ntb что это в банке
Ntb что это в банке
Смотреть что такое «NTB» в других словарях:
NTB — may refer to: Non tariff barriers to trade Norsk Telegrambyrå, the leading news agency in Norway The IATA code for Notodden Airport, Tuven, in Norway National Tire and Battery Nusa Tenggara Barat, Indonesian province of West Nusa Tenggara This… … Wikipedia
NTB — UK US noun [C] ► ECONOMICS ABBREVIATION for NON TARIFF BARRIER(Cf. ↑non tariff barrier): »NTBs were recognized as a difficult area, with previous attempts at negotiating a global approach having failed … Financial and business terms
NTB — Die Abkürzung NTB steht für: Namibia Tourism Board Naumburger TouristenBahn, die Straßenbahn der Stadt Naumburg (Saale) Nassauische Touristik Bahn, einen Museumsbahnbetrieb auf der Aartalbahn Niedersächsischer Turner Bund Interstaatliche… … Deutsch Wikipedia
NTB — national target base … Military dictionary
NTB — National Tire and Battery (Business » Firms) **** Non Tariff Barrier (Business » International Business) **** Nasa Tech Briefs (Governmental » NASA) * Notice To Bidders (Governmental » Military) * Notice To Bidders (Governmental » US Government)… … Abbreviations dictionary
NTB — Non tariff Trade Barrier … Acronyms
NTB — Non tariff Trade Barrier … Acronyms von A bis Z
NTB — Not Too Bright … Glossary of chat acronyms & text shorthand
ntb — not to bad … Glossary of chat acronyms & text shorthand
NTB — abbr. National Tire Wholesalers … Dictionary of abbreviations
NTB Roma — (Рим,Италия) Категория отеля: Адрес: Via Del Leoncino 36, Спанья, 00186 Рим, Италия … Каталог отелей
Грусть финансистов. Что банки знают о своих клиентах и как это используют
Новое поколение банковских клиентов ориентировано на digital-обслуживание, поэтому банки тоже должны переходить в digital. И это, конечно, затратно. Базы данных сегодня используются везде. Сначала они просто накапливаются, а потом нужно решать, что с ними делать. Но если нет понимания, зачем это нужно, то и накапливать не надо: окажешься в убытке.
Данные — это всегда история про клиента, а клиентом является каждый из нас. В современной digital-среде все следы, которые мы оставляем, служат дополнительными точками контакта. Под «контактом» стоит понимать и обращение в кол-центр, и посещение отделения, и жалобы — все это крайне важно. Это дает понимание, чего хочет клиент. Поэтому молчаливый клиент — самый трудный. Если клиент хоть что-то говорит, то мы можем понять, какие услуги ему предложить. Когда мы видим клиента, мы знаем, что ему нужно — хранить сбережения или оформить ипотеку, и это одна история. А когда мы понимаем, что на самом деле человеку просто нужна хорошая комфортная жизнь и он ведет ее где-то без нас, то нам становится грустно, потому что мы не знаем, какие услуги ему предложить и как помочь во всех его делах.
Наши акционеры очень долго не хотели переключаться на digital-каналы взаимодействия: хотя уровень банковской грамотности растет, некоторые инструменты могут быть сложны для клиента, а в сложной ситуации человек больше доверяет человеку, нежели искусственному интеллекту. Поэтому прежде чем заменить людей на банкоматы, мы решили посмотреть, как наши клиенты ведут себя.
Оказалось, что их всех можно разделить на 4 группы:
1. Mix — активные клиенты. Они ходят в отделение и пользуются удаленными каналами (мобильными приложениями и сайтом);
2. Digital — это люди, которые не звонят в кол-центры, не приходят в отделение, но пользуются приложениями;
3. Branch — те клиенты, кто приходит в отделение банка несколько раз в год;
4. No service — чаще всего это клиенты по программам потребительского кредитования или зарплатным проектам. Они совсем не нагружают банк: снимают зарплату, пополняют карты в банкоматах, и больше мы их не видим.
Наибольший доход банку приносят mix-клиенты, поскольку они пользуются большим количеством продуктов. На втором месте digital-аудитория, которая использует мобильные сервисы — она также приносит неплохой доход.
Уникальный клиент
Две основные точки затрат любого банка — это стоимость привлечения и удержания клиента. Если банк станет релевантным клиенту, то и клиент будет счастлив, и банк сможет на этом заработать. Быть релевантным — это значит удовлетворять запросы клиента в нужное время нужным способом.
Все люди уникальны. И даже если всем нужна кредитная карта, то нужна она каждому для разных целей. Если понимаешь поведение клиента в контексте его потребностей и предлагаешь ему релевантные услуги, то отклики клиентов существенно растут. Потребности всегда чисто жизненные. Часто клиенты в анкетных данных сами рассказывают о своих целях, и это позволяет банку своевременно делать выгодное предложение.
Каждый из нас получал такие романтические смс: «Вам одобрен кредит на сумму. ». Банк тратит немалые деньги на смс-информирование. Если клиент лоялен и пользуется услугами банка, то нет необходимости ежемесячно его информировать об одобренном кредите: он воспримет это как спам, и такое сообщение не откроет. Для банка экономия на нецелевых смс выливается во вполне ощутимые деньги.
Если рассматривать в качестве цели кредита, например, возможность обеспечения оборота компании, то очевидно, что человеку нужно предлагать кредит не на 30 000 рублей, а на несколько другую сумму. Это будет релевантно для клиента, а банк сможет увеличить портфель договорных клиентов. Когда мы увеличили суммы предлагаемых лимитов до 300 000 рублей (до этого они находились в пределах 70 000-100 000 рублей), отклики на эти предложения существенно увеличились — примерно в 2,5 раза.
Таким образом, «формулу любви» с клиентом, когда данных становится много и их нужно использовать эффективно, можно свести к трем ключевым составляющим: поймать момент, понять контекст, дать клиенту то, что ему действительно нужно.
Как развиваются необанки за рубежом и в России
Согласно исследованию консалтинговой компании Accenture, около 30% клиентов банка или страховых компаний перешли бы на обслуживание в Google, Amazon или Facebook, если бы эти компании предоставили такую возможность.
Удобство банка нового поколения заключается в интерфейсе, которым легко пользоваться на мобильных устройствах, службе поддержки, которая не требует физического посещения отделение банка на другом конце города, и понятных тарифах. Всё это – экономия времени.
В начале 1990-х годов, с появлением систем онлайн-банкинга, появились и так называемые онлайн-банки, многие под управлением традиционных банковских структур. Сначала ряд банков предлагали только сберегательный онлайн-счёт с более высокими процентными ставками, чем у обычных банков, поскольку отсутствие отделений позволяет им быть очень экономными. С середины 2000-х онлайн- и телефонный банкинг стали основой розничных банковских услуг, и большинство банков это учли, включив такие онлайн-счета в свои основные продукты, параллельно меняя или сокращая сети своих отделений.
Первые банки 2.0
Одним из первых полнофункциональных цифровых банков был First Direct, который запустил телефонный банкинг в Великобритании в 1989-м году. Банк первым применил концепцию работы без филиалов, круглосуточно обслуживая клиентов с помощью колл-центра. К маю 1991 года услугами банка пользовались 100 000 клиентов, а на сегодняшний день в банке обслуживается 1,3 миллиона клиентов. First Direct входит в HSBC Bank plc. С 1995-го года банк ежегодно получает прибыль и пользуется хорошей репутацией у клиентов.
Развитие и коммерциализация интернета в начале 1990-х были самыми большими драйверами для создания полностью цифровых банков. По мере того, как интернет становился широкодоступным, традиционные банки стремились сократить операционные расходы, предлагая клиентам услуги интернет-банкинга. Одновременно с этим, только появились интернет-банки или «виртуальные банки».
Интернет-банк Egg был запущен в Великобритании в 1998-м году. Здесь клиенты могли управлять своими счетами с помощью колл-центра или через интернет. Сервис приобрел популярность и вскоре банк имел более 2 миллионов клиентов.
В 2008 году руководством банка был предпринят ряд действий, которые повлекли реакцию со стороны Управления по финансовому регулированию и надзору Великобритании. Позже банк был распродан по частям: портфель кредитных карт купил Barclaycard, а сберегательные счета и ипотечный портфель – Yorkshire Building Society, который впоследствии получил все остальные счета клиентов Egg. После продажи своих активов Egg Banking остался в собственности Citigroup, а позже был переименован в Canada Square Operations Limited.
Европейские примеры успеха необанков
Atom Bank из Великобритании получил лицензию и начал работать в октябре 2016-го. За очень короткий срок — с момента официального запуска и до декабря 2016 года Atom привлёк в депозитах 110 миллионов фунтов стерлингов. Банк позволяет удаленно открывать депозиты и оформлять кредиты. Также с помощью приложения Atom можно получить ипотеку. Банк делает ставку на мобильные приложения, предлагая вход с помощью распознавания лица и голоса.
Number26 из Германии, запущенный в начале 2015-го, к концу июня 2016-го привлёк более 200 тысяч клиентов в восьми европейских странах. Банк предлагает денежные переводы, инвестиции и овердрафты. До июля 2016 года проект работал с партнерской финансовой организацией Wirecard Bank, но затем получил собственную лицензию и стал работать как самостоятельный банк под брендом N26.
Примеры необанков в России
В 2006-м году предприниматель Олег Тиньков создал первый в России дистанционный банк «Тинькофф Кредитные Системы», в дальнейшем сменивший название на «Тинькофф Банк». Основные продукты банка – кредитные карты Tinkoff Platinum и дебетовые Tinkoff Black. Последних, по состоянию на октябрь 2016-го, было выпущено 1,5 миллиона штук с 2012-го года. Помимо платёжных карт, банк предлагает депозиты и привлекает ипотечные продукты по агентской схеме. Всего в банке обслуживается 5 миллионов человек.
В прошлом году банк запустил маркетплейс – обновлённый сайт, на котором доступны как собственные продукты, так и предложения других компаний. Фактически банк становится неким финансовым супермаркетом, предлагая как собственные, так и партнёрские продукты, зарабатывая на комиссиях.
В холдинг TCS Group Holding PLC входит собственная компания «Тинькофф Страхование», которая, подобно банку, занимается продажей продуктов и решением страховых вопросов дистанционно, без использования офисов. В этом ещё одно отличие данного банка от традиционных структур – банки преимущественно сотрудничают с отдельными страховыми компаниями и получают агентское вознаграждение – здесь же и банк, и страховая входят в одну группу.
Сейчас «Тинькофф» занимает 43 место по размеру чистых активов среди российских банков. Чистая прибыль материнской компании TCS Group Holding PLC по МСФО по итогам первого полугодия 2016 г. составила 4,4 млрд рублей.
В 2013-м году «Тинькофф банк» провёл IPO. Первичное публичное размещение акций банка на Лондонской бирже вошло в число крупнейших российских сделок года по версии Forbes. Банк был оценен в 3,2 млрд долларов, всего было привлечено 1,087 млрд долларов США.
По данным Reuters, в ближайшие месяцы TCS Group Holding может провести вторичное размещение акций (SPO), а объём размещения может составить 60-70 млн долларов США.
В октябре 2016-го «Тинькофф Банк» был признан самым крупным независимым онлайн-банком в мире по результатам исследования международной консалтинговой компании Frost & Sullivan, а его мобильное приложения четыре года подряд становится победителем рейтинга Deloitte – крупной консалтинговой и аудиторской компании.
«Приложение обладает наиболее полным функционалом и является безусловным лидером среди мобильных банков», — отмечается в исследовании.
Ещё один банк, который обслуживает клиентов только дистанционно, Touch Bank. Онлайн-банк входит в международную финансовую группу OTP Group.
Работает с апреля 2015 по лицензии ОТП Банка, который занимает 51-е место по чистым активам на декабрь 2016. Однако Touch Bank не использует продвижение среди клиентов ОТП Банка в России, способы привлечения пользователей – рекламное продвижение и органический прирост.
Основной продукт – банковская карта, на основе которой клиент может получить кредитную линию, открыть депозит и проводить банковские операции, включая валютные. Дополнительно выделяется услуга «Карты в карте» — к основному счёту можно подключить до пяти карт любых других банков, при этом клиент сам может заранее сформировать категории торговых точек при расчете той или иной картой.
В начале этого месяца банк проанализировал и опубликовал показатели своей работы за первый операционный год.
40% клиентов Touch Bank совершает более 20 покупок в месяц на сумму около 33 000 рублей каждый. Средняя сумма одной операции составляет около 1 600 рублей. Соотношение POS-транзакций к снятию наличных — 49% против 51%, несмотря на тот факт, что снятие наличных по карте происходит без комиссии. Хотя к безналичной оплате клиентов склоняет и программа лояльности, в которой клиент сам выбирает категорию, где может получить повышенный кэшбэк.
Держатели карт Touch Bank в онлайн также активно открывают вклады – на декабрь 2016 года средний размер депозита здесь составил более 220 000 рублей против 164 000 рублей в других банках.
Основные показатели Touch Bank на конец 2016 года следующие:
Сначала банк работал на мощностях банка «Интеркоммерц», который выполнял процессинг платежей, а после того, как в 2016-м в банк «Интеркоммерц» была назначена временная администрация и отозвана лицензия, «Рокетбанк» приобрёл и взял на обслуживание банк «Открытие». Свои показатели «Рокетбанк» не раскрывает.
2013-й год выдался знаковым для запуска банков нового типа – стартапов, которые предоставляют услуги под собственной торговой маркой и не имеют банковской лицензии, используя инфраструктуру банка-партнёра. «Instabank» был запущен в апреле 2013-го, за пару месяцев до «Рокетбанка». Тогда банк запустил денежные переводы по Facebook, выиграл поездку в Америку и участие в программе акселератора Mastercard.
Однако в апреле 2016-го, ровно через три года после запуска, банк прекратил обслуживать клиентов. По словам основателя, Романа Потемкина, основная причина закрытия – недостаточное финансирование:
«Уже через год после запуска я понял, что для масштабирования «легкого банка» нужны не сотни тысяч, как казалось на старте, а десятки миллионов, которые стартапу на ранней стадии доступны не в каждой стране», – рассказал он СМИ – «Развить самостоятельный бренд на доходах от транзакционного бизнеса у нас не получилось».
Instabank перевёл всех клиентов в систему «Военно-промышленно банка», на основе которого и работал стартап. Актуальной информации о полученных за три года работы показателях нет.
Аналогично интернет-банкам для физлиц, в России существуют интернет-банки для предпринимателей.
Один из них – «Модульбанк». Идея проекта принадлежит бывшим сотрудникам «Сбербанка», а в качестве основного инвестора выступил банк «Региональный Кредит», на основе которого проект и начал свою работу. Объём вложений составил 600 млн рублей в 2014-м году.
«Модульбанк» специализируется на работе с индивидуальными предпринимателями и малым бизнесом, не привлекая и не работая с физическими лицами. В сервисе предусмотрена функция онлайн-консультации бухгалтера, юриста и бизнес-ассистента в чате. Помимо открытия счетов, банк предлагает торговый и интернет-эквайринг.
С 2014-го года банковские услуги предоставлялись ОАО КБ «Региональный Кредит». В 2016 году «Модульбанк» поглотил материнскую организацию и сам получил банковскую лицензию. Сейчас, на 1 января 2017 года, по размеру чистых активов банк занимает 221 место.
Есть в России и другой «цифровой банк» для предпринимателей – «Точка». «Точка» работает под лицензией ПАО Банк «Финансовая Корпорация Открытие», которая, по состоянию на 1 декабря, занимает 5-е место по чистым активам в России (в эту же группу входит и «Рокетбанк», который предоставляет услуги сугубо физическим лицам). Полное наименование – Филиал Точка Публичного акционерного общества Банка «Финансовая Корпорация Открытие». Филиал, согласно официальному положению, является обособленным подразделением ПАО «Финансовая Корпорация Открытие», и реализует задачи последнего. Филиал не является юридическим лицом и ведёт деятельность от имени Банка «ФК Открытие».
Банк начал работу в феврале 2015-го, его команду составили бывшие сотрудники «Банк24.ру». В «Точке» для открытия счёта нет необходимости посещать отделения – всё можно сделать с помощью интернета или передачи документов курьеру.
Особенности запуска банков нового поколения в России
Несмотря на относительно низкую конкуренцию необанков на российском рынке и их привлекательность для пользователей, в настоящее время реализация такого проекта может столкнуться со следующими препятствиями.
В случае запуска цифрового банка в качестве цифровой «надстройки» на базе существующей финансовой организации, с последней придётся делить доход.
Для запуска же банка как самостоятельной единицы требуется пройти процесс получения и оплаты банковской лицензии (в России это 300 млн рублей для регистрации банка и 90 млн рублей для небанковской кредитной организации). В дальнейшем необходимо контролировать соблюдение нормативов, установленных Центробанком России.
Помимо стоимости лицензии, деньги для необанка необходимы постоянно, и немалые. Так, например, Олег Тиньков вложил в процесс открытия и запуска «Тинькофф Банка» 70 миллионов долларов США из 80 миллионов своих средств, потратив при этом на IT-систему 20 миллионов долларов, в то время как IT-бюджет других банков составлял около 3 миллионов долларов.
В финансовом плане также показателен пример Instabank’а, когда владелец три года инвестировал в банк средства, но позже, не получив положительных показателей, решил самостоятельно закрыть этот бизнес. Сюда же можно отнести и долгий срок окупаемости: «Модульбанк» в 2014-м планировал выйти на безубыточность через два года, окупить инвестиции через три. Пока что банк работает «в минус».
Также возможна критическая ситуация, в которой у банка-партнёра могут отобрать лицензию, и тогда стартапу придётся срочно менять обслуживающую структуру (см. ситуацию с «Рокетбанком» и банком «Интеркоммерц» в январе 2016-го).
Ещё один фактор, который сдерживает масштабный запуск цифровых банков в России, – недоверие граждан к обычным банкам (только за последний год с рынка было выведено более 100 кредитных организаций).
Пока что наиболее устойчивой моделью для банка нового поколения выглядит развитие «под крылом» крупной финансовой организации, как в случае с банком «Точка» и «Рокетбанком», которые работают внутри Финансовой Корпорации «Открытие». Либо это может быть дорогостоящий запуск отдельной структуры, как в случае с «Тинькофф Банком», но в этой ситуации необанк на ранней стадии своего развития требует постоянных вложений больших объёмов денежных средств.
Классификация клиентов и задачи маркетинга: кого и что я забыл?
Внимание: лонгрид. Но очень полезно. Читайте до конца.
Есть разные способы сегментировать клиентов. Хочу поделиться с вами своим подходом.
Укрупнено всех клиентов можно разделить на две группы — «наши» (уже знают нас и покупают у нас) и «не наши» (не знают, не покупают).
«Наши» (покупают) делятся на две группы — «еще нет» и «уже да».
«Не наши» (не покупают) — это две группы клиентов: потенциальные и чужие.
Давайте посмотрим на эти группы клиентов и на подкатегории/типы клиентов в них — и, главное, на вытекающие из этого задачи.
Клиенты блока «Наши. Еще нет» делятся на две группы — обращенцы и недоклиенты.
Обращенцы.
Так можно назвать тех потенциальных покупателей, которые в вашу компанию обратились: позвонили, написали запрос, посетили сайт, подписались на рассылку, стали друзьями в соцсетях… Каждый обращенец в идеале должен быть маркетинговым лидом.
Лид — не всем известный/понятный маркетинговый термин. Поэтому давайте начнем с определения. Лид — потенциальный клиент, у которого есть:
1. контактные данные
2. желание купить
3. бюджет/деньги (и желание купить важнее наличия денег — было бы желание, а деньги найдутся. К тому же мудрые компании предлагают удобные для клиента варианты оплаты/приобретения продукта — факторинг, рассрочка, кредит…)
Нет чего-то из этих трех критериев — это не лид.
Задачи маркетинга по обращенцам:
О том, как их греть онлайн можно прочитать в пушбуке Виталия Мышляева «iМаркетинг». Те же подходы надо использовать и для офлайн клиентов.
Недоклиенты
Это обращенцы с более серьезными планами, интересами, намерениями. Они настроены серьезно — пришли к вам в офис, встречались с вами в своем офисе или на нейтральной территории — но, к вашему сожалению, после встречи ничего не купили.
Это те, кого вы не дожали на встрече до покупки.
Задача маркетинга по недоклиентам:
Когда я работал директором по маркетингу в агентстве недвижимости «МИАН», мы создали программу «Недоклиенты», куда входило несколько десятков маркетинговых активностей.
Было очевидно, что если потенциальный покупатель дошел до нас, значит он горячий покупатель — и с высокой степенью вероятности он уже был у наших конкурентов или пойдет к ним после встречи с нами.
Не купил у нас во время встречи? — мы тут же включали программу «Недоклиенты» и дожимали «недоклиента» до сделки — или до грустного для нас ответа «извините, я купил в другом месте».
Теперь поговорим о «наших» клиентах, которые «уже да» работают с нами.
Обычно, в компаниях их принято делать по размеру (А, В и С — крупные, средние и мелкие).
Некоторые компании делят своих клиентов по лояльности (лояльные и нелояльные) и времени сотрудничества (старые и новые).
Но маркетинговая мысль не дремлет… деловая жизнь богаче, чем теория, и можно — с прицелом на практическую пользу — выделить среди своих «уже да» клиентов следующие 10 групп покупателей:
Ведущие пользователи
— покупатели, которые для решения своих задач приспосабливают, модифицируют, улучшают продукт вашей компании.
Профессор MIT Эрик фон Хиппель описал этот тип пользователей в книге «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation).
Ведущим пользователям (lead users) удается понять потенциальные новые области применения продукта, прежде, чем это придет в голову кому-нибудь на рынке (и в том числе самому производителю).
Найдите таких пользователей, и вы сможете узнать о том, что будет волновать других покупателей через месяцы или годы.
Ведущие пользователи раньше всех видят новые применения и ниши для продуктов, у них высокая мотивация что-нибудь делать в этом направлении.
Направление весьма практичное — например, у BMW с 2001 года есть программа обучения и сотрудничества с ведущими пользователями. Такой же подход использует компания 3М.
Задача маркетинга:
Золотые
— самые ценные для компании клиенты, это те клиенты, которые делают компании оборот или доход. Их также называют ключевыми или стратегическими клиентами.
Задачи маркетинга:
Мелочь
— мелкие покупатели, небольшие клиенты с невысокими средними чеками.
Задача маркетинга:
Плохие
Так устроен мир: есть хорошие привычки и плохие, есть полезные продукты и есть вредные. Также и с клиентами — есть плохие клиенты, вредные покупатели, которые компании не нужны.
Нужно смириться с этой идеей: есть клиенты, которые вам не нужны. Плохие клиенты — нецелевые клиенты.
Сейчас большим спросом пользуется книга «Не работайте с м*даками». Она про сотрудников, но давайте признаем, что есть и клиенты — м*даки.
Плохой клиент тот, кто :
• хамит, ведет себя неадекватно с сотрудниками,
• слишком пафосный,
• платит плохо (задержка платежей, дебиторка)
• выносит мозг вам и вашей команде
• дискредитирует вас на рынке
• портит настроение (своей речью, манерами, поведением)
• похититель вашего времени (а время деньги — и упуская время, вы упускаете возможности)
• требует много и сразу (быстро, качественно, недорого), а покупает мало и редко
• всегда и всем недоволен
• уводит в минус при сделке
• перебежчик за низкими ценами
Вы уже сами должны решить, что из этого списка критично для вас, с кем вы не будете/перестанете работать.
У меня есть правило: «Жить слишком коротка, чтобы работать с клиентами, которые мне не нравятся» — и я ему следую.
Всех денег не заработать, а нервы, время и деньги растерять можно.
К тому же природа, как мы знаем, не терпит пустоты — и на место уволенного клиента приходит новый — нормальный, не м*дак.
Ч*до :).
Задачи маркетинга:
Я серьезно: те, кто расставался (я про личные отношения), знает, что расстаться можно правильно и неправильно. Очевидно, что лучше сделать это так, чтобы «осадка не оставалось» (я люблю на своих семинарах рассказывать, как авиакомпания Southwest Airlines расстается со своими нецелевыми клиентами — они делают это шедеврально).
Пионеры
Или клиенты «новаторы» (или, как их еще называют «ранние пташки») — покупатели, которые с высокой степенью вероятности первыми купят ваш новый продукт или услугу.
Задача маркетинга:
Очень интересная тема. Клиентов-новаторов нужно обязательно выделять в клиентской базе и делать для них особый маркетинг:
— информирование (рассылки, доступ к особой информации…),
— бета-тестирование новинок (вот вам, кстати, еще один тип клиентов: бета- тестер),
— особые условия приобретения,
— статус клиента-новатора (клиенты-пионеры такое любят),
— закрытые ивенты для клиентов-пионеров,
— приглашение на users group (мероприятия, на которых презентуют новинку и наравне с сотрудниками компании выступают клиенты- новаторы, которые эту новинку уже потестили…)…
С помощью клиентов пионеров можно и нужно воздействовать на клиентов — ранних последователей. Для последних очень важно мнение клиентов-новаторов. Получив от последних сигнал «мы попробовали, нам нравится» ранние последователи, как правило, сразу же достают свои кошельки…
Постоянные или лояльные клиенты
это те клиенты, кто с вами в серьез и надолго, «в горе и в радости», несмотря на происки конкурентов и непростую экономическую ситуацию.
Задача маркетинга:
• продавать им по модели ББДЧ (продаем больше, дороже, дольше и чаще);
• поддерживать с ними постоянные хорошие отношения, быть «на связи, в контакте» (помним о поговорке «с глаз долой — из сердца вон!».
Когда я работал в одной западной компании директором по маркетингу российского офиса, мой зарубежный шеф научил меня простому правилу: «Один месяц — один контакт». Я со своей командой должен был каждый месяц придумать оригинальный способ контактировать с нашими постоянными клиентами — поздравления, приглашения, ивенты, подарки, новости…
Правило «один месяц — один контакт», конечно же, не универсальное — но мы легко можем его таким сделать, изменив его на «один период — одно касание» (добавьте свой период — неделя, месяц, квартал….).
Спящие
клиенты, которые покупали, покупали, покупали, покупали… и вдруг перестали («заснули»).
Задача маркетинга:
Статусные
— клиенты с именами, с репутацией, с историей. Такие клиенты украшает портфолио и усиливают репутацию вашей компании.
Порой случается, что приобретение статусного клиента — это «чистый PR» — с невысокой или даже отрицательной экономикой работы с ними. Это в корне неправильный подход (простительный, пожалуй, только при старте работы компании). Клиенты нужны для денег, а не для пафоса.
Задача маркетинга:
• получить и широко использовать отзывы статусных клиентов.
Нужно максимально капитализировать эту историю — делать со статусными клиентами истории успеха и white papers.
Суперпотребители
— клиенты, которые любят ваш бренд, но в отличие от фанатов (порой просто восторгающимися вашими брендами), суперпотребители покупают много, часто и готовы платить дорого (и порой делают это молча).
Прочитайте книгу «Суперпотребители» Эдди Юна (она небольшая и читается на одном дыхании) и вы по-другому посмотрите на эту часть вашей целевой аудитории.
Задача маркетинга:
Фанаты
— люди, которые очень любят ваш бренд. Они в восторге от всего того, что вы делаете, рассказывают о вас всем и всегда… но не обязательно покупают.
Задача маркетинга:
Конечно же, это список типов клиентов далеко не полон. Встречал я и другие термины:
— развивающие клиенты,
— клиенты — консерваторы,
— креативные клиенты,
— клиенты — визионеры…
Если вдруг вам не хватает работы, то вы можете заняться изучением и этих видов клиентов :).
Теперь перейдем к ненашим клиентам, тем, кто у нас не покупает.
Их можно разделить на две группы — потенциальные (пока ничьи) и чужие (клиенты конкурентов).
Потенциальные
— пока не покупают ни у вас, ни у ваших конкурентов — и причины тому могут быть самые разные.
Задача маркетинга:
Чужие
— покупают у ваших конкурентов всё (100% закупок идет через ваших конкурентов) или часть (например, 20% закупа у вас — и 80% у ваших конкурентов).
Задача маркетинга:
Давайте еще раз посмотри на возможные типы клиентов: сначала с помощью ментальной карты, а потом с помощью таблицы.
Это непривычный подход для многих читателей — зато он рабочий.
Таблица:
Непросто?
А кто говорил, что маркетинг это просто? Зато это чертовски интересно! Смотрите, сколько всего можно сделать!
Можно и нужно.
Так берем — и делаем.