Что значит резерв на работе
Основы формирования кадрового резерва
В настоящее время руководители, испытывая недостаток в квалифицированных кадрах, начинают формировать на своих предприятиях кадровый резерв.
Финансовая мотивация отличившихся сотрудников в отношении руководителей недостаточна, в этом случае лучшим стимулом является возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
Роль кадрового резерва в организации
Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.
Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно, 
а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.
Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.
Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:
Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.
В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:
Принципы работы с кадровым резервом
Формирование кадрового резерва производится с соблюдением определённых принципов:
Кроме того, работники, формирующие кадровый резерв предприятия, должны выполнять следующие задачи:
Критерии отбора резервистов
Именно тогда достигается оптимальное сочетание профессиональных 
навыков, жизненного опыта и полученного высшего образования. Возраст работника старше 60-и лет — существенный недостаток для введения его в штат управленцев, от такого назначения кадровые специалисты советуют воздержаться.
Также важным критерием является уровень и профиль образования кандидата. Конечно, для руководителя желательным является высшее профессиональное образование по направлению деятельности предприятия. Для управленцев среднего звена, например, менеджеров, достаточным является высшее образование (экономическое, финансовое, управленческое).
Эффективность трудовой деятельности подразумевает качественное исполнение должностных обязанностей, стабильно высокие результаты трудовой деятельности и т.д.
Если при назначении на новую должность эти показатели не будут учитываться, то зачисление в кадровый резерв будет рассматриваться как везение и утратит всякий мотивационный смысл для сотрудников.
Однако, несмотря на всю важность перечисленных критериев, самым важным является стремление соискателя к продвижению по карьерному росту, его самомотивация. Если они у работника отсутствуют, то даже при полном соответствии его имеющейся вакансии подобное назначение вряд ли станет удачным.
Этапы формирования кадрового резерва на предприятии
О получении трудовой пенсии по утрате кормильца читайте здесь.
Сокращение штатов — как поступить в этом случае? Читайте в этой статье.
С какими проблемами может столкнуться работодатель?
Однако, это возможно лишь при соблюдении основных принципов работы с кадровым резервом. Как известно, зачисление в кадровый резерв — это способ дополнительной мотивации работников. Сотрудник после столь высокой оценки его профессиональных качеств ожидает дальнейших событий в виде назначения его на новую, более высокую должность или других поощрительных мер и, если эти ожидания не оправдываются, он испытывает неудовлетворение.
Согласно статистике, большинство недовольных резервистов в итоге уходят в другую компанию, где их заслуги ценят более высоко.
Таким образом, если руководитель принял решение о формировании кадрового резерва, ему необходимо позаботиться о сотрудниках, ответственных за выполнение этой задачи, а также о финансовых затратах, связанных с необходимостью стимулирования резервистов.
«Битва за таланты»: как формировать кадровый резерв компании
Сегодня, когда на рынке труда идет «битва за таланты», а HR-специалист вынужден максимально быстро и в условиях ограниченного бюджета закрывать вакансии, формирование кадрового резерва становится настоящим спасением.
Однако многие компании недооценивают этот инструмент. По данным опроса службы исследований hh.ru, всего 45% российских предприятий ведут внутренний кадровый резерв и 35% – внешний. Остальные либо планируют заняться данным направлением, либо совсем не видят в нем смысла.
Зачем и как создавать кадровый резерв компании
Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.
Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:
Для выбора тактики формирования кадрового резерва (КР) первым делом необходимо проанализировать и подготовить бизнес-стратегию компании. Затем провести исследование причин текучести кадров, выявить проблемные позиции, цикличность увольнений и составить социально-психологический портрет увольняющихся.
Полученные сведения помогут понять, какие сотрудники должны занимать эти должности, как их развивать и определять критерии отбора персонала.
Совет эксперта: Для более объективной оценки можно привлечь внешних экспертов. Профессиональный взгляд со стороны позволяет иначе подойти к решению актуальных проблем, а в некоторых случаях – пересмотреть стратегию кадровой работы и практик.
Различают два вида кадрового резерва: внешний (привлечение соискателей извне) и внутренний или пул талантов (Talent pool) – привлекательный резерв из действующих сотрудников.
Как подготовить внешний кадровый резерв
Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.
Формальный подход к созданию внешнего КР, при котором происходит складирование резюме интересных соискателей до востребования, не принесет результата. Формирование пула резервистов – это сложный непрерывный процесс.
1. Взаимодействие с профильными вузами
Это взаимовыгодное сотрудничество. Компания уже на начальных курсах выявляет перспективных студентов и «взращивает» их для себя. Учебное заведение также получает ряд преимуществ:
2. Работа с подходящими кандидатами, для которых пока нет вакансий
Если ранее соискатели проходили собеседование в компании, заинтересовали работодателя, но по каким-то причинам не были трудоустроены, стоит поддерживать с ними дальнейшую связь. Разумеется, при их согласии.
Отношения с резервистом должны носить активный характер. Можно приглашать его на тематические мероприятия компании, а также регулярно сообщать об имеющихся вакансиях (оптимально – раз в месяц).
3. Работа с талантливыми молодыми соискателями
В эту группу входят кандидаты с высоким потенциалом, но у которых на данный момент не достаточно развиты «жесткие» навыки. Специалистов, как и студентов, можно курировать и помогать им до тех пор, пока они не достигнут необходимого уровня профессионализма. Например, приглашать на бизнес-мероприятия.
Сведения о резервистах вносятся в список, к нему подкрепляются документы, которые кандидаты предоставляли во время отбора (конкурсные работы, результаты тестирования и другие). Указывается дата зачисления в КР и время пребывания в резерве. Не реже 1 раза в полгода HR-служба должна актуализировать имеющиеся данные.
Формирование внутреннего кадрового резерва
Продвижение сотрудников внутри фирмы исключает возможность получить «кота в мешке», в то время как вновь принятый специалист может и не обладать всеми необходимыми характеристиками для эффективной работы. Кроме того, внутренний КР повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на имидже компании.
Процесс формирования КР базируется на 6 основных принципах:
Этапы формирования внутреннего Кадрового Резерва
Этап: Содержание
Важный нюанс
Резервистов не должно быть слишком много. Во-первых, с большим КР сложно работать. Во-вторых, длительное нахождение кандидатов в резерве снижает их мотивацию к продвижению по карьерной лестнице.
Критерии отбора в кадровый резерв
Строго регламентированного списка требований к резервистам нет. К самым распространенным относятся:
Тесты для кадрового резерва: что и зачем должно подвергаться оцениванию
Тестирование решает одну из самых сложных HR задач кадрового отбора – оценку потенциала кандидата, его перспективность и эффективность в новых условиях. Эта процедура значительно снижает риск зачисления в резерв «не того» человека.
Важно:Для принятия решения о внутреннем продвижении сотрудников или зачислении внешних соискателей в кадровый резерв применяются две группы тестов: тесты способностей и оценка потенциала.
Тесты способностей
Данные задачи используются для оценки резервистов при формировании КР и соискателей всех уровней на любом этапе приема на работу.
Как правило, они состоят из 3 блоков:
Оценка потенциала
Их цель – выявление HiPo-сотрудников (от англ. «High Potential» – «высокий потенциал»), то есть наиболее перспективных, замотивированных и результативных.
Потенциал – это совокупность личностных характеристик, мотивов и особенностей мышления, которые позволяют человеку максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться высоких результатов в новых ролях.
В совокупности с тестами способностей тесты потенциала позволяют получить оцифрованный прогноз успешности кандидата на новой позиции.
Вывод
Кадровый резерв – инструмент, который позволяет компании решать большой спектр задач. Целесообразно формировать не только внутренний, но и внешний пул потенциальных сотрудников. Чтобы создать кадровый резерв, необходимо сначала проанализировать бизнес-стратегию компании, а уже после продумывать дальнейшую тактику работы. Оценка резервистов должна проходит по нескольким критериям. Важная роль в этом процессе отводится тестированию.
Кадровый резерв: 5 важных вопросов и 2 правила работы с резервистами
Что такое кадровый резерв
Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».
Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.
Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью — впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.
В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.
Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.
Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв
Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.
Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем ответить на несколько вопросов.
Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?
Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?
Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит. Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.
Это тот результат, который вы хотите получить?
Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?
Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?
Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?
Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?
Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.
Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.
Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.
Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?
Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?
Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.
Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов
Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.
Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.
Резюме
Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно с помощью кадрового резерва.
Если вы ответите на перечисленные выше вопросы, сможете оценить целесообразность подготовки кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли вы допустите серьезные ошибки при реализации этого проекта.
2 правила работы с кадровым резервом
Правила очень просты — опытные руководители пользуются им интуитивно.
Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи сотрудников, которые в перспективе способны занять нужные вам должности. Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды. Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.
Правило 2. Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите. Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем. Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит, но в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.
Всем успехов в работе с кадровым резервом!
Автор: Денис Карандашев
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный
Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.
Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:
При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.
Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.
Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.
Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.
Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.
Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:
Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок.
Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании
Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.
Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.
Шаг 1: определить цель кадрового резерва
Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.
Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:
Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:
Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.
Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.
Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.
Шаг 2: составить модель компетенций
Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.
Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.
В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.
Пример описания содержания компетенций для модели
Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников
Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.
Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».
Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.
Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:
Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников
Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.
Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.
Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.
Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.
Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.
Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).
Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Шаг 5: подготовить резервистов
Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:
Пример программы развития компетенций резервиста
Что может входить в индивидуальный план развития:
Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.
Что ещё важно для формирования кадрового резерва
Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.
Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.
Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.