OKR методология
Как выглядит OKR?
Пример для отдела продаж:
Больше примеров можно найти здесь.
Принципы методологии
Схема работы
Для кого подойдет:
Почему методология OKR приводит к успеху?
С помощью данной методологии вы будете организовывать и синхронизировать команды и их повседневную работу вокруг общей цели. Это, в свою очередь, принесет ряд преимуществ таких, как фокус и повышение прозрачности. Благодаря тому, что в этой методологии особое внимание уделяется амбициям, измеримым показателям и удержанию фокуса на самом главном, вы всегда будет видеть перед собой реальную картину.
Вот почему известные компании используют систему целей и результатов, и вот почему она может стать полезной для вас.
Применение и внедрение
Особенность заключается в том, что взаимосвязи внутри организации выстраиваются не по строгой иерархии сверху вниз (как это, например, происходит в KPI), а более гибко. Так, привязка к Целям и Ключевым результатам компании задается не сверху-вниз, а сами команды и их участники устанавливают OKR. После чего уже идет синхронизация между видением сверху и пониманием снизу. То есть цели на квартал / год / месяц (в зависимости от того, какой временной цикл вы выберете) согласуются всеми участниками компании всех уровней.
Как это происходит:
Грубо говоря, OKR показывают, как работа одного человека, связана с работой других людей.
То есть в случае, если сотрудник знает, что недостижение его цели замедляет или вовсе останавливает рост и достижения людей в других отделах, то он будет стараться больше.
Когда все осознают, насколько важной является их работа, это повышает общую вовлеченность в процесс, мотивацию и решимость. Это психологическая сторона применения методологии OKR: просто напросто никто и никогда не хочет быть слабым звеном, поэтому в таких условиях каждый прилагает больше усилий для достижения целей. В этом смысле это очень мощный рабочий инструмент. Но это еще не все плюсы.
Преимущества для сотрудников:
Как создать OKR…
Для компании
Вдохновляющие цели особенно важны на верхнем уровне, они выступают опорой для остальных, поскольку OKR компании распространяются на команды и отдельных работников. Каждый должен чувствовать гордость за выполнение своих OKR и совместное приближение к общей более грандиозной цели. Также вам необходимо сформулировать Цель достаточно широкой, чтобы команды могли провести мозговой штурм и определить наиболее значимые командные цели. В то же время она должна быть достаточно конкретной, чтобы всем было ясно, в каком направлении двигаться, чтобы способствовать достижению внутренних целей компании.
Но прежде чем окончательно поставить OKR верхнего уровня, пусть руководство запросит обратную связь и уточнить, если что-то неясно, если что-то кажется недостаточно амбициозным или приоритетным.
Для команды
Чтобы написать хорошую цель, попробуйте ответить на несколько вопросов ниже и только после этого приступайте к определению будущих Целей и Ключевых результатов:
Для себя лично
Далее точно так же создаются персональные OKR: вначале вы анализируете цели команды и на основе этого уже формулируете свои собственные.
Кстати, Цели и Ключевые результаты можно использовать для совершенно разных намерений: и для постановки личных целей, и даже для развития детей, но это уже другая история: подробнее об этом в нашей ранее опубликованной статье.
Как получить желаемые результаты?
Рецепт создания хороших ОКR:
Для Objectives:
Но это еще не все, что вам нужно учитывать.
Ошибки при постановке OKR:
1) Использование OKR в качестве списка задач
Используйте их не для планирования своего дня, а для оценки того, что приведет вас к успеху. Для этого вам стоит понимать разницу между ключевыми результатами, основанными на ценностях и на действиях. Не нужно изо всех сил пытаться сформулировать все KRs в ценностях, потому что это не всегда возможно и не всегда эффективно, но важно соблюдать баланс действий и ценностей в OKR. Подробнее об этой теме в нашем вебинаре.
2) Установление слишком большого количества целей и результатов
3) Несогласованность
Нельзя устанавливать свои OKR изолированно. Общайтесь и тесно работайте с другими командами, предоставляйте и получайте обратную связь на еженедельных встречах.
4) Непостоянство
Без регулярного выполнения и мониторинга вы однозначно никогда не достигнете своих целей.
Первые шаги внедрения
Когда организация впервые начинает работать с методологией OKR, вполне нормально, что некоторое время это будет получаться плохо или вы не будете видеть желаемого эффекта. Поэтому будьте готовы к тому, что на начальном этапе вам может казаться, что у вас все не так, как надо, но не в плане достижения поставленных целей, а в плане определения приоритетных целей или написания ценностно-ориентированных ключевых результатов.
Чтобы ускорить этот процесс и в принципе сделать внедрение методологии возможным, вам потребуется организовать поддержку для всех участников команд.
Что для этого нужно сделать:
Итоги:
Мы рассказали про универсальный инструмент, который может помочь вам достигать целей как в крупных, так и в небольших компаниях. Однако вы сможете по-настоящему оценить всю силу методологии OKR, только если вы:
Больше по теме
Если вы уже внедрили OKRs, или если вы только начинаете изучать эту методику и хотите узнать больше по теме, вас могут заинтересовать следующие статьи на нашем сайте:
Подписаться на наши социальные сети, чтобы быть в курсе того, что происходит в мире менеджмента и маркетинга, и чтобы не пропускать публикации:
Метод OKR: планирование с недостижимыми целями
Два года назад мы в Wrike начали использовать для планирования проектов метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, метод OKR). Его придумали и впервые применили для в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter. Метод универсален, хорошо помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Плюс его можно отлично реализовать, используя инструменты системы планирования управления проектами, что для нас было одним из ключевых требований.
Если вы ищете подходящий подход к планированию проектов и оценке эффективности командной работы или даже лично для себя, предлагаем присмотреться к OKR внимательнее.
Специфика метода OKR
Начнем с того, что метод OKR – это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.
Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.
Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.
Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.
Wrike воплотит ваши отличные бизнес-идеи на практике. Попробуйте нашу систему планирования управления проектами бесплатно »
Планирование проектов: от общего к частному
Метод OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Понятно, что сотрудникам технического или, скажем, дизайнерского отдела неочевидно, с чего им начать свой день, чтобы помочь компании «увеличить продажи» или «повысить удовлетворенность клиентов». И OKR требует «дробить» общие цели до осязаемого уровня. Это позволяет скоординировать работу отдельных людей и отделов в едином направлении. Метод используется одновременно на трех уровнях:
— всей компании,
— отдела или команды,
— каждого сотрудника.
Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны быть согласованы между собой и способствовать достижению общих целей компании. Годовые цели разрешается корректировать в конце каждого квартала, но квартальные цели менять нельзя, чтобы полностью сконцентрироваться на их достижении.
Еще одно ограничение состоит в том, как именно формулируются общие цели и метрики. В отличие от традиционного корпоративного планирования более половины целей должны быть сформулированы снизу вверх – на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом (например, запуск сайта). Процесс формулирования может включать в себя несколько итераций, чтобы команды могли все обсудить заранее и получить четкое представление о дальнейшей координации работы.
Примеры
Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.
На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:
Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.
На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.
Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.
Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.
Эффект
Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.
Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.
Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.
Будем рады прочитать о вашем опыте планирования в команде и впечатлениях от OKR в комментариях.
Система планирования управления проектами Wrike избавит вас от рутинной работы и поможет сфокусироваться на важном. Начните бесплатную пробную версию сегодня, чтобы ускорить взаимодействие команды.
Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие Статьи редакции
Технический директор российского оператора CDN Ngenix Дмитрий Криков о внедрении метода управления проектами на личном опыте.
Метод управления проектами OKR (Objectives & Key Results) придумали в Intel, затем подхватили в Google, LinkedIn, Uber. Он позволяет синхронизировать командную и индивидуальную работу за счет иерархии целей и показателей.
Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.
Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.
В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.
Не так давно мы осознали, что Ngenix вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.
Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.
Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.
Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.
Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.
OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).
Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.
Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:
Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.
Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.
Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.
Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.
Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.
OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.
Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.
Крайне важно учитывать следующие особенности:
Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.
Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.
Пример ошибки: слишком много целей.
На первом этапе список целей выглядел так:
Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.
У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.
Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.
Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».
Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.
Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.
Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.
Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.
Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.
Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».
Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.
Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.
Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.
Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.
Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.
Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.
Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?
Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.
Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».
Так и получилось — «грабли» оказались новыми.
Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.
Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.
Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.
По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.
Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.
Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.
Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.
Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.
Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.
Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.
Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».
Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.
У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.
Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.
