценки призваны демонстрировать работникам, в каком направлении следует двигаться, какое поведение от них ожидается, какие навыки и профессиональные качества являются значимыми для занимаемой должности и карьерного развития.
Результаты оценки являются основанием для выработки программы действий по развитию компетенций конкретного работника. Программа развития разрабатывается с участием специалиста HR-службы и топ-менеджмента компании.
Один из возможных вариантов – привлечение сотрудников к планированию и развитию собственной карьеры.
Процедура оценочного собеседования (интервью)
Оценочное собеседование может проводиться по результатам итоговой оценки или аттестации, по результатам ежеквартальной или полугодовой оценки.
Этап 1. Ставим цели интервью.
Этап 2. Подготовка к интервью.
Оценочное собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше проводить данную процедуру на нейтральной территории (переговорная комната). На время собеседования должны быть устранены все виды возможных помех (мобильный телефон, компьютер, визитеры и т.д.)
Вы можете заранее сформулировать основные вопросы, и формулировать дополнительные вопросы в ходе самого собеседования. Однако я рекомендую всегда готовиться к интервью, составляя перечень тематик, которые должны быть раскрыты, а также перечень вопросов, направленных на оценку профессиональных и личностных качеств.
Примеры вопросов для проведения оценочного интервью
Привожу примеры вопросов для проведения оценочного интервью с управленческим составом организации. По аналогии у меня разработаны группы вопросов для менеджеров по продажам, специалистам по сопровождению клиентов и т.д.
Общие вопросы сотруднику
Блок «Постановка целей»
Блок «Стили лидерства»
Блок «Принятие решений»
Блок «Навыки убеждения и аргументации»
Блок «Стратегия компании»
Блок «Командная работа»
Блок «Стандарты и технологии»
Блок «Планирование»
Блок «Готовность брать обязательства»
Блок «Соблюдение договоренностей»
Как можно пользоваться данными вопросами:
В своей практике я создала библиотеку вопросов с помощью программы OneNote. Я создала отдельно записную книжку, в которой разместила интерактивные вкладки: общие вопросы, вопросы для управленцев, вопросы для продавцов, для интернет-маркетологов и т.д.
Для подготовки к интервью я выбираю блоки и формирую вопросы, которые мне необходимы для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников.
Этап 3. Ход интервью.
Примечание: В ходе интервью учитываются следующие факторы
Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги.
Вопросы выбираются только на основе модели компетенций, которая разработана в компании.
По итогам интервью, HR совместно с сотрудником выставляют баллы по блоку. Баллы выставляются от 0 до 5. Критерии для баллов четко сформулированы.
Почему совместно? Моя задача сделать так, чтобы сотрудник понимал свои сильные стороны и осознавал свои зоны роста. Совместная работа обеспечивает принятие задач, которые прописываются руководителю в ИПР.
Оценки проставляются в форму, которая содержит шкалы. Форма разработана в формате Excel. Итоговый балл по блоку — это среднее значение по оценкам, выставленным в каждой шкале.
На графике, с помощью условного форматирования, выделены сильные зоны, зоны риска и зоны развития.
По итогам беседы и полученных аналитических данных создается ИПР, в котором прописаны мероприятия, необходимые для развития компетенций сотрудника.
Пример, как выглядит шкала и график по блоку «Стили лидерства»
Обратите внимание, что в описании добавлена интерпретация по каждому термину. 
Performance appraisal: что это и чем это грозит?
Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?», «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.
Расшифруем термины.
Начнем с краткого и общего для всех описания метода «Performance appraisal».
Дословно в переводе с анг. «Performance appraisal» означает «Оценка исполнения».
«Performance appraisal» является частью системы Управления результативностью (Performance Management) и представляет собой оценочное интервью.
«Управление результативностью» – это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций.
В классическом варианте данная система включает в себя:
«Оценка достижения результатов» (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт»! При этом, не следует переводить эту схему в принцип «сделано-не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).
Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска. Это план.
Помощник 1 раз покормил рыбок. Это факт.
В рамках принципа «сделано-не сделано» задача выполнена. Однако, часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз.
Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели). Однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.
«Оценка уровня развития компетенций» включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.
Предлагаю рассмотреть на примере для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем, он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.
Таким образом, важен не только результат, но то, каким образом и за счет чего он достигнут.
Основные задачи Performance аppraisal.
Подготовка к Performance appraisal.
1. Оцениваем результативность.
В случае, если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован.
Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период.
Важно обращать внимание на показатели, которые «западают» и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.
В случае, если показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов.
Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.
На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.
2. Оцениваем уровень развития компетенций.
В случае, если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем, то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему.
В случае, если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов.
Если нет ничего, то «Performance appraisal» использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.
На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.
3. Оценочное интервью.
Предыдущие 2 этапа успешно пройдены: руководителем и сотрудником определены оценки. Пора переходить к самой ответственной части: интервью и согласованию оценок.
Нужно понимать, что задача руководителя не просто озвучить сотруднику его оценки и высказать мнение о нем лично, а именно согласовать результаты оценки и выработать план по развитию компетенций сотрудника для достижения целей. Каким образом это происходит? Рассмотрим следующую схему:
Шаг 1. Нужно определить место проведения встречи (место должно быть нейтральным – например, переговорная).
Шаг 2. Руководителю нужно подготовиться к встрече эмоционально и иметь конкретные данные по всем оцениваемым показателям, чтобы оперировать объективными фактами.
Шаг 3. Нужно установить контакт с сотрудником.
Шаг 4. Начинать беседу нужно с позитива, а именно с достижений сотрудника за оцениваемый период.
Шаг 5. Необходимо определить зоны развития согласно модели компетенций.
В этой части сотрудник должен самостоятельно обосновать свои оценки по компетенциям, приводя в примеры конкретные рабочие ситуации. В случае, если оценки сотрудника и руководителя расходятся, необходимо выявить причину. Можно использовать в этой части оценку результативности. Нужно выяснить причину низких показателей, либо причину высоких показателей, по мнению самого сотрудника. Что ему помогает, а что мешает? Связать результативность с уровнем развития компетенций. Согласовать зоны развития, текущие оценки. Составьте план развития.
Шаг 6. Подтверждение итогов. Руководителю нужно вернутся к позитивному – к признанию достижений (шаг 4.), проговорить их еще раз. Привязать хорошо развитые компетенции к уже достигнутым результатам (сотрудник рассказывает об этом на предыдущем этапе) для мотивации к развитию «западающих» компетенций.
Результаты Performance аppraisal и как их использовать.
В идеале по итогам данного мероприятия компания получает:
Performance аppraisal можно использовать:
Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:
Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.
Мифология.
Миф 1. Оценка – это маскировка «злого умысла» руководства.
Однако, где же факты? Если есть цель кого-то уволить, это можно сделать без применения столь изощренных и дорогостоящих методов. Как бы грубо это не звучало, но был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ для него всегда найдется (при сильном желании руководства).
Миф 2. Оценка – это развлечение, типа тренинга.
Не буду спорить, является ли тренинг развлечением. Программы бывают разные и задачи тоже. А вот ключевое отличие оценки от тренинга в том, что участников оценивают по установленным критериям, а не обучают. И уже после этого формируют программы обучения (тренингов).
Миф 3. Performance аppraisal – это что-то типа психологического консультирования.
Performance аppraisal – это крайне трудоемкая и затратная по времени процедура, требующая большой подготовки. Руководитель, проводящий оценочное интервью – не личный психолог сотрудника и выбрасывать на него все скелеты, скрытые в шкафу не стоит, он может этого не оценить.
Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»