ORDER-TO-CASH AUTOMATION
Uniting the People and Processes That Impact Customer Experience
A single solution for all
your O2C needs
Whether it’s providing a 360° view over your customers’ behaviors through customer management or improving global speed and accuracy via AI and RPA technology, Esker’s integrated end-to-end platform is the digital foundation for all your O2C needs.
The Cure-All For O2C Challenges
With Esker’s AI-powered platform, companies can nip downstream O2C drama in the bud by seamlessly connecting people, process and technology. When it comes to truly collaborative solution for everyone from supply chain leaders to credit managers. Esker has you covered against challenges like:
WHY CHOOSE ESKER?
If improving cash flow and customer experience was easy, every business would do it. Fortunately, Esker has the tools and technologies you need to make O2C excellence a reality.
Unite your people & processes
With universal access from a single platform and interface, Esker is the ideal digital foundation to unite your people and processes and deliver a superior customer experience — from initial order intake to e-invoicing, collections and beyond.
Improve global speed & accuracy
Whether it’s ensuring precision and recall in data extraction or overcoming order and invoice “portal fatigue,” Esker’s cutting edge AI and RPA technology helps you turn daily transactional activities into value-added business gains.
Streamline payment & cash flow
Esker’s cloud-based O2C platform helps companies get paid faster by improving each step of the O2C cycle. Beyond collections and invoice delivery, Esker addresses the order-taking delays or errors that can impact cash collection and cash flow.
Create new revenue opportunities
Simply put, Esker’s O2C solutions make it easier for customers to conduct business with you. This type of end-to-end efficiency opens the door to new revenue opportunities that would have otherwise have been missed.
Ask us anything
Questions about Esker’s O2C solutions? We’re happy to talk you through it.
«Трудоемкость операций ОЦО зависит от качества процессов клиента»
Александр Блудов
СИБУР-Центр обслуживания бизнеса
Управляющая компания СИБУР
Год создания ОЦО 2010
Количество сотрудников 724
Количество обслуживаемых предприятий (юридических лиц) 34
Количество сотрудников
в обслуживаемых предприятиях 26000
СИБУР-ЦОБ работает на рынке более 10 лет. Все это время центр обслуживания не только совершенствовал свои традиционные сервисы, но и расширял набор услуг, предоставляемых клиентам. В интервью Клубу ОЦО Александр Блудов, руководитель ЦОБа, рассказал, почему качество процессов заказчика влияет на трудоемкость операций ОЦО, как транзакционные сотрудники могут сами управлять своим доходом и каким он видит будущее ОЦО.
— Александр Владимирович, какие направления работы СИБУР-ЦОБа за последнее время стали ключевыми?
— У нас был осуществлен переход на логику сквозных процессов. Мы выделяем для себя четыре ключевых сквозных процесса: закупки — S2P (Source to Pay, от снабжения до оплаты), продажи — O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты), кадровое администрирование — H2R (Hire to Retire, от найма до расчета), отчетность — R2R (Record to Report, от проводки до отчетности). Понятно, что сервисов у нас больше, но основную трудоемкость дают именно эти блоки. В соответствующей логике мы «нарезали» зоны ответственности и изменили оргструктуру.
При этом мы работали в каждом из этих блоков по нескольким направлениям. В финансах и HR продолжили оптимизацию традиционных сервисов, которые существуют у нас достаточно давно. В HR-процессах также внедрили модуль SAP HCM, в процессах R2R (от проводки до отчетности) тиражировали ERP SAP: у нас все крупные предприятия сейчас работают в системе SAP, более мелкие — в 1С. Внедрили ряд других инструментов, в том числе роботов, макросы, систему тикетов (система обработки заявок на обслуживание).
Очень много инвестировали в доступность и понятность информации о том, как справляются с задачами транзакционные сотрудники. Это реализовано с помощью дашбордов на PowerBI и Tableau (целевая система).
— Какая информация выводится на дашборды?
— На дашбордах мы отражаем общий список задач, своевременность их выполнения, список просроченных задач, информацию по качеству, данные по выработке в разрезе сотрудников — мы сделали эту информацию публичной, чтобы каждый мог сравнить себя с коллегами, — сведения по опоздавшим документам и т.д. Обновляем с различной периодичностью, некоторые — ежечасно. Мы постоянно дорабатываем наши дашборды, поскольку меняется понимание, что важно контролировать.
Кроме того, мы перестроили систему оплаты труда транзакционного персонала, она у нас «полусдельная»: 50% — фиксированная часть, 50% — переменная в зависимости от результатов работы.
Наша цель — сделать информацию о выполненных работах максимально прозрачной, чтобы сотрудник мог сам рассчитать свою зарплату и управлять своей загрузкой, например, начать делать больше задач, если понимает, что хотел бы зарабатывать больше.
— Что было сделано по другим сквозным процессам?
— Сейчас самый крупный у нас — не финансовый сервис, а сервис поддержки закупок — S2P. В нем мы централизовали и договорную работу, и работу с первичкой, и мониторинг поставок. В рамках мониторинга поставок мы «подсвечиваем» закупщикам взаимодействие с нашими поставщиками: в рамках каждого договора есть определенные контрольные точки, и мы отслеживаем, как они выполняются. Мы работаем с более чем тысячей поставщиков, у нас есть и стандартные, и нестандартные договоры, это очень большая работа. Своевременность поставки — теперь один из наших KPI, то есть у нас добавился функционал, который мало у кого есть из российских ОЦО.
Таким образом, с одной стороны, мы продолжаем повышать эффективность наших традиционных сервисов, с другой стороны, расширяем периметр обслуживания. На фоне этого численность ОЦО уменьшилась в традиционных сервисах, но приросла за счет дополнительных сервисов.
— Могли бы вы выделить топ-3 проектов ЦОБ на ближайшую перспективу?
— Первый и ключевой наш фокус — работа с заказчиками. Мы отчетливо понимаем, что трудоемкость операций центра обслуживания формируется не только в самом ОЦО, но прежде всего зависит от качества процессов клиента, от качества входящих в ОЦО данных. И мы начали показывать заказчикам, насколько наша трудоемкость зависит от уровня зрелости их процессов. Что я имею в виду? Например, электронный документ обрабатывать легче, чем бумажный. Мы готовы объяснять заказчикам, что стоимость услуг для них будет ниже, если они максимально оптимизируют свои процессы: это и внедрение ЭДО, и применение стандартных форм договоров, и качество данных на входе, и ритмичность поступления к нам заявок. Мы выработали для себя набор показателей, по которым обсуждаем качество процесса с бизнесом и в зависимости от этого даем либо скидку на услуги, либо, наоборот, устанавливаем наценку. Это так называемый «обратный» SLA — очень важная для нас тема, поскольку мы понимаем, что есть некий предел оптимизации процессов внутри ОЦО. Конечно же, мы готовы помогать клиентам в совершенствовании их процессов, это дорога с двусторонним движением. И очень важно иметь систему инструментов, позволяющих измерить качество процессов. По сути, эти инструменты — те же самые дашборды, только не операционные, которые мы используем для управления сервисами, а более общие, показывающие процесс в целом, в том числе те шаги, что осуществляются за периметром ЦОБа.
Второе направление — возможности удаленной работы с учетом опыта, полученного в период пандемии. Мы понимаем, что уже не вернемся в офис в полном составе, будем работать в ротационном режиме, нам еще предстоит выработать оптимальные графики для сотрудников с возможностью дистанционной работы.
Третье — мы продолжаем работать над эффективностью наших процессов, все инструменты, которые есть на рынке, мы пытаемся внедрить. У нас цели по эффективности всегда достаточно амбициозные: наша внутренняя стоимость транзакций должна постоянно снижаться.
— За счет внедрения каких инструментов планируется снижать стоимость своих услуг? Рассматриваете ли вы для этих целей технологию RPA, которую внедряют многие российские ОЦО?
— Технология RPA имеет свои ограничения. Мне кажется, что на волне хайпа этот инструмент был слегка переоценен. Наши наблюдения показывают, что сами роботы в лучшем случае дают 50% эффекта, полученного от внедрения, а остальные 50% достигаются за счет того, что при внедрении RPA нужно очень детально «пересобрать» процесс.
Мы рассматриваем роботов наравне с другими инструментами. Каждый раз, когда мы выбираем, как изменить процесс, у нас есть набор инструментов: традиционная автоматизация — изменения в наших системах, роботы, макросы. Однако первичен процесс, под который должен быть подобран соответствующий инструмент, то есть понимание, как процесс должен выглядеть, от чего можно отказаться, что можно сделать по-другому, стандартизировать, где снизить количество вариаций. Если в процессах хаос, то его нет смысла автоматизировать.
Одновременно мы видим, что ряд инструментов, таких как облачные решения, у нас в России пока не применяется. Те продукты, которые предлагают, например, BlackLine, Trintech, за рубежом повсеместно используются в процессах R2R, но в российских ОЦО, по-моему, не внедрялись. Мы продолжаем следить за новыми прогрессивными технологиями, которые могут быть эффективны.
— СИБУР-ЦОБ одним из первых среди российских ОЦО перевел к себе планово-экономическую функцию. Почему, на ваш взгляд, большинство ОЦО пока не забирают этот функционал?
— Действительно, у нас действует центр компетенций «Экономика и финансы», в который мы вывели планово-экономические отделы практически всех предприятий группы. Очень довольны этим проектом, поскольку он позволил получить достаточно большую эффективность и существенно стандартизировать процессы. Хотя нам казалось, что в части финансово-экономической функции процессы и так достаточно стандартные, но, когда мы собрали их в ЦОБе, выяснилось, что вариаций все равно очень много и есть что оптимизировать. Поэтому нам кажется, что это хорошая практика.
Почему остальные не выводят? Моя гипотеза — потому что традиционно это является более экспертной функций, все очень трепетно относятся к бюджетированию. А на самом деле вся информация для подготовки бюджетов — о местах возникновения затрат, центрах финансовой ответственности и т.п. — ложится в логику систем и стандартных ответов. Мы же не принимаем решения, тратить ту или иную сумму из бюджета, мы даем информацию, какие есть лимиты по статьям, делаем дополнительную аналитику, собираем ее. Да, это не регламентированная бухгалтерская отчетность, это внутренние управленческие отчеты, содержание которых каждая компания определяет самостоятельно. Но все равно это должны быть стандартизированные формы, как только это понимаешь, ментальные ограничения должны сниматься.
— Александр Владимирович, каким вы видите ОЦО будущего?
— Я думаю, что очень многое будет автоматизироваться, но внедрение любых прогрессивных технологий — будь то роботы, а тем более роботы с элементами искусственного интеллекта или другие инструменты искусственного интеллекта — стоит очень дорого. И чтобы эти инвестиции окупились, нужен достаточно большой объем операций, который позволит ОЦО экономить на эффекте масштаба. Это означает, что либо ОЦО должны начать объединяться (например, центры обслуживания одной акционерной структуры), либо должен возникнуть рынок аутсорсинга услуг, который пока в России совсем не развит. Мне кажется, что это одно из направлений, которое будет развиваться, в этом случае ОЦО сможет передавать часть услуг на аутсорсинг.
Можно сказать, что низко висящие фрукты мы уже собрали, а те, что выше требуют более длинных лестниц. Более длинная лестница всегда стоит дороже, поэтому нужно объединять усилия, чтобы ее строительство окупилось.
Order to Cash (O2C) Process Flow & Cycle
What is Order to Cash?
In business, order-to-cash (O2C) encompasses the processes used to get paid from a customer order. One would think this is a simple and straightforward process, but anyone who has been involved in sales at a large company knows that the operation is not so simple. Below you can find an overview of the order to cash cycle and ideas on how to cut down the process time.
Order to Cash Process Flow & Cycle
The order to cash process is made up of several steps. Each step is vital to business operations. Some computer systems, like an enterprise resource planning system (ERP), connect each of the order to cash processes. In most large ERP systems, like Oracle and SAP, the order to cash process is made up of eight smaller processes.
If a business sets up its sales systems efficiently, much of the order to cash process flow can take place with little to no human interaction.
Order to Cash Process Highlights
The eight steps in the order to cash cycle can be lumped into four major processes: order entry, order fulfillment, billing, and payment. Depending on the industry, the order of these processes may change, but the overall process works similarly for each business.
The order entry process may require manual intervention from a sales representative or an order entered by a customer directly. A consistent, high quality order entry system can prevent many problems later in the process, so it is important that this process is thoughtfully built to ensure efficiency and accuracy.
Order fulfillment varies most widely across industries. Construction, manufacturing, real estate and technology companies all operate very differently. Each industry has its own best practices for order fulfillment. Whenever possible, invoicing and accepting payment before delivery is ideal. This can dramatically shorten the order to cash process time.
In the ideal world, billing takes place automatically when the order is entered. However, most business people know that processes can be far from ideal. If ordering, invoicing, and payment collection can all be connected into one system, that will help better manage the flow behind the scenes.
Payment can be made by issuing a check with check writing software, cash, credit card, debit card, or electronic funds transfer (EFT) in most cases. The options each business offers generally depends on the industry and customer needs. As a rule, it is best to make it as easy as possible for customers to give you money.
It is important to remember that while sales bring business in the door, effectively responding to each client’s unique needs in a timely manner is critical.
Order to Cash Best Practices
While every business has many options when approaching the order to cash cycle, some companies have emerged as clear industry leaders. By looking at what the best companies do, it is possible to identify the best order to cash practices to follow.
Standardize Order to Cash Procedures Company Wide
Whether a company has 10 employees or 10,000, consistency and standardization can help increase productivity and decrease order to cash process cycle time. Cutting even a day or two off of the order to cash cycle can help companies put more money in the bank, operate without financial worry, and help the company earn more through short-term cash investments.
Integrate All Order to Cash Systems
Many large enterprises, particularly those that have grown through acquisition, often have dozens of independent computer systems. Integrating those systems creates efficiency that can shorten the order to cash cycle by automatically sending data into the next step. Fully integrating order, fulfillment, billing, and payment processing systems reduces the possibility of human error and can time off of the order to cash process. Finance and accounting professionals may need to push IT departments on this, but automating this process so can considerably improve processing times and cut costs.
Empowered Staff to Handle O2C Exceptions
Even the best engineered and integrated processes may have an occasional exception. Some customers or sales staff do not enter an order right, a short system downtime causes some orders to fall out of the process, or one of dozens of other potential problems can arise. It is important to have well-trained staff standing by and ensure those employees are empowered to resolve the issue quickly and independently.
Constant Monitoring and Periodic Evaluations of the Order to Cash Procedures
The ERP system behind corporate order to cash systems should be configured to send an automated alert any time an exception takes place. In addition to automated alerts, managers should use a scorecard or dashboard to review key metrics on a monthly or quarterly basis to identify and remove bottlenecks from the process. Setting high but realistic goals encourages the support team to take all possible steps for efficiency and success.
Remove Friction with Order to Cash Process Improvements
Every business has opportunities to improve processes and procedures over time. Sometimes improvements can be iterated by internal teams, but oftentimes businesses look to outside consultants and vendors to better manage the order to cash cycle.
Third party tools may look expensive, but well integrated tools can easily make up the cost. Improved margins and lower operating costs are always possible.
Think about your experience each time you visit a restaurant. Even if you can quickly make your order and get your food in a hurry, if the server is slow to drop off your check or run your credit card, it can be frustrating. By optimizing the order to cash process flow, businesses can remove that frustration from its customers.
Every time managers and employees interact with any system in the order to cash cycle, they should be looking for opportunities to improve. Even a small improvement is worthwhile. It all adds up to better employee operations, shorter order to cash cycles, and most importantly, superior customer experiences.
Importance of the Order to Cash Flow
While many companies look at order to cash improvements as a cost-cutting measure and a method to improve efficiency, do not underestimate the power it has to help a business grow.
Cash flow issues have put countless businesses in precarious positions; many well-run companies could face a cash crunch or even bankruptcy if orders are not quickly paid. By prioritizing and refining the order to pay system, you can set your company up for long-term success.
The Order to Cash (O2C) Process: Definition and Best-Practices
Getting orders and getting cash both sound like things any business will like, but there’s many a slip between getting an order and actually getting the cash in your bank account. We look at the order to cash process, what it is, ways in which it fails, and the high road for managers hoping to streamline it.
What’s Order to Cash (O2C)?
The order to cash process embraces all the steps and processes that are set into motion when a client places an order, covering everything that your employees will do up to and including the receipt of payment.
Depending on your industry, this can be either extremely simple or complicated. If you operate a retail brick-and-mortar store, the entire process is just the exchange of cash for some item. If, on the other hand, you’re selling an enterprise software, for example, to corporations, the process can be much longer.
O2C processes include order taking, reconciliation of order and inventory, assembling the goods and verifying that this has been done correctly, dispatch and delivery of goods, invoicing, payment and finally, reporting.
A bit about Tallyfy
Let’s resume the rest of this article!
The order to cash process thus consists of two distinct subsets of processes: the order management process and the bill-to-cash process.
What is Tallyfy?
Tallyfy helps you document and automate tasks between co-workers and clients
Why You Need to Care
Back in the day, clients may have been satisfied with long lead times between order placement and delivery, but that’s no longer the case. Whether you are a wholesaler or a retailer working remotely with your clients, the people who buy your goods want fast gratification.
From your perspective, the sooner you get paid, the better. Money tied up in inventory or unpaid, disputed accounts means you experience delayed returns on your investment. Though that might not amount to much if we’re only talking about one or two orders, it can add up to a substantial sum of money when you handle large orders or high order volumes.
Money that you could otherwise invest profitably becomes idle, and if you have to dig into overdrafts to cover cash flow deficits, you should add the cost of credit to the cost of your unproductive cash.
Streamlining the order to cash process makes your clients see you as an efficient business that offers rapid service while literally putting money in your bank account.
The Order Management Process: Pitfalls and Best Practices
How efficient is your order management process? If there are serious problems, you’ll be well aware of them. There’ll be long lead times, calls from dissatisfied clients, an unacceptable volume of shipping errors, and of course, late payments because a flawed order management process usually impacts on the invoicing process. Specific symptoms include:
To streamline this process, you need to look at what’s going wrong. Very often, it’s the result of old-fashioned, manual processes that leave a lot of room for error. Automating processes and linking information such as order placement, inventory and invoicing helps to reduce the volume of errors and allows information to pass from sales to dispatch and on to invoicing without unnecessary delays. Best practices include:
The Bill-to-Cash Process: Pitfalls and Best Practices
Just getting an order placed and sent off to your customer doesn’t mean you’ve been paid yet – especially when you’re working in the wholesaling context. Sometimes, the fault lies with the client who uses your business as an unofficial “bank,” lets the account run to the point of being handed over, and then pays off the principal amount without the interest you’re owed. But that is a subject for another article altogether.
However, if the order to cash process is flawed, many of your unpaid invoices can be laid at its door rather than placing the blame on your customers. After all, we cannot expect clients to pay an invoice when it is incorrect. Signs that your bill-to-cash process needs tweaking include:
The strategies you will use to streamline the bill-to-cash process will depend on the problems you pick up when analyzing the process but may include best practices such as:
Streamlining the Order to Cash (O2c) Process
Before you can determine what you need to do, you need to know where the hold-ups are. Spotting these bottlenecks and areas of inefficiency would be difficult without careful tracking of the process. This would include determining the time needed for each step of the process and the identification of ways to reduce that time if possible.
Using workflow software, such as Tallyfy, can make process analysis much easier. The software allows you to keep track of workflows across different departments, allowing you to spot any inconsistencies or bottlenecks. On top of that, the built-in analytics makes it much easier to optimize entire processes for better efficiency.
Finding out more is as easy as getting started. So why don’t you schedule a free demonstration and give Tallyfy a try?
Сквозные процессы в ОЦО
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
