Что значит парадоксально мыслить

Парадоксальное мышление: что это такое и как им пользоваться?

Часть 1

Мой новый клиент многое поставил на кон. Прошли те золотые деньки, когда такие компании, как его собственная, могли сохранять статус-кво и получать прибыль. Компания ощущала недостаток в деньгах, а владелец — явную необходимость внести в работу изменения, которые вызвали бы немедленный скачок прибыли.

Нашу первую встречу он начал с истории, которую я слышала много раз: «Мы боремся. Нам нужно сократить расходы, но, если мы не будем инвестировать, компания погибнет».

«Давайте посмотрим на вашу проблему под другим углом, — предложила я. — Нет такого закона, в котором говорилось бы, что вы должны сократить расходы или инвестировать в развитие компании, не правда ли?»

Он рассмеялся: «Ну разве что законы бизнеса».

Я ответила, что такие законы просто необходимо нарушать. А затем слева на листке бумаги написала «уменьшить расходы», а «инвестировать в развитие» — справа. Между этими фразами я добавила союз «и».

Уменьшить расходы и инвестировать в развитие.

«Разве это возможно?» — удивился клиент.

«Вот над этим мы и подумаем!»

Добро пожаловать в мир парадоксального мышления.

Ясность и преимущества

Парадоксальное мышление — это мышление в стиле «и». Это мышление выявляет пары противоположностей и определяет их взаимозависимость относительно главной цели. В предыдущем примере мы имели дело с парой противоположностей «уменьшить расходы и инвестировать в развитие». Эти противоположности взаимозависимы, потому что обе исключительно важны для достижения цели — процветания организации. Неспособность управлять этой парой противоположностей может привести к тому, что компания уйдет из бизнеса, либо в лучшем случае ее дела медленно пойдут на спад.

Парадоксальное мышление делает возможным сбалансированное управление конфликтующими задачами. Компания хочет прославиться своими инновациями, в то время как клиенты ценят ее за стабильность, а также гарантировать акционерам хороший доход в краткосрочной перспективе и одновременно обеспечить себе здоровье в перспективе долгосрочной.

Даже на этих двух примерах легко увидеть, каким образом неудачное управление важной парой противоположностей заставляет компанию буксовать на месте, а иногда и приводит к краху.

Вооружившись уважением к парадоксу, мы расстаемся с извечной привычкой видеть конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять одну за счет другой. Парадоксальное мышление отвергает известную аксиому, согласно которой один вариант решения всегда предпочтительнее другого, так как правильным может быть только один. Организации не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, все время делая выбор. Страдают их прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Известный драматург Джордж Бернард Шоу на вопрос о том, что необходимо для прогресса, ответил так: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный человек упорно пытается приспособить мир к себе. Таким образом, прогресс зависит от неразумных людей».

Парадоксальное мышление дополняет тот тип мышления, который многие считают естественным. Поэтому если вы, например, привыкли мыслить линейно, то, прочитав эту книгу, вы не научитесь в один момент мыслить парадоксами. Вот как «линейный мыслитель» считает нужным управлять продуктивностью сотрудников: «Сначала я укажу на недостатки работника, а потом похвалю его за достижения». Решение же проблемы управления заключается в том, чтобы сочетать критику и награду, — однако возможность их сочетания понятна далеко не каждому.

К линейным шаблонам парадоксальное мышление добавляет еще один способ взглянуть на альтернативы и результаты. Это значит, что противоположные потребности в критике и вознаграждении следует считать связанными и необходимыми для достижения цели — эффективного управления продуктивностью работников. Иначе говоря, парадоксальное мышление добавляет еще один уровень понимания проблемы, способов ее решения и получения желаемого исхода событий. В нашем примере как только «линейный мыслитель» увидит связь между критикой и вознаграждением и будет сознательно управлять и тем и другим для повышения продуктивности сотрудника, он создаст благоприятную среду для более быстрых изменений поведения работников, поможет им подняться на качественно новый уровень продуктивности. Когда парадоксальное мышление станет частью вашей стратегии решения проблем, появится еще одно преимущество. Вы сами ощутите, когда слишком сильно сосредоточились на одном полюсе в ущерб другому.

Это поможет вам всегда быть сбалансированным. В ситуации управления продуктивностью работников вам, вполне возможно, захочется сосредоточиться на вознаграждении больше, чем на критике. Если вы будете делать это осознанно и не упускать из виду конечный результат своих действий, это поможет вам в будущем. Но если вы не осознаете, что делаете упор на вознаграждении в ущерб критике, то вы лишь создаете проблемы для самого себя.

Парадокс на языке бизнеса

Многие концепции, имеющие отношение к бизнесу, предполагают взаимоисключающие потребности. Например, работа с клиентами подразумевает «проталкивание» какой-либо услуги покупателю и «вытаскивание» его собственных потребностей и желаний.

Переговоры с целью заключения контракта обычно включают в себя двойственные требования: слушать/обращать внимание и говорить/требовать внимания. Однако есть два элемента, которые стоят особняком и воплощают в себе множество важных парадоксов. Это инновации и руководство (лидерство).

В контексте бизнеса инновации затрагивают воображение и логику с упором на то, что является отличным, а что — хорошо знакомым, что практично, а что кажется невероятным, а также другие взаимозависимые противоположности. Майкл Добсон, автор множества книг, в том числе «Креативный прожект-менеджмент» (Creative Project Management), рассказал мне историю об инновациях, относящуюся к самому началу его карьеры:

«Однажды мы с боссом были на ярмарке игрушек в поисках нового будущего хита продаж. Тот год ознаменовала повальная мода на игрушки Cabbage Patch Kids. Мы стояли в выставочном зале одного из гонконгских импортеров, который продавал игрушки Broccoli Patch Kids. Это была ужасная подделка. Я отпустил несколько пренебрежительных замечаний, на что в ответ босс заметил: «Ты должен понимать, что плохо не то, что это подделка. Это некачественная подделка. На этой выставке есть великолепная подделка Cabbage Patch. Посмотрим, сможешь ли ты найти ее». Я смотрел по сторонам несколько часов и не нашел ничего, что отвечало бы описанию моего босса. В конце дня он спросил меня: «В чем фокус с Cabbage Patch?» — «Они становятся вашими «приемными детьми». — «Кого еще ты можешь «усыновить»?» Это была великолепная подсказка. Блестящей пиратской копией Cabbage Patch на выставке того года стали Pound Puppies. Они в точности походили на кукол Cabbage Patch, но при этом были совершенно другими».

Идеальная игрушка — это новый бренд, совершенно оригинальный и в то же время напоминающий что-то еще.

Парадокс, обнаруженный Добсоном, применим к любой компании, вставшей на путь инноваций, начиная от производителей зубной пасты и заканчивая производителями смартфонов. Интеграция подобного парадоксального мышления в разработку нового продукта создает то конкурентное преимущество, которое присуще компаниям, речь о которых идет в этой книге.

Как и инновации, лидерство (руководство) воплощает в себе мириады конфликтующих потребностей, например уверенность и скромность, контроль и делегирование полномочий, приземленность и визионерство. Reinsurance Group of America (RGA) пережила крупные структурные перестройки сначала в 2008 г., а затем в 2011 г. Из-за этих изменений генеральному директору Грейгу Вудрингу пришлось столкнуться с новыми парадоксами руководства. RGA, которая некогда принадлежала Metropolitan Life Insurance, отделилась от Met Life в 2008 г., после того как расширила свое глобальное присутствие за счет создания нескольких новых иностранных филиалов. Затем в 2011 г. компания стала матричной организацией и пошла по пути интеграции систем вместо управления группой страховых компаний с общей отчетностью. В меняющемся мире на первый план вышли конфликтующие потребности контроля и делегирования полномочий. Если бы Вудринг сконцентрировался на контрольной функции, он уничтожил бы предпринимательский дух руководителей отдельных подразделений. Делегируя им слишком большие полномочия, он помешал бы движению корпорации к более согласованному поведению при решении задач.

Исследование кейсов, доказывающих силу парадоксального мышления

А теперь представьте, как эти этапы связаны друг с другом и перетекают один в другой снова и снова. Их связь динамична. После некоторой практики ваше мышление станет гибким, и это обогатит вашу профессиональную жизнь и жизнь в целом.

В этой книге речь пойдет о разных организациях — от местных (локальных) некоммерческих до глобальных компаний с многомиллиардным оборотом. Изучение их борьбы и конечного успеха дает конкретные идеи о том, как заставить процесс, существующий в воображении, работать в вашей собственной организации. Вы увидите, как реально существующие компании идентифицировали важнейшие взаимозависимые противоположности и применили к ним парадоксальное мышление. Читая истории, приведенные на страницах этой книги, вы увидите, насколько хорошо эти организации управляли взаимосвязями между двумя противоположностями и как они постоянно внедряли парадоксальное мышление в свою деятельность.

Источник

Единство противоположностей: что такое парадоксальное мышление

Любовь Карась

Парадоксальное мышление, которое подразумевает совмещение противоположных точек зрения, позволяет взглянуть на старые установки по-новому. Исследование, опубликованное в 2019 году в Journal of Applied Behavioral Science, показало, что такой подход к решению проблем «способствует успехам сотрудников, а также положительно влияет на внедрение инноваций». Заменяя «или» на «и», человек старается совместить противоположности, и в процессе размышления приходит к новым решениям. Т&Р, основываясь на материале BBC, рассказывают о том, как парадоксы способствуют личному и командному прогрессу.

Суть парадоксального мышления

«Противоположности имеют симметричную структуру в том смысле, что они перевернуты, но равны. […] Объединяя противоположности одновременно, можно вовлечь концепции, обладающие четкой симметрией. Поскольку между противоположностями всегда происходит взаимодействие, это динамическая симметрия», — описывал автор.

Элла Мирон-Спектор, доцент кафедры организационного поведения в INSEAD, в ходе своего исследования «Парадоксальные рамки и творческие искры: усиление творчества через конфликт» предложила участникам записать три парадоксальных утверждения. Это могли быть любые мысли, которые казались противоречивыми, но, возможно, верными. Затем она предложила пройти два психологических теста. В первом искали общее слово, связывающее три разные альтернативы. Это помогало обнаружить скрытые связи между различными идеями, что считается важным для многих форм творческого мышления.

В той же статье Мирон-Спектор рассказала о том, что сотрудники, которые думали о противоположных требованиях минимизации затрат и максимизации инноваций, были более креативными, чем те, кто рассматривал только одну цель. Противоречивые требования переворачивали мышление и подталкивали к новым решениям.

Ограничения повышают эффективность

В исследовании 2017 года «Организационный парадокс: проблема в том, как мы думаем о проблеме», опубликованном в Academy of Management Journal, Мирон-Спектор и ее коллеги изучали преимущества парадоксального познания на примере одной крупной компании.

Исследования компании Toyota Motor Corporation показали, что в ее корпоративной культуре множество парадоксов. В статье на Harvard Business review отмечалось, что компания действовала в системе TPS — «жесткая» инновация, которая позволяет постоянно улучшать способ производства автомобилей. Но в то же время Toyota освоила «мягкие» инновации, относящиеся к корпоративной культуре. «Компания преуспевает, потому что создает противоречия и парадоксы. Сотрудники должны работать в среде, где они постоянно сталкиваются с проблемами и вынуждены придумывать свежие идеи. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме», — пишут авторы.

Развитие парадоксального мышления

Идея о совмещении парадоксов лежит в основе «янусианского мышления» — это восприятие противоположных, исключающих друг друга образов или представлений. Этот тип мышления рассматривал Альберт Ротенберг и выявил следующие этапы:

Постановка цели, которая заключается в изменении привычных установок.

Отклонение от обычных, принятых канонов.

Одновременное противопоставление, выявление антитезиса.

Для развития парадоксального мышления обращаться к сложным научным теориям не является необходимостью. Подумайте о привычных вещах. Можно ли устать, если вы сидите? А прочитать 300 страниц за пару часов? Перемещаться, не меняя при этом первоначального положения? В своей колонке на Forbes Джиа Стормс, тренер по развитию лидеров, преподаватель Co-Active Training Institute, предложила сделать несколько шагов к развитию парадоксального мышления:

Следите за своей речью. Такие слова, как «всегда», «никогда», «правильный», «неправильный», «ужасный», «последний», «плохой», «хороший» показывают, что вы попали в ловушку. Фиксируйте эти установки и задавайте себе вопрос: «А действительно ли это так?»

Напишите список парадоксов. Например, вы можете написать: «Я могу заниматься любимым делом или получать хорошие деньги». Затем замените «или» на «и». Затем подумайте о том, как это можно реализовать.

Используйте «да и» вместо «нет, но». Начните с того, что превратите свои «нет» в «да, и». Каждый раз, когда кто-то предлагает сумасшедшую идею, вы можете развить ее, сказав «да, и…».

Ранее вы думали, что вам нужно пожертвовать одним ради другого, но если вы хотите развить парадоксальное мышление, можете найти новое решение. Рассматривайте конкурирующие требования как возможность для роста и источник мотивации. Тогда «или» может превратиться в «и». Допуская сложность и множественность точек зрения, вы открываете возможность проявить творческий подход.

Источник

Сила в противоречиях: почему парадоксальное мышление — это ключ к успеху

Относитесь к разным мнениям с любопытством

Нам всем нра­вит­ся опре­де­лен­ность. При­ят­но на­чи­нать про­ект, в ко­то­ром все друг с дру­гом со­глас­ны. Все мы меч­та­ем ни­ко­гда не спо­рить с дру­зья­ми о про­ти­во­по­лож­ных точ­ках зре­ния. Од­на­ко до­воль­но ча­сто мы все же стал­ки­ва­ем­ся с па­ра­док­саль­ны­ми си­ту­а­ци­я­ми, где слож­но сра­зу опре­де­лить, что пра­виль­но, а что — нет. Еще тя­же­лее ста­но­вит­ся, ко­гда мы по­ни­ма­ем, что оба мне­ния ра­зум­ны и осо­зна­ны. В та­кие мо­мен­ты по­лез­но под­клю­чать «па­ра­док­саль­ное мыш­ле­ние», что­бы объ­ек­тив­но оце­нить про­ти­во­ре­чия и най­ти иде­аль­ное ре­ше­ние. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал BBC о том, как этот на­вык ра­бо­та­ет и как его мож­но ис­поль­зо­вать в ра­бо­те и жиз­ни.

На­блю­де­ние за оче­вид­ны­ми про­ти­во­ре­чи­я­ми поз­во­ля­ет нам раз­ру­шать соб­ствен­ные уста­нов­ки и при­выч­ные взгля­ды и на­хо­дить неожи­дан­ные и со­вер­шен­но но­вые спо­со­бы взгля­нуть на про­бле­му. Воз­мож­но, эта кон­цеп­ция по­ка­жет­ся вам не очень ло­гич­ной, од­на­ко она под­креп­ле­на го­да­ми на­уч­ных ис­сле­до­ва­ний.

Аме­ри­кан­ский пси­хи­атр Аль­берт Ро­тен­берг был од­ним из пер­вых уче­ных, изу­чав­ших этот во­прос. В сво­ей ра­бо­те 1996 года он про­вел ин­тер­вью с 22 но­бе­лев­ски­ми ла­у­ре­а­та­ми, а так­же про­ана­ли­зи­ро­вал ис­то­ри­че­ские сви­де­тель­ства о жиз­ни все­мир­но из­вест­ных уче­ных. Он вы­яс­нил, что каж­дый ре­во­лю­ци­он­ный мыс­ли­тель тра­тил до­воль­но мно­го вре­ме­ни на то, что­бы «ак­тив­но со­зда­вать раз­ные про­ти­во­по­лож­ные друг дру­гу идеи и ан­ти­те­зы».

На­при­мер, Эйн­штейн раз­мыш­лял, как объ­ект мо­жет быть од­но­вре­мен­но в по­кое и дви­же­нии в за­ви­си­мо­сти от по­ло­же­ния на­блю­да­те­ля. Дат­ский фи­зик Нильс Бор пы­тал­ся со­гла­со­вать меж­ду со­бой спо­со­бы того, как атом­ные объ­ек­ты мо­гут при од­них усло­ви­ях дей­ство­вать как вол­ны, а при дру­гих — как ча­сти­цы. Это в ко­неч­ном ито­ге ста­ло на­ча­лом но­во­го зна­ния о кван­то­вой ме­ха­ни­ке. Ро­тен­берг так­же изу­чил био­гра­фии из­вест­ных пи­са­те­лей и убе­дил­ся, что их кре­а­тив­ность и та­лант были за­мет­ны во мно­гом бла­го­да­ря тому, как в сво­ем твор­че­стве они на­блю­да­ли за несов­ме­сти­мы­ми иде­я­ми.

Сила в кон­флик­те

Ко­неч­но, не все мы — бу­ду­щие Эйн­штей­ны или Боры. Од­на­ко ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что «па­ра­док­саль­ное мыш­ле­ние» мо­жет по­мочь обыч­ным лю­дям луч­ше ре­шать по­все­днев­ные про­бле­мы. До­цент ка­фед­ры ор­га­ни­за­ци­он­но­го по­ве­де­ния в IN­SEAD (фран­цуз­ская биз­нес-шко­ла и ис­сле­до­ва­тель­ский ин­сти­тут) Элла Ми­рон-Спек­тор про­ве­ла экс­пе­ри­мент. Она по­про­си­ла лю­дей вы­пи­сать три па­ра­док­саль­ных утвер­жде­ния. Участ­ни­ков пре­ду­пре­ди­ли, что вы­ска­зы­ва­ния мо­гут быть аб­со­лют­но ба­наль­ны­ми: на­при­мер, «от си­де­ния уста­ешь силь­нее, чем от ходь­бы». Им нуж­но было за­пи­сать что-то, что ка­жет­ся на пер­вый взгляд про­ти­во­ре­чи­вым, но, воз­мож­но, все же прав­ди­вым. По­сле это­го Ми­рон-Спек­тор по­про­си­ла участ­ни­ков прой­ти два стан­дарт­ных пси­хо­ло­ги­че­ских те­ста на кре­а­тив­ность: в пер­вом нуж­но было при­ду­мать обоб­ща­ю­щее на­зва­ние для пе­ре­чис­лен­ных слов, а во вто­ром — по­ста­рать­ся при­кре­пить све­чу к стене так, что­бы воск не ка­пал на пол и на стол.

Ока­за­лось, что участ­ни­ки, ко­то­рые до этих за­да­ний про­хо­ди­ли часть с при­ду­мы­ва­ни­ем па­ра­док­сов, на­мно­го луч­ше справ­ля­лись со вто­рой ча­стью экс­пе­ри­мен­та — 35% из них спра­ви­лись с за­гад­кой о све­че. Для срав­не­ния толь­ко 21% кон­троль­ной груп­пы (те, кто не при­ду­мы­вал па­ра­док­сы) смог­ли най­ти ре­ше­ние.

Па­ра­док­саль­ное мыш­ле­ние на ра­бо­те

Недав­нее ис­сле­до­ва­ние Ми­рон-Спек­тор и ее кол­лег по­ка­за­ло, что по­доб­ный экс­пе­ри­мент так­же от­ра­жа­ет­ся в ре­аль­ной ра­бо­те. Уче­ные раз­ра­бо­та­ли опрос­ник для того, что­бы за­ме­рить уро­вень па­ра­док­саль­но­го мыш­ле­ния у участ­ни­ков. Лю­дей по­про­си­ли оце­нить сле­ду­ю­щие утвер­жде­ния:

Участ­ни­ков так­же по­про­си­ли опи­сать, как ча­сто они стал­ки­ва­лись на ра­бо­те с нехват­кой ре­сур­сов (на­при­мер, ко­гда при­хо­дит­ся ра­бо­тать в стро­гих вре­мен­ных или фи­нан­со­вых рам­ках). Их ру­ко­во­ди­те­ли тем вре­ме­нем оце­ни­ва­ли их ра­бо­ту и но­ва­тор­ство.

Как вы, воз­мож­но, уже до­га­да­лись, ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что со­труд­ни­ки с раз­ви­тым па­ра­док­саль­ным мыш­ле­ни­ем луч­ше справ­ля­лись с ра­бо­чи­ми тре­бо­ва­ни­я­ми. Вы­зо­вы с огра­ни­чен­ны­ми ре­сур­са­ми ка­за­лись им мо­ти­ви­ру­ю­щи­ми и вдох­нов­ля­ю­щи­ми, а их ра­бо­та под дав­ле­ни­ем фак­ти­че­ски улуч­ши­лась. Им уда­ва­лось на­хо­дить все но­вые и но­вые ре­ше­ния про­блем в рам­ках сво­ей долж­но­сти. Те же, у кого па­ра­док­саль­ное мыш­ле­ние было на низ­ком уровне, с тру­дом справ­ля­лись с на­пря­же­ни­ем и едва мог­ли под­дер­жи­вать свою стан­дарт­ную про­из­во­ди­тель­ность при нехват­ке ре­сур­сов.

Как это мож­но ис­поль­зо­вать

Одно из са­мых про­стых ре­ше­ний — по­про­бо­вать са­мо­сто­я­тель­но про­ве­сти экс­пе­ри­мент Ми­рон-Спек­тор. Вы­пи­сы­вай­те па­ра­док­сы, с ко­то­ры­ми вы стал­ки­ва­е­тесь, и вни­ма­тель­но их об­ду­мы­вай­те, преж­де чем пе­рей­ти к ре­ше­нию про­бле­мы. Если вы за­стря­ли на сво­ей идее, по­про­буй­те по­дроб­нее изу­чить древ­не­гре­че­ские па­ра­док­сы (на­при­мер, апо­рии Зе­но­на). Воз­мож­но, они по­мо­гут вам.

По­ду­май­те о сво­их ра­бо­чих обя­зан­но­стях — в них уже мо­жет быть мно­же­ство про­ти­во­ре­чий. Ве­ро­ят­но, они все­гда ка­за­лись вам раз­дра­жа­ю­щи­ми, так как они ста­вят в си­ту­а­цию, где чем-то нуж­но жерт­во­вать. По­про­буй­те по­смот­реть на них с дру­го­го угла — воз­мож­но, все же есть ва­ри­ан­ты, в ко­то­рых вы най­де­те иде­аль­ный ком­про­мисс и ба­ланс?

Воз­мож­но, вам ка­жет­ся, что на­ме­рен­но пы­тать­ся удо­вле­тво­рить со­вер­шен­но раз­ные тре­бо­ва­ния — это очень слож­но. Од­на­ко недав­ние ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что люди с та­ким под­хо­дом по­лу­ча­ют на­мно­го боль­ше удо­вле­тво­ре­ния от сво­ей роли в ком­па­нии. Ис­поль­зуй­те же это!

Ко­рот­ко и ясно — это про наш Twit­ter

Источник

Единство противоположностей: что такое парадоксальное мышление

Любовь Карась

Парадоксальное мышление, которое подразумевает совмещение противоположных точек зрения, позволяет взглянуть на старые установки по-новому. Исследование, опубликованное в 2019 году в Journal of Applied Behavioral Science, показало, что такой подход к решению проблем «способствует успехам сотрудников, а также положительно влияет на внедрение инноваций». Заменяя «или» на «и», человек старается совместить противоположности, и в процессе размышления приходит к новым решениям. Т&Р, основываясь на материале BBC, рассказывают о том, как парадоксы способствуют личному и командному прогрессу.

Суть парадоксального мышления

«Противоположности имеют симметричную структуру в том смысле, что они перевернуты, но равны. […] Объединяя противоположности одновременно, можно вовлечь концепции, обладающие четкой симметрией. Поскольку между противоположностями всегда происходит взаимодействие, это динамическая симметрия», — описывал автор.

Элла Мирон-Спектор, доцент кафедры организационного поведения в INSEAD, в ходе своего исследования «Парадоксальные рамки и творческие искры: усиление творчества через конфликт» предложила участникам записать три парадоксальных утверждения. Это могли быть любые мысли, которые казались противоречивыми, но, возможно, верными. Затем она предложила пройти два психологических теста. В первом искали общее слово, связывающее три разные альтернативы. Это помогало обнаружить скрытые связи между различными идеями, что считается важным для многих форм творческого мышления.

В той же статье Мирон-Спектор рассказала о том, что сотрудники, которые думали о противоположных требованиях минимизации затрат и максимизации инноваций, были более креативными, чем те, кто рассматривал только одну цель. Противоречивые требования переворачивали мышление и подталкивали к новым решениям.

Ограничения повышают эффективность

В исследовании 2017 года «Организационный парадокс: проблема в том, как мы думаем о проблеме», опубликованном в Academy of Management Journal, Мирон-Спектор и ее коллеги изучали преимущества парадоксального познания на примере одной крупной компании.

Исследования компании Toyota Motor Corporation показали, что в ее корпоративной культуре множество парадоксов. В статье на Harvard Business review отмечалось, что компания действовала в системе TPS — «жесткая» инновация, которая позволяет постоянно улучшать способ производства автомобилей. Но в то же время Toyota освоила «мягкие» инновации, относящиеся к корпоративной культуре. «Компания преуспевает, потому что создает противоречия и парадоксы. Сотрудники должны работать в среде, где они постоянно сталкиваются с проблемами и вынуждены придумывать свежие идеи. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме», — пишут авторы.

Развитие парадоксального мышления

Идея о совмещении парадоксов лежит в основе «янусианского мышления» — это восприятие противоположных, исключающих друг друга образов или представлений. Этот тип мышления рассматривал Альберт Ротенберг и выявил следующие этапы:

Постановка цели, которая заключается в изменении привычных установок.

Отклонение от обычных, принятых канонов.

Одновременное противопоставление, выявление антитезиса.

Для развития парадоксального мышления обращаться к сложным научным теориям не является необходимостью. Подумайте о привычных вещах. Можно ли устать, если вы сидите? А прочитать 300 страниц за пару часов? Перемещаться, не меняя при этом первоначального положения? В своей колонке на Forbes Джиа Стормс, тренер по развитию лидеров, преподаватель Co-Active Training Institute, предложила сделать несколько шагов к развитию парадоксального мышления:

Следите за своей речью. Такие слова, как «всегда», «никогда», «правильный», «неправильный», «ужасный», «последний», «плохой», «хороший» показывают, что вы попали в ловушку. Фиксируйте эти установки и задавайте себе вопрос: «А действительно ли это так?»

Напишите список парадоксов. Например, вы можете написать: «Я могу заниматься любимым делом или получать хорошие деньги». Затем замените «или» на «и». Затем подумайте о том, как это можно реализовать.

Используйте «да и» вместо «нет, но». Начните с того, что превратите свои «нет» в «да, и». Каждый раз, когда кто-то предлагает сумасшедшую идею, вы можете развить ее, сказав «да, и…».

Ранее вы думали, что вам нужно пожертвовать одним ради другого, но если вы хотите развить парадоксальное мышление, можете найти новое решение. Рассматривайте конкурирующие требования как возможность для роста и источник мотивации. Тогда «или» может превратиться в «и». Допуская сложность и множественность точек зрения, вы открываете возможность проявить творческий подход.

Источник