мори павел гамлетович биография
«Мы сразу понимали, что никто нам наследство в руки не даст»
«Спасибо Амирану и Алику Муцоевым за потрясающую поездку», — написала Пэрис Хилтон, выкладывая в свой Instagram фотографию с братьями в подмосковных Мытищах. 3 ноября 2013 года певица и светская львица заложила именную звезду на втором этаже торгового комплекса «Июнь», входящего в группу их компаний «Регионы». В течение двух месяцев Хилтон посетила и другие построенные Муцоевыми объекты, раздавая автографы в Санкт-Петербурге, Уфе, Красноярске.
Пока летели в Красноярск, младший из братьев, Амиран, доказывал Пэрис, что ее представления о Сибири, сложившиеся по американским фильмам, не соответствуют действительности — перед вылетом он позвонил местным менеджерам и убедился, что погода хорошая. Как назло, за время полета она резко испортилась, Красноярск встретил метелью и снегом по колено. Да и номер в лучшей красноярской гостинице сильно отличался от апартаментов сети Hilton, основанной дедом звезды. «Она долго возмущалась, — смеется Амиран. — Но зато прочувствовала весь наш колорит». Турне по городам России Пэрис, кажется, понравилось — по возвращении в Москву она по личной инициативе бесплатно спела на корпоративе ГК «Регионы».
«Нам отец нужен в шаговой доступности»
Зелимхан Муцоев сосредоточился на работе в Госдуме. Сейчас он заместитель председателя комитета по делам СНГ, евразийской интеграции и связям с соотечественниками, раньше входил в комитет по международным делам.
До «Регионов» Муцоев девелопментом не занимался — интерес к недвижимости проявили именно сыновья, обратившись к дяде, Амирхану Мори, за инвестициями в офисный центр. Бизнес-план защитили, деньги получили, проект окупился.
Без партнера-корпорации с ее процедурами и согласованиями бизнес сразу пошел быстрее.
«Любая покупка чего-то могла затягиваться на несколько месяцев. После того как мы стали семейной компанией, бывало, что сделку заключали в течение двух дней», — говорит Амиран Муцоев. Амиран возглавляет компанию «Регионы-Девелопмент», которая ищет и покупает участки, договаривается с властями, строит здания. Алик Муцоев — вице-президент компании «Регионы-Менеджмент», она разрабатывает концепцию торгового центра под конкретный участок, занимается подбором арендаторов и управлением готовым объектом.
Сторонних консультантов не привлекают. Как отмечают оба брата, возможность обсудить какие-то вопросы, заглянув друг к другу, сильно ускоряет процесс. «Много разных ситуаций возникает. Но мы же с нуля все сами делали, уже привыкли», — добавляет Амиран.
Их дядя Амирхан Мори, председатель наблюдательного совета ГК «Регионы», подключается только по стратегическим вопросам: покупать ли тот или иной участок, входить ли в проект. «В текущих вопросах он нам полностью доверяет, потому что мы все это создавали сами. Дядя знает, что я не вынесу на совет директоров проект, который может быть рискованным или убыточным», — говорит Амиран.
С отцом Алик и Амиран тоже советуются — раз в неделю вся семья обязательно собирается за столом. А офис ГК «Регионы» неслучайно расположен в гостинице «Москва», напротив Госдумы, где Зелимхан Муцоев с 1999 года проводит все больше и больше времени. «Нам отец нужен в шаговой доступности», — говорит Алик.
«Детей я старался в «войны» не посвящать»
Зелимхан Муцоев, уроженец Тбилиси, в десять лет остался без родителей. Когда родились старшие сыновья, он работал водителем грузовика и заочно учился. «Не могу сказать, что мы по советским меркам были обеспеченной семьей. А когда пошел в бизнес, я очень боялся, что уделяю детям мало внимания», — рассказывает миллиардер.
Первым бизнесом стало хозрасчетное предприятие по пошиву одежды, которое он организовал вместе с родным братом Амирханом Мори. Потом вместе перебрались в Москву — Зелимхан возглавил Ассоциацию внешнеэкономических связей малых и средних предприятий, которая помогала бизнесменам продавать товары в разных республиках СССР.
В большом бизнесе Зелимхан Муцоев засветился в 1998 году, став совладельцем Первоуральского новотрубного завода (ПНТЗ) в Свердловской области. Одного из крупнейших в Европе производителя труб контролировал екатеринбургский бизнесмен Павел Федулев (сейчас отбывает срок — 20 лет колонии, арестован в 2006 году по делу о силовом захвате рынка в Екатеринбурге, позже добавились обвинения в организации заказных убийств, других рейдерских захватах и хранении оружия). «Ситуация на заводе была аховая. Вплоть до того, что от предыдущего собственника, который где-то с середины 1990-х завод контролировал, была команда снимать и продавать плиты с забора», — вспоминает предприниматель Иван Неофитиди, в то время совладелец компании «Свердловскнефтепродукт», которая продавала трубы ПНТЗ нефтяникам за нефтепродукты, которые реализовывала в своей сети АЗС. С Муцоевым он познакомился, когда тот уже приобрел акции завода и собрал в Москве совещание по его дальнейшей судьбе. На нем присутствовали депутат Госдумы Геннадий Бурбулис, председатель наблюдательного совета завода, и миноритарные акционеры, решившие объединиться вокруг Муцоева.
Первые несколько месяцев ушли на то, чтобы не допустить банкротства завода, процедуру которого запустили местные бизнесмены. «Не было ни стрельбы вокруг завода, ни конфликта какого-то. Люди Федулева на советах директоров присутствовали, голосовали в рамках своего пакета», — вспоминает Неофитиди, ставший с приходом новой команды исполнительным директором (был в должности до конца 1999 года).
По сравнению с разборками тех лет в Первоуральске «все было довольно мирно, по-бизнесовому, все через деньги решалось», — подтверждает источник Forbes, сотрудничавший в те годы с одной из криминальный структур Екатеринбурга. Зелимхан Муцоев по национальности курд, а «курдская диаспора в Екатеринбурге всегда была представлена сильно», говорит собеседник Forbes.
Курды имели большой вес и в криминальном мире.
По словам источника Forbes в правоохранительных органах, «большой круг лиц, включая славян, которые были «смотрящими» во многих районах области, был ориентирован на Тимура Свердловского» (настоящее имя Темури Мирзоев — Forbes), считавшегося племянником «вора в законе» Аслана Усояна, более известного как Дед Хасан, курда по национальности. Сейчас обоих нет в живых.
«Детей я старался в «войны» не посвящать», — говорит Муцоев. Хотя именно на заводе его сыновья реализовали свой первый бизнес-проект — еще будучи студентами, поставляли небольшие партии ферросилиция, ферромарганца, феррохрома. Никто не знал, что за фирмой «Грумант-с» стоят Муцоевы-младшие, с заводом общались менеджеры. «Посредники работали с наценкой 30–40%, мы же довольствовались 5–10%», — вспоминает Амиран.
«Много было интересных людей»
Представление о том, что такое бизнес, Алик и Амиран получили еще подростками. Практически каждый день возле гимназии при Финансовой академии (оба впоследствии ее окончили) братьев встречала отцовская машина и везла в офис. «Тестов я им никаких не устраивал, а вот беседовали часто, — вспоминает Зелимхан Муцоев. — Мой брат, мой друг Александр Карпов тоже участвовали в этих разговорах. Моделировали различные жизненные ситуации, спорили, обсуждали». Карпова, давнего партнера отца, Муцоевы-младшие зовут не иначе как «дядя Саша», он тоже совладелец ГК «Регионы» и принимает участие в решении стратегических вопросов. «С чем-то к отцу и дяде Амирхану постесняюсь подойти, а к дяде Саше не постесняюсь», — говорит Алик.
Мальчики могли в любой момент зайти в кабинет отца, но при одном условии — если там шла деловая встреча, надо было сидеть молча и слушать до конца.
«Меня всегда поражало влияние отца на собеседника. Он общается крайне вежливо. В его кабинете бывали разные люди, одни занимали большие должности, другие были известными бизнесменами, но я даже в детском возрасте мог оценить, как по-разному они общались. Они с ним грубо — а он вежливо, они с ним на ты — а он на вы», — вспоминает Алик. Взрослые разговоры интересовали сыновей все больше и больше.
«Мы во всех проектах были вместе, от малых предприятий до Новотрубного завода. Зелимхан решал вопросы стратегического планирования, я в свою очередь занимался привлечением инвестиций, переговорами с зарубежными партнерами, идеологией производственного процесса. Когда он ушел в политику и стал депутатом, круг моих обязанностей существенно вырос», — отмечает Амирхан Мори.
Сыновья говорят, что за судьбой крупных семейных активов никогда особо не следили.
«Мы сразу понимали, что никто нам наследство в руки не даст, надо самим что-то делать. Не такие люди отец и дядя» — так Амиран Муцоев объясняет, почему его волнует только бизнес «Регионов». Алик признается, что о сделке по продаже пакета «Уралкалия» узнал из газет.
«Бизнес-сообщество в России очень узкое. Это не вопрос передачи капитала или связей — если ребенок состоялся, он неизбежно будет с теми же людьми взаимодействовать, что и отец», — говорит Алик.
При этом, как говорит Амиран, административным ресурсом отца они не пользуются — большинство площадок приобретают у частных собственников, поскольку у муниципалитетов и областных властей земли мало.
«Я понимал, что надо рискнуть»
В разгар кризиса 2008 года Амиран Муцоев на совете директоров озвучил странную на первый взгляд идею — запускать новый проект, торговый центр в Мытищах на 178 000 кв. м. При этом компания к тому моменту уже вела две стройки, и было очевидно, что полной заполняемости у торговых центров не будет.
Семья, однако, поддержала Амирана. «Я понимал, что надо рискнуть; пока я буду строить, ситуация может измениться. Самолет должен лететь, иначе упадет и разобьется», — говорит он. Благодаря кризису ему удалось договориться с генподрядчиками о снижении стоимости в разы. Треть сметы обычно занимает иностранное оборудование — лифты, траволаторы. «Кризисный фактор» Амиран Муцоев использовал и здесь, купив значительную часть оборудования с 40-процентным дисконтом. «Девелопер постоянно берет на себя риски. Чем проще процедуры управления, тем проще брать риски», — отмечает один из плюсов семейных компаний управляющий партнер Colliers International Николай Казанский.
Любой из членов семьи может вынести на рассмотрение остальных любую бизнес-идею. Это правило распространяется на всех родственников. После того как сорвалась сделка «Регионов» по покупке «Формулы кино», двоюродный брат Амирана и Алика Павел Мори (сын родной сестры Зелимхана и Амирхана) решил, что кинотеатры — интересный бизнес. Просчитав бизнес-модель, он попросил у семьи кредит на открытие первого кинотеатра. Амирану проект понравился, команда тоже. Теперь во всех торговых центрах «Июнь» открываются кинотеатры Mori Cinema. «Никаких льгот не даем. Не платишь — извини. Семейный бизнес не должен жить за счет другого бизнеса. Если ты не готов платить, значит что-то не то в твоей компании», — рассуждает Амиран. «Арендные ставки для нас такие же, как для всех остальных, без скидок на родственные связи», — подтверждает Павел Мори. Только на этот год запланировано открытие шести новых кинотеатров, пять из которых будут с залами IMAX. Не все они открываются на площадках совладельцев.
На семейном совете можно получить и отказ. Например, Амиран с другом Тимуром Тукаевым, отдыхая в Турции, придумали приложение WeLike. Сервис позволяет выкладывать фото и общаться, совмещая функционал WhatsApp и Instagram. Родственники решили в этот проект не входить, Амиран инвестирует сам. «Я хорошо знаю регионы. Пользование айфонами растет, многие не пользовались раньше западными приложениями, поэтому наш сервис популярен, у него уже 750 000 подписчиков. Пока про инвесторов не думаем, будет несколько миллионов пользователей — решим, что дальше делать», — рассказывает Амиран. Он появляется в офисе разработчиков на час раз в квартал, управляет бизнесом его друг.
Впрочем, скоро у Амирана и Алика совсем не останется времени на побочные проекты. В феврале 2013 года между студией DreamWorks, выпустившей шесть из десяти самых популярных в России анимационных фильмов, включая триквел про «Шрека», и ГК «Регионы» было достигнуто принципиальное соглашение о строительстве крытых тематических парков в России (студия предоставляет права на использование своих персонажей, а группа финансируют, строят и управляют развлекательными комплексами). Переговоры шли больше трех лет.
«Я испытываю гордость, что ребята реализовывают совместные бизнес-проекты с иностранными компаниями, имеющими миллиардные обороты. Еще несколько лет назад такие проекты казались фантастикой, — признается в ответах на запрос Forbes Зелимхан Муцоев. Я имел удовольствие встретиться с Джеффри Катценбергом (гендиректор и соучредитель DreamWorks — Forbes), который так многого достиг в мире развлечений. Он поблагодарил нашу команду за поддержку. Я почувствовал гордость».
«Доказано: самый длинный жизненный путь у семейных компаний»
Совладелец группы «Регионы» Амиран Муцоев о бизнесе, родственных связях и IPO
Девелоперская группа «Регионы», созданная депутатом Госдумы и экс-владельцем Первоуральского новотрубного завода Зелимханом Муцоевым, за пять лет существования собрала 1,6 млн кв. м коммерческой недвижимости, причем кризис помог ей увеличить портфель на треть: в начале года «Регионы» выкупили на аукционе у «Сбербанк капитала» недвижимость обанкротившейся продуктовой сети «Алпи». В интервью «Ъ» сын основателя и совладелец «Регионов» АМИРАН МУЦОЕВ рассказал, что группа планирует делать с покупкой и почему любой его бизнес становится семейным.
— «Регионы» строят торговые центры, зачем вам понадобилось выкупать у «Сбербанк капитала» разрозненные магазины сети «Алпи»?
— Для нашей группы эта сделка оказалась выгодна по нескольким причинам. Во-первых, мы единым лотом выкупили сразу 23 объекта общей площадью 340 тыс. кв. м. Это дало нам возможность увеличить совокупный портфель группы до 800 тыс. кв. м. Во-вторых, Сбербанк продавал объекты по голландской схеме, когда участники аукциона могли снижать стартовую цену лота. Это позволило нам выкупить всю заложенную недвижимость «Алпи» по нижней границе в 3,5 млрд руб. (стартовая цена лота составляла 6,5 млрд руб.— «Ъ» ). Еще одна немаловажная вещь знание специфики рынка Сибири. Мы не первый год присутствуем в этом регионе: в Красноярске действует наш торговый центр «Июнь» (82 тыс. кв. м), что позволило нам собрать профессиональную команду управленцев. И я надеюсь, что эта команда без серьезных проблем будет развивать бывшие магазины «Алпи». Тем более наши менеджеры хорошо знают эти объекты, так как почти год по поручению «Сбербанк капитала» мы управляли всей недвижимостью ритейлера.
— Группа «Ташир» Самвела Карапетяна, также участвовавшая в аукционе «Сбербанк капитала», как-то быстро сошла с дистанции. Накануне торгов выяснилось, что на реконструкцию этих объектов потребуются значительные средства, но вас это почему-то не остановило.
— Мы тщательно проанализировали, в каком состоянии находятся объекты, каковы арендные ставки. Конечно, мы рассчитали и необходимый объем инвестиций. Чтобы торговые комплексы «Алпи» стали пригодны для арендаторов, необходимо вложить 1,8 млрд руб. С учетом этого мы и посчитали, что целесообразно покупать эти объекты за 3,5 млрд руб. В результате вся сеть объектов достается нам за 5,3 млрд руб. К тому же нынешний кризис хоть и затяжной, но не вечный — придет время, когда стоимость этих объектов будет расти.
— Почему тогда Сбербанк не оставил себе бывшие магазины «Алпи», как это случилось с бизнесом «Мосмарта», который также за долги достался банку?
— Этот вопрос вам надо задать Сбербанку. Но с другой стороны, ответ на ваш вопрос очевиден. Если банк будет оставлять все заложенные активы себе, то он превратится в какой-то многопрофильный холдинг. Любой банкир вам скажет, что в большой степени непрофильные активы отягощают баланс банков. В период кризиса финансово-кредитным учреждениям достается куча непрофильных активов. Вместо того чтоб держать их у себя на балансе и нести убытки, лучше продать с дисконтом, зафиксировав определенный убыток, и пустить вырученные средства в оборот. К тому же в ситуации с «Алпи» Сбербанку необходимо было не только вернуть свои деньги, но и, как госбанку, соблюсти интересы региона.
— В чем же заключается интерес региональных властей?
— Будут ли объекты «Алпи» инкорпорированы в развиваемую вашей группой сеть торгово-развлекательных центров «Июнь»?
— Нет, это две разные по формату сети. «Июнь» строится в крупных региональных городах и имеет развлекательную составляющую. А бывшие объекты «Алпи» — это магазины целевых покупок, то есть покупатель приходит в гипермаркет. Мы проведем ребрендинг бывших магазинов «Алпи»: выберем название, которое будет ассоциироваться с Сибирью. Параллельно ведем переговоры с потенциальными якорными арендаторами, которые готовы открыть в бывших объектах «Алпи» свои магазины. Среди претендентов как региональные ритейлеры, например «Кора», так и федеральные и международные сети.
— Кто-то из крупных сетей уже заинтересовался вашим предложением?
— Я не могу комментировать переговоры, но интерес к сибирскому рынку, куда федеральные и международные сети долгое время не могут выйти, есть. Для ритейлеров одной из главных проблем было отсутствие четко налаженной логистики в Сибири. Чтобы строить магазины с нуля, им пришлось бы создавать свои распределительные центры. Но если строишь два-три магазина, затраты на логистику делают проект абсолютно невыгодным. Был другой вариант, который выбрала «Алпи»,— продавать в основном те продукты, которые компания сама производит. Но в большинстве своем ритейлеры просто ритейлеры, и им неинтересно запускать собственное производство. В итоге «Алпи» практически работала без особой конкуренции.
— Выходит, что банкротство «Алпи» на руку федеральным и международным ритейлерам?
— Можно сказать и так. Еще до кризиса у «Алпи» было доминирующее положение в Восточной Сибири. До банкротства сети ее доля на региональном рынке достигала в среднем 30%, а в некоторых городах, таких как, например, Прокопьевск, Анжеро-Судженск, Новокузнецк, составляла и все 65%. Я вам так скажу: та сеть, которая придет вместо «Алпи», автоматически займет треть рынка Восточной Сибири, где живет наиболее платежеспособное население. Эти покупатели, по моим наблюдениям, даже в кризис не сократили свои траты на покупку продовольствия и товаров первой необходимости. Если посмотреть данные Росстата, в кризис средний уровень зарплат в той же Кемеровской области достиг почти 18 тыс. руб., в то время как еще в 2007 году этот показатель составлял около 14 тыс. руб.
— До кризиса «Регионы» открыли два ТРЦ «Июнь» в Санкт-Петербурге и Красноярске. Сейчас вы развиваетесь так же активно или, как и многие девелоперы, приостановили запуск новых проектов?
— В кризис мы ввели в эксплуатацию торговый центр в Череповце, в самое ближайшее время «Июнь» откроется в Уфе. В конце мая этого года группа приступает к строительству ТРЦ «Июнь» площадью 200 тыс. кв. м в подмосковных Мытищах, и открыть его мы планируем в декабре 2011 года. Кроме того, к уже действующим в Санкт-Петербурге, Красноярске, Череповце, Уфе и строящемуся в Мытищах добавится еще один ТРЦ «Июнь» в Саратове, где общая площадь объекта составит 75 тыс. кв. м.
— Я не исключаю, что если IKEA все-таки построит в Мытищах свой четвертый в столичном регионе торговый комплекс «Мега», то конкуренция в этом районе может быть высока. Но я не стал бы драматизировать ситуацию. Шведский девелопер приобрел участок, от которого в свое время наша группа отказалась. На этой площадке практически невозможно строительство, поскольку этот земельный участок находится в сложившемся историко-культурном районе Московской области. Даже такой крупной компании, как IKEA, согласовать проект застройки будет невозможно. Проблема в том, что участок граничит с охранной зоной, так как в непосредственной близости находятся объекты культурного наследия федерального значения — церковь Благовещения Пресвятой Богородицы XVII века и дворцовая усадьба Тайнинское XIV-XVII веков.
— Какова общая долговая нагрузка «Регионов»?
— То есть вы не все свои объекты строили на кредитные средства?
— «Регионы» придерживаются такой инвестиционной стратегии, которая позволяет строить один объект по проектному финансированию (70% средств — банковские кредиты, 30% — собственные средства девелопера.— «Ъ» ), а второй торговый центр — исключительно на свои деньги. Если группа «Регионы» действовала бы по общему принципу, покупая площадки за счет наращивания долговой нагрузки, сейчас размер нашего девелоперского портфеля составлял бы не 400 тыс. кв. м, а все 1,5 млн кв. м. Мы не вели агрессивную скупку на кредитные средства девелоперских проектов, зато сейчас практически большая часть наших активов не находится в залогах у банков.
— По итогам 2009 года стоимость аренды в торговых центрах сократилась в среднем на треть. В первом квартале этого года арендные ставки снизились еще примерно на 5%. Сильно ли сократился денежный поток, который приносят ваши действующие объекты?
— Мы снизили скидки для наших арендаторов на 6-7%, что автоматически повлекло сокращение денежного потока. По сравнению с Москвой, где и произошло упомянутое вами 30-процентное сокращение ставок, наши скидки могут показаться микроскопическими. Но в тех регионах, где мы работаем, и до кризиса арендные ставки были намного меньше, чем в столице, поэтому даже небольшой процент снижения ставок в региональных торговых центрах приводит к существенному снижению доходов девелоперов в денежном выражении.
— Еще пару лет назад «Регионы» параллельно с ТРЦ «Июнь» собирались развивать отдельную сеть по продаже мебели. Вам удалось открыть хоть один объект?
— Пока мы приостановили этот проект из-за кризиса. Возможно, через пару лет мы вернемся к этой идее. Сейчас мы рассматриваем другой проект, а именно развитие в регионах такого формата торговой недвижимости, как ритейл-парки.
— Как планируете развивать этот проект?
— В ближайшие пять лет мы намерены построить ритейл-парки в Пензе, Сыктывкаре, Омске по 50 тыс. кв. м каждый. В таких объектах 70% площадей будут отданы якорным арендаторам, на оставшемся пространстве расположатся торговые галереи. Земли под эти проекты мы уже нашли.
— До кризиса ваша группа заявляла, что планирует расширить сферу своей деятельности и помимо строительства торговых центров заняться развитием бизнес-парков.
— Откуда такая уверенность, что зарубежные инвестфонды, большая часть которых из-за кризиса свернула свою работу в России, заинтересует ваш проект бизнес-парка?
— Мы предлагаем схему, когда «Регионы», оставляя у себя небольшую долю в проекте, после сделки остаются управлять строительством. Тем самым наша группа сама будет заинтересована быстрее запустить объект, чтобы он приносил доход не только инвестору, но и нам, миноритариям. Постоянное общение с зарубежными инвесторами убедило меня, что решение фондов раз и навсегда прекратить инвестировать в российскую недвижимость — миф, придуманный нашими же девелоперами. Зарубежные инвесторы по-прежнему рассматривают наш рынок как перспективный, и группа «Регионы» постарается воспользоваться этой ситуацией.
— Мы планируем продать не менее блокирующего пакета группы «Регионы» в ходе IPO, который, скорее всего, проведем на одной из бирж Юго-Восточной Азии либо Великобритании. Тамошние инвесторы не испытывают такого дефицита ликвидности, как, например, их коллеги в России. Мы уже начали подготовку к размещению, например, переводим отчетность группы на стандарты МСФО. Надеюсь, через год-два, когда ситуация на финансовом рынке нормализуется, мы успеем нарастить свой девелоперский портфель.
— Как вы оцениваете стоимость «Регионов»?
— Изначально ГК «Регионы» создавалась вашим отцом депутатом Госдумы Зелимханом Муцоевым и основным владельцем АФК «Система» Владимиром Евтушенковым как совместный девелоперский бизнес. Но затем господин Евтушенков решил отдельно развивать свои проекты на рынке недвижимости в рамках «Системы-Галс». Какие у вас сегодня отношения с бывшим партнером?
— У нас хорошие отношения, потому что раздел бизнеса проходил мирно, по обоюдному согласию.
— Кто кроме вас является собственником группы «Регионы»?
— Группа принадлежит мне, моему брату Алику и нашему дяде Амирхану Аликовичу Мори. У каждого из нас по 33% компании. Дядя, как председатель совета директоров «Регионов», принимает стратегически важные решения для компании, выходить ли нам на IPO, покупать или не покупать тот или иной торговый комплекс, как развиваться нам в течение года, ну и в принципе руководит компанией как ее председатель. Алик возглавляет входящее в группу ООО «Регион менеджмент», которое занимается управлением объектов. Я возглавляю «Регион девелопмент», который занимается подбором участков, строительством, привлечением финансирования.
— Ваш отец помогает вам вести бизнес?
— Только советами. Отец сосредоточен на своей депутатской работе и не занимается оперативным управлением бизнесом. Я и Алик многому научились в институте: как правильно управлять, строить грамотную финансовую политику и стратегию группы. Но нам помогает тот жизненный опыт, которым обладают Зелимхан Аликович и дядя Амирхан Аликович. Это лучше любого университета: полчаса общения с ними в неделю — это как один год обучения в бизнес-школе. Мы также почти по всем вопросам, связанным с бизнесом, и личным вопросам советуемся с дядей: все проекты, которые бы мы ни делали, совершаются под руководством Амирхана Аликовича.
— Ранее ваш двоюродный брат Павел Мори говорил «Ъ», что возглавляемая им региональная сеть кинотеатров Mori Cinema является семейным бизнесом. Это ваш совместный проект?
— Павел, я, Алик и Амирхан Аликович владеем этим бизнесом на паритетных началах. В активах у компании уже 12 залов в Петербурге и Красноярске, кстати, идея создании сети кинотеатров принадлежит дяде Амирхану Аликовичу. Он руководит компанией, ежедневным управлением руководит мой брат Павел. Это бизнес, который мы развиваем отдельно от нашего девелоперского направления.
— Mori Cinema — это ваш единственный бизнес, не связанный с девелопментом?
— Недавно я с братом под руководством нашего дяди начал развивать сеть фитнес-центров Wellfit. На начальном этапе мы планируем открывать подобные центры в торговых центрах «Регионов». Кроме того, мне и моему брату принадлежит компания «Регион трейдинг», которая займется производством пельменей. В июне планируется выпуск первой партии продукции под премиальным брендом «Вкусовъ». Этот проект я развиваю совместно с моим двоюродным братом Георгием Намояном, совладельцем компании «Дуняша», выпускающей пельмени и свежезамороженную продукцию. Вложения в этот проект небольшие. В этом случае я выступаю больше как инвестор. Оперативным же управлением бизнеса занимается наш партнер.
— Получается, что развитие бренда «Вкусовъ» — единственный несемейный бизнес?
— Любой бизнес, который начинаем мы с братом, автоматически становится семейным. У нас изначально такая семейная традиция, что все делаем вместе, вне зависимости от того, кто, что и где придумал. На практике доказано, что самый длинный жизненный путь у семейных компаний. В семейном бизнесе есть главное преимущество — отсутствие серьезных корпоративных конфликтов, как это происходит в компаниях, где совладельцы, например, просто друзья.