Что значит политика двойных стандартов
Что такое двойные стандарты, или Почему одним можно, а другим нельзя
Любовь Карась
В одинаковых обстоятельствах кто-то может выйти сухим из воды, а будет наказан. Политика двойных стандартов наблюдается не только в международных отношениях, но и в повседневной жизни. И причина такой несправедливой оценки связана с одним из когнитивных искажений. Рассказываем, почему возникают двойные стандарты, где они проявляются и как с этим бороться.
Откуда взялись двойные стандарты и почему это удобно
Двойные стандарты — это разные принципы оценки субъекта одной и той же ситуации в зависимости от его отношения к участникам и собственных предубеждений. И чаще всего ключевую роль здесь играют расовая принадлежность, национальность, пол, возраст. Одним поступок будет простителен, другие же подвергнутся осуждению. Также эта оценка зависит и от того, бывал ли сам субъект в той или иной ситуации. Причина возникновения двойных стандартов объясняется одним из когнитивных искажений — ошибкой атрибуции.
В социальной психологии под термином «ошибка атрибуции» подразумевают поиск причин поведения других людей. Они могут быть внешними и внутренними. К первым относятся факторы, вынудившие что-либо сделать. К внутренним — индивидуальные характеристики человека.
Например, если незнакомый человек сядет пьяным за руль, его сразу назовут преступником. Если же это совершит знакомый и симпатичный вам человек, то к подобному выводу вы, возможно, придете не сразу (или не придете вовсе). Начнете искать оправдания и делать предположения (например, у него могло произойти неприятное событие в жизни, из-за чего он оказался в таком состоянии).
Двойные стандарты помогают выбирать лучшие, наиболее выгодные условия. То, что запрещено одним, оказывается позволительно другим
Примеры двойных стандартов
Обратимся к ситуациям на работе. Если вы приходите в болезненном состоянии на работу, то ощущаете себя трудягой. Если же это делает кто-то другой, то его, скорее всего, назовут безответственным разносчиком вирусов. При этом смысла от работы в таком состоянии практически не будет.
Другой пример: девушка может обвинить флиртующего с ней коллегу в харассменте, если он ей несимпатичен. Однако обрадуется проявлению внимания со стороны приятного ей мужчины.
Освободиться от двойных стандартов позволяет развитие критического мышления: именно благодаря ему мы учимся объективно оценивать ситуацию и подвергать сомнению собственные суждения. Это, в свою очередь, позволяет составлять более правильную и цельную картину мира — без фейков, стереотипов и навязанных обществом установок.
Что такое двойные стандарты?
В обсуждениях каких-либо новостей, событий, происшествий и т.п. комментаторами используется выражение «двойные стандарты». Что это такое, говоря простыми словами?
Двойные стандарты (или, как их ещё называют, двойная мораль) – это применение на практике дискриминационных подходов к оценке действий и прав групп населения, стран, рас и даже обычных отдельно взятых людей. Если говорить простыми словами, то двойные стандарты – это разные взгляды на одинаковые или очень схожие события. Основной причиной различия взглядов является прямая или косвенная личная заинтересованность (например, персональная выгода или фанатичный патриотизм).
Другой пример – конкретные факты. В 2017 году в Украине была заблокирована социальная сеть ВКонтакте и несколько других популярных российских интернет-проектов. Тогда в правительстве России заявили, что «данное решение нарушает права населения» (Песков), а телеканалы подготовили инструкции по обходу блокировки. В 2018 году было принято решение о блокировке другого популярного интернет-сервиса, Telegram, но уже в России. Официальная причина – отказ в выдаче ключей шифрования (для рассекречивания личной переписки). Подобное нарушение конституционных прав граждан России (тайна личной переписки) не было названо «решением, нарушающим права населения», а за несколько месяцев до этих событий вступил в силу закон «Об анонимайзерах», который предусматривает ответственность для сервисов, которые помогают обходить блокировку ресурсов. Чувствуете разную оценку крайне схожих событий?
Рекомендую ознакомиться со статьёй «Кто такой лицемер?», ведь, именно такие люди чаще всего применяют политику двойных стандартов.
Что значит политика двойных стандартов
На состоявшемся в октябре 1991 года Москве третьем заключительном совещании Конференции по человеческому измерению СБСЕ министр иностранных дел Финляндии заявил, что принцип права на самоопределение выше принципа территориальной целостности. Он имел в виду, разумеется, право руководителей союзных республик отделить свои республики от СССР, потому что нации ССР, напротив, хотели сохранить единое союзное государство, о чем заявили на референдуме еще 17 января того же года. после этого референдума союзные республики поспешили нивелировать его итоги инсценировкой «референдумов о независимости» этих республик. Однако итоги первого и последнего референдума СССР позволяют сделать вывод о том, что итоги последующих «референдумов о независимости» были сфальсифицированы их организаторами.
Высказывание финского политика было горячо поддержано другими участниками западных делегаций. Однако ошибочно видеть в их позиции заботу о благе народов и реальное желание добиваться права наций на самоопределение. Она была проявлением лишь стремления в союзе со своей агентурой в руководстве нашей страны расчленить геополитического противника и полакомиться его финансовыми, трудовыми, природными и остальными ресурсами.
Сотрудники представительства СССР в ООН вспоминают, что в конце 1991 года западные страны бросились наперебой признать независимость бывших советских республик, даже не дожидаясь их формального признания Москвой.
При этом уже с 1988-1989 годов, еще при живом СССР, западные СМИ, в том числе и вещающие на СССР радиоголоса, а также СМИ, подчиненные занявшим сепаратистские позиции властям союзных республик, уже работавшие по западным информационным лекалам, стали называть сепаратистскими… те силы, те свои автономии, которые выступали против выхода из состава СССР. Это кажется тем более удивительным, что происходило еще до провозглашения ими своей независимости.
Такой подробный экскурс в историю понадобился для того, чтобы показать, что двойные стандарты являются не случайным проявлением отдельного направления дипломатии, а глубоко продуманной, сознательной политикой США и их союзников.
Увлеченный широко разрекламированной эпопеей спасения белых китов в Арктике, мир не заметил трагедии народа Южной Осетии, которая кровью своего мирного населения платила кровавую дань за желание сохранить СССР и остаться в его составе.
Ярким примером двойных стандартов является и разница в освещении трагических событий в Южной Осетии, Тбилиси и Прибалтике политиками и СМИ как США и других западных стран. Проводимый Грузией в полную мощность в течение полутора лет геноцид осетинского народа занимал в них в тысячи раз меньше места, чем значительно менее кровавые трагические инциденты в этих республиках.
С этого началось знакомство большинства граждан постсоветского союза с таким новых для них явлением как двойные стандарты в международной политике. И этот двойной стандарт был привнесен именно тогда, когда реальная политика США и стран Запада вопреки нашему желанию грубо вмешалась в нашу жизни и на долгие два десятилетия стала ее мрачной частью.
На словах провозглашая равенство всех наций и народов независимо от их численности, на деле США и западные страны называли светочем демократии попеременно бывших грузинских диктаторов Гамсахурдиа, и Шеварднадзе.
Если до этого кто-то не понял истинной природы базирующейся на двойных стандартах бесчеловечной политики США Запада в отношении малых народов и стран, то после этого с каждым днем оснований доверять им становилось все меньше и меньше, пока они не исчезли совсем.
И конкретные примеры не преминули сыпаться из портфеля внешнеполитического ведомства США, как из рога изобилия.
Но политика двойных стандартов бумерангом ударила и по народам стран, поддержку которых на словах декларировали США и их близкие союзники. Вопреки всем заверениям, на деле США и Запад активно проводят политику подавления их воли, беззастенчиво захватывая природные ресурсы путем навязывания им в руководители своих преданных агентов.
После победоносного завершения принуждения милитаристской Грузии к миру в августе 2008 года США, округлив глаза от ужаса, обвинили в Россию в попытке свержения Саакашвили. При этом они забыли, как сами же свергали неугодных им лидеров в десятках стран мира: Мосаддыка в Иране, Альенде в Чили, Хусейна в Ираке, Милошевича в Сербии, Януковича на Украине и т.д. и т.п.
Вот и сейчас, поддерживают в Венесуэле мятежника Гуайдо против законно избранного Мадуро, зато сами называют мятежным народ Донбасса, который сам выступил против мятежа, приведшего к власти радикальные проамериканские силы. Это еще один красноречивый пример двойных стандартов, когда мятежниками называют тех, кто сам выступает против мятежа, подобно тому, как сепаратистскими называли те автономии, которые выступили против сепаратизма союзных республик.
Мы уже не будем напоминать хрестоматийный пример, когда США и его двоедушные, двоестандарные союзники признали независимость Косово, но осуждают других за признание Южной Осети и Абхазии.
Примеров двойных стандартов США великое множество. Едва ли удастся их перечислить даже бегло в рамках одной статьи. Как тут не вспомнить меткие слова дипломатического представителя России в ООН Виталия Чуркина, сказанные им после очередной высокопарной тирады членов Совета Безопасности ООН от западных стран: «…если бы в нашем зале сегодня впервые появился инопланетянин, то, уверен, что после того, как он послушал бы нашу дискуссию, его сердце переполнилось бы гордостью за членов Совета Безопасности. Какие принципиальные люди! Как последовательно они защищают высокие принципы международного права!».
Он далее обратил внимание на высказывание представителя США, заявившего, что государства должны воздерживаться от использования или угрозы применения силы. Тех США, которые сами занимают первое место в мире по числе военных интервенций в зарубежные страны!
В бытность свою президентом США, Барак Обама в своем выступлении в ООН отметил: «Многие в мире стали относиться к Америке со скептицизмом и недоверием». Он указал, что это происходило из-за «неприятия мировой общественностью определенных политических решений США и мнения о том, что по некоторым ключевым вопросам Америка действовала в одностороннем порядке, не считаясь с интересами других». Из сказанного Обама делает правильный вывод: «Ни одна страна не может и не должна пытаться господствовать над другой. Каждая страна будет идти по пути, который коренится в культуре и традициях ее народа. И я признаю, что Америка слишком часто подходила избирательно к распространению демократии».
Как видим, слова Барака Обамы не положили конец порочной практике двойных стандартов в политике США. Более того, даже на словах осуждая двойные стандарты США, американские лидеры продолжают действовать в духе двойных стандартов!
«А мне можно!»: примеры и последствия двойных стандартов в компаниях
«Я опытный специалист, работаю на фабрике уже 8-й год и вот моя история…
С самого начала своей работы на фабрике, я старался: приходил рано, регулярно задерживался, вовлекался во все процессы. Мне было интересно, мне нравилось то, чем я занимаюсь. Ну и не скрою, у меня были амбиции к карьерному развитию. Я не жалел себя и часто даже в выходные мог дома что-то почертить и доделать. Руководитель мной был доволен, хвалил меня и приводил в пример.
На третий год работы (наконец-то) освободилось место начальника в соседнем подразделении. На то время обо мне все знали, и я реально считался единственным претендентом на вакантное место. Я подал заявку, прошел собеседование и спокойно ждал утверждения моей кандидатуры. Я ничуть не сомневался в том, что выберут меня (ибо некого было больше выбирать), поэтому уже начал собирать вещи и изучать процессы нового отдела.
Но выбрали не меня…. На место начальника была поставлена какая-то родственница директора фабрики, которая до этого работала управляющей в ресторане. Ну я, конечно, расстроился, но с другой стороны, директор вправе назначать кого хочет…
Да и я дурак, сам себя накрутил раньше времени. В общем погоревал недельку и вернулся к своей работе. Этот случай я принял, как урок, который сделал меня сильнее. И я „поехал“ дальше трудиться с удвоенными усилиями.
Спустя полтора года мой начальник освободил свое место, и я уже просто был обязан его занять. Если в первый раз это было другое направление и другая специфика, то сейчас это уже мое родное, в котором я собаку съел (и не одну). На этот раз я пошел напрямую к директору и предложил свою кандидатуру (решил поступить наверняка). Он сказал, что обязательно меня рассмотрит. Мой первый опыт заставлял меня раньше времени не радоваться, и я сдерживал себя как мог, хоть это было и сложно. Не буду долго тянуть… выбрали опять не меня. Директор на место начальника поставил своего друга детства. Как оказалось позже, мой бывший начальник, чье место и разыгрывалось, он также был близким другом директора и также в свое время, по блату, попал на это место.
Что могу сказать…. Я понял, что это все. Можно бы подумать и про увольнение, но в нашем городке это единственная фабрика и я понимал, что адекватной замены я точно не найду, а переезжать мне не хотелось. Кроме того, живу я рядом, зарплата хорошая, требования невысокие. В общем я смирился с этим фактом и просто переключился на семью. Я перестал приходить раньше на работу и слишком активничать. Директор поначалу заинтересовался этим, но я заверил его, что все хорошо и просто теперь нет возможности приходить раньше. Сейчас я выполняю ровно столько, сколько от меня требуют и уже не вижу смысла перенапрягаться. Не подумайте, я работаю хорошо, хотя, конечно, раньше делал намного больше. Мой нынешний начальник мной доволен, а этого достаточно, чтобы считаться хорошим исполнителем. Тем более я понимаю, что на деньгах мои перенапряжения не отразятся (на карьере также…). Отчасти я рад, что благодаря такой несправедливости, у меня открылись глаза и я понял, что в жизни главное не работа, а семья и мои дети. Теперь я стараюсь каждую секунду уделять им. »
Если смотреть со стороны принятия решений, двойные стандарты – это подход к принятию решений, который учитывает дополнительные параметры (неоговоренные, сокрытые, иррациональные, субъективные), которые позволяют уйти от ранее используемой практики/правил/договоренностей. Что это за параметры?
1) Нравится/не нравится
Руководитель – это человек. Соответственно, ему вполне естественно испытывать симпатию к одним и антипатию к другим. Это может базироваться, как на моральных аспектах («Он хороший человек»), так и на физиологических («Такая симпатичная девушка»). И, конечно, не хочется обижать того, кто тебе симпатизирует. И не просто нет желания обижать, такому человеку хочется помогать, быть ласковым, поощрять и всячески способствовать.
Имея дополнительную информацию о подчиненном, руководитель не может ее не учитывать. При этом, часто в учет берется информация, которая никак не относится к делу. К примеру, когда мы затрагиваем тему штрафов, руководитель может одного пощадить по причине «У него трое детей», а на второго наложить максимальный штраф, так как «У него машина стоит в три раза дороже, чем моя».
3) Выгодно/не выгодно
Конечно же, не будем забывать о желании получить какую-то выгоду. Рабочие поблажки и/или назначения можно выгодно продавать («Если я его поставлю на это место, он мне за это…»)
Вы заметили, что руководитель в настроении принимает более мягкие решения? Согласен, в этом нет ничего удивительного. При этом, насколько это правильно в интересах дела и не создает ли это политики двойных стандартов? К примеру, вчера у меня не было настроения, и я от всей полноты душевной наказал опоздавшего Иванова. А сегодня у меня состоялась выгодная сделка, я заработал кучу денег, и опоздавший Петров был встречен моей улыбкой и словами «Я сегодня в хорошем настроении, поэтому тебе повезло»
Бывает, что руководитель сам становится должником и не имеет другого выхода, как «отдать долг» («Он помог устроить мою дочку в Университет, поэтому мне придется…»).
Перечень можно продолжить…
Мы не знаем, какой именно параметр повлиял на решения о назначениях, которые принимал директор фабрики (в истории выше). При этом, Сергей (герой нашей истории) ощутил на себе всю полноту двойных стандартов. Он был уверен, что его заслуги будут учтены и к нему отнесутся справедливо. Они должны были быть учтены. Он хотел быть равноправным участником конкурса на замещение руководящих позиций. Он хотел прозрачности и четких параметров отбора. Но увы… Единственно радует, что для Сергея все сложилось неплохо. Он обрел истинный смысл жизни и счастлив. Ну а директор наказал сам себя. Во-первых, он потерял лояльность и энергию такого сотрудника как Сергей. Во-вторых, другие сотрудники также пересмотрели свое отношение к работе (ведь, если ко мне попала эта история, значит коллеги точно знают о ней). В-третьих, назначенные директором друзья и знакомые скорее всего не сильно добавят результатов фабрике (такие назначения редко заканчиваются хорошо).
Любимчики не «по делам»
Руководители часто заводят любимчиков на основе исключительно личностных предпочтений. «Просто мне этот человек нравится». С ним приятно общаться, он приятно выглядит. И эти «любимчики» становятся внутренними кумирами руководителя. Он с ними советуется, старается всегда их привлекать ко всем проектам, старается быть с ними поближе. Это естественное человеческое желание и поведение.
Все бы хорошо, если бы не интересы дела и необходимость в эффективном достижении результатов. Во-первых, любимчики, зная, что к ним отношение более лояльное, расслабляются. А это напрямую влияет на их результаты и дисциплину. Во-вторых, имея такое привилегированное положение, они захотят немного воспользоваться им в своих целях: будут часто отпрашиваться, попросят денег, попросят повышение…. В-третьих, справа сидящий Иванов, наблюдая за тем, что с кем-то незаслуженно носятся, расстроится и потеряет смысл стараться, либо попробует также, как и другие, втереться в доверие, стать любимчиком и ничего не делать.
Оставляем зло безнаказанным
Имея любимчиков, руководителю приходится закрывать глаза на их проступки. А они это понимают и с радостью этим пользуются. Они начинают себе позволять более вольготное поведение: опоздания, излишние перерывы, прийти к руководителю и сказать ему что-то вызывающее (что, к примеру, не позволяют себе другие). Например, если в компании все называют руководителя по имени отчеству, они могут запросто называть его «Ваня…», «Ванечка…», «Ванюша…».
Самое большое зло от такого раздвоения стандартов заключается в том, что это видят другие. Теряется единая для всех система координат, сотрудники не понимают, что все-таки можно, а что нельзя. Другие сотрудники (не любимчики) начинают также проверять систему: «Что, если я теперь опоздаю. Меня также не будут ругать?». И тут любая реакция системы (руководителя) будет иметь последствия. Так, если система пропустит проступок — это приведет к полномасштабному бардаку, если система не пропустит проступок и накажет виновного — он обидится на двойные стандарты. В любом из случаев руководитель остается в проигрыше.
Дедовщина
При двойных стандартах появляются легкие признаки дедовщины. «Деды» (старослужащие сотрудники или просто любимчики) считают себя таковыми, которые имеют полное право использовать в своих целях новичков. Это может проявляться по-разному: можно передать свою работу новичку и попросить его ее выполнить, можно заставить его каждый день носить кофе, можно унижать,…. Низость поступков таких “дедов” будет зависеть только от их совести и внутренней культуры компании.
«Мне он не нравится»
Рассмотрим личностное отношение не со стороны морали, а со стороны влияния на команду. Руководитель как человек может относиться к сотруднику, как хочет. Я не разделяю мнения, что руководитель обязан любить всех своих сотрудников. Нет, он не обязан любить всех и это его право. Но пока этот сотрудник работает в его команде, отношение к нему не должно отличаться от отношения к другим. И это нужно делать не для того, чтобы угодить конкретному персонажу, а для того, чтобы на разрушить команду.
Руководителю вообще в этом плане очень сложно. Каждое свое действие или бездействие он должен сопоставлять с вопросом: «Как это повлияет на команду?». Он не может показывать свои чувства, не может показывать слабость, не может обижаться, не может кому-то симпатизировать и строить отношения. Он не может это делать открыто. Тем более, он не может прямо показывать свое отвращение к какому-то из сотрудников (не важно, на чем это отвращение базируется). Руководитель — это лидер мнений, окружающих его людей. Они на него смотрят и пытаются быть похожими на него. Все что он любит — они любят, все что он не любит — они не любят. И если руководитель открыто показывает, что ему кто-то не нравится, коллектив будет стараться отстраниться от этого человека.
Конечно, все это относится к настоящему лидеру, которого любят. Но если вы не такой лидер, не расслабляйтесь. Вам также нельзя открыто показывать свою отвращение к кому-либо. Если вы не лидер, ваше отвращение к кому-либо вызовет недовольство в коллективе, что приведет к оппозиции против вас.
Отношение к сотрудникам, которые вам отвратительны, не должно отличаться от общепринятого. Но тут вопрос в другом: «Почему эти сотрудники у вас работают?». Я придерживаюсь мнения, что руководитель это самая ценная «деталька» в компании. Его самочувствие (физическое и эмоциональное) имеет высокую важность. Руководитель, который находится в нехорошем расположении духа не только сам плохо работает, но и вся подчиненная структура у него начинает плохо работать. Компания теряет колоссальные деньги. Поэтому, руководителя нужно оберегать от разных эмоциональных потрясений: если ему не нравится кружка, с которой он пьет кофе — ее нужно поменять, если у него «висит» компьютер — нужно его поменять либо добавить памяти, если его раздражает сотрудник — его нужно убрать. Смирение (готовность безропотно переносить все невзгоды) в этом вопросе принесет только вред. Тем более, это должен быть личный выбор.
Вывод: пока сотрудник работает в компании — отношение к нему должно быть такое-же, как и к другим. Если отношение к нему не может быть такое-же, как к другим — он не должен быть сотрудником компании. Третьего не дано.
Кто громче кричит.
«У меня был яркий случай, когда директор платил столько же моему коллеге, как и мне, при том, что я делал больше. Этому способствовало две причины:
Она сидела рядом с ним в его кабинете и была всегда на виду. Я же сидел отдельно в кабинете моего департамента.
Я был автономен и не мелькал перед его глазами, в отличии от коллеги. Я спокойно сам справлялся со своим участком, в то время, как она постоянно с ним советовалась. Когда случались проблемы, я старался их по-тихому решить сам без привлечения директора. Она же поднимала такую панику, что все вокруг узнавали об этом. И, что для меня оказалось странным, из-за этой паники она создавала такой фон, что все думали “Ах какая она ответственная и вовлеченная”.
Сопоставив эти два фактора, я все понял. Она примелькалась и всегда была у него на памяти. Она занимала серьезный кусок его объектива и он, как следствие, думал, что ее потеря будет невосполнимой. Ну и платил ей намного больше, чем тихому профессионалу, который делал больше. Вот такая психология. »
В компаниях существует такой негласный принцип — «кто громче кричит, тому и дают». На практике он выглядит так — руководитель уделяет больше времени не лучшему и профессиональному сотруднику, а тому:
«На меня правила не распространяются»
Перейдем к руководителю…
Я не буду описывать классические примеры двойных стандартов по отношению к руководителю: опоздания, несоблюдение норм и правил,…. Это все очень плохо и это и так понятно. Вместо этого, я хочу рассмотреть другой, более тонкий, пример двойных стандартов. Он называется — «пока другие работают, руководитель шарится».
“Случай с прошлой работы. Рабочий день в самом разгаре. В коридоре непрекращающийся топот…. Вокруг бегают люди с высоко поднятыми хвостами и горящими ушами. Куда не глянь, все работают: кто-то копошится в материалах, кто-то эмоционально общается с клиентом, кто-то готовит отчет. Настоящий улей. Но если посмотреть вдаль к окну, можно увидеть спокойный островок. Кто-бы там мог отдыхать? Это наш “лидер”, сидит со своим коллегой-другом и пускает сплетни. Хочется подойти и просто добавить «Да, да, мы все равны…»
Сотрудники видят и чувствуют несправедливость, если в течении дня у них много работы и они много трудятся, и в это же время их руководитель непонятно чем занят: как всегда опаздывает, не пришел на работу, смотрит фильм, второй час пьет кофе,…. Они делают следующий вывод: «Есть работники, а есть надзиратели. Наш руководитель — это надзиратель».
Второе дело, если у руководителя и сотрудников мало работы, они все успели и отдыхают. Тогда да, каждый может позволить себе отдохнуть. Это честно! Но мне кажется, что такие ситуации больше исключение. Обычный среднестатистический отдел всегда страдает от того, что какие-то показатели не выполняются (а то и все). Сотрудники ждут от своего руководителя, что он вытянет их из этой ямы неудач, в которой находится команда. Например, если сервис не работает, продукт плохой и клиенты жалуются, это значит, что есть проблема (ограничение в системе), которая мешает сотрудникам нормально работать. Если в такой ситуации руководитель позволяет себе отдыхать — это плохо. Когда есть проблемы — руководитель должен работать усерднее всех. Как капитан во время шторма, быть более мобилизованным.
Давайте подумаем, какие последствия от того, что отдел не выполняет показатели? Правильно, сотрудники не получают премии. Если команда не получает премию, так как не выполняет показатель, она надеется, что именно руководитель вытащит ее из этой пропасти. Люди сидят без денег. Они смотрят на него и ждут, что он сделает что-то. «Стая смотрит на вожака!»
Вывод: если отдел работает не идеально, руководитель должен думать и работать над тем, чтобы отдел улучшился. Он не может отдыхать и довольствоваться тем, что он выполнил все свои задачи из своего чек-листа.
«Не все ли им равно, чем я занимаюсь»
Кому-то все равно. Но только не вашим самым лучшим сотрудникам. Когда руководитель шарится, больше всего страдают наши лучшие сотрудники — «звездочки». Глядя на такого руководителя, они понимают, что он не занимается развитием структуры и с ним добиться успеха не получиться. А так как эти люди пришли сюда не только за деньгами («звёздочки» мотивируются другим: проектами, статусом, развитием), им такая ситуация далеко не безразлична и нетерпима.
Узкое место в процессах
«… Я долго привлекал клиента и с ним осталось только подписать договор и согласовать условия. Деньги уже были у меня в кармане. Но мне пришлось 3 дня ловить руководителя, чтобы он согласовал эти условия. Клиенту, в итоге, я продал, но был на грани»
Когда руководитель шарится — это мешает эффективности процессов. Ведь он наверняка в каких-то процессах выступает в роли исполнителя. Соответственно, когда наступает время выполнять какие-то операции, его нет на месте. Он становится узким горлышком. Это также вызывает недовольство у сотрудников, которые со своей стороны относятся к работе и процессам ответственно.
«Я работаю по 12 часов и мне нужно переключиться»
Возвращаясь к отдыху руководителя, добавлю, что руководитель имеет полное право отдыхать на рабочем месте, если все его показатели и цели выполнены. Особенно, если его результаты обусловлены 12-ти часовым рабочим днем. Но, чтобы не было проблем, сотрудники должны это понимать. Они должны думать так: «Наш руководитель все свои задачи выполнил, цели отдела достигнуты, поэтому он может позволить себе отдохнуть». Но как это «инсталировать» в голову сотрудникам? Объяснить им это будет очень сложно. Ведь нельзя же просто выйти и сказать: «Ребята, я сегодня пришел пораньше и успел всю свою работу сделать к 16:00. Поэтому, я пока посмотрю фильмец, а вы продолжайте работать.» Такая открытость излишняя. Поэтому, я рекомендую избегать подобных словесных объяснений (если вы работаете много, сотрудники и без ваших слов это понимают). В тоже время, я настоятельно не рекомендую особо показывать ваш отдых на рабочем месте. Хоть как-бы вы его не заслужили, останутся те, кто все равно этого не поймет. Поэтому, вы должны это скрывать: хотите посмотреть фильм — смотрите так, чтобы никто это не видел. А лучше не искушайте судьбу и под каким-то поводом уйдите домой и там смотрите.
Итоги
Двойные стандарты — это история с плохим концом. Всегда! Как только в компании появляется прецедент двойных стандартов, последствием всегда будет увольнение. Это будет увольнение ключевых экспертов, которые видя несправедливость, не захотят дальше продолжать с вами работать…, либо это будет увольнение обычных сотрудников, которые наблюдая за рядом сидящим любимчиком, захотят также, как и они, нарушать…, либо это будет увольнение любимчика, когда вы все-таки опомнитесь и захотите реабилитироваться…. Вариант может быть разный, но без потерь точно уйти не получиться.
Будьте осторожны и бдительны. Двойные стандарты часто проявляются в мелочах и могут, даже не являясь таковыми, именно так восприниматься сотрудниками. Например, если вы планируете всем сотрудникам закупить гаджеты, чтобы они смогли более эффективно выполнять новый процесс, закупите либо одинаковые гаджеты, либо лучшие гаджеты отдайте звездам и объясните почему вы так сделали. Если же вы подойдете к этому вопросу попроще и решите просто рандомно раздать (со словами «Пусть повезет лучшему»), это будет негативно воспринято звездами, которые не получат лучший гаджет.
Вообще, в своих компаниях, я практиковал использование прозрачного рейтингования. Я делал рейтинговую таблицу, которая была разделена на 5 блоков (снизу-вверх): недопустимо, плохо, норма, хорошо, отлично. В каждом из блоков я описывал детальные критерии соответствия: что нужно сделать, чтобы оказаться в том или ином блоке. Презентовал это сотрудникам, и все прекрасно понимали, что, если они будут выполнять то-то, они будут в блоке «Отлично» и будут за это получать: лучшие гаджеты, лучшее место в офисе, лучшие проекты… А те, кто попадет в «Плохо» или «Недопустимо» — они будут ограничены в возможностях и будут рассматриваться к замене.
А есть ли случаи, когда руководитель должен прибегнуть к политике двойных стандартов? Об этом читайте в моей следующей статье о демотивации на канале: OS_management